第1章 目标，以终为始地识别客户价值

Q：为什么团队成员非常努力，但总是效率很低或者绩效很差？

A：以终为始，先明确客户是谁、客户的价值诉求是什么，以实现客户价值为终点设立共同的目标。

“以终为始”最早出自《黄帝内经》，顾名思义，就是一开始就要考虑到最终的结果，以结果为导向确定目标、计划和行动，这样你的努力方向才不会跑偏。在流程管理领域，这同样是非常重要的思维模式。

什么是流程

流程，英文是“process”，也译为“过程”。在一个组织中，很多工作都需要多个部门、多个岗位或多个成员的参与和配合，这些部门、岗位、成员之间会有工作的承接、流转，因此，流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。

在这个过程中，多个部门、多个岗位、多个成员要共同完成一项工作，所以在开始的时候设立共同的目标很重要，这样才能保证所有人工作同向同力。

植树节那天，某领导来视察植树的情况。他走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排，而离他不太远的地方，还有一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪：好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”

“我们在植树啊。”

“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。

“我们三个人一组植树，按照规定的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”

在上面这个故事里面，我们可以看到，每个人的岗位分工都很清楚（挖坑—种树—填土），大部分团队成员也都很努力（挖坑和填土的人都非常尽职尽责），但是团队整体的绩效结果为0。为什么呢？因为流程缺乏明确的目标导向。

类似这种情况在现实中其实大量存在，很多时候员工工作只会延续过去的习惯，因为分工已经固定，每个岗位的负责人都只是一颗螺丝钉，他们不知道全局是什么、终点在哪里，为工作而工作，最终导致工作成效很差！所以管理者的首要任务，就是先厘清流程的目标，然后按照目标来倒排组织团队成员之间的过程协同。

如何设定流程的目标

美国著名的管理学家、也被称为“流程再造之父”的迈克尔·哈默（Michael Hammer）认为：业务流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动。

他的搭档托马斯·达文波特（Thomas Davenport）说：业务流程是一系列结构化的、可测量的活动集合，它可为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。

在上面的两个定义中，我们可以看到，流程的目标，就是为特定的客户创造价值。围绕实现客户价值的目标，进行过程管理优化，形成跨部门、跨岗位的有序、高效协同，这也是一个商业组织存在的意义和流程管理的本质。

AMT通过对各种流程定义的研究，提炼总结出流程的六要素，分别是客户、为客户创造的价值、输出结果、若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）、输入资源（见图1-1）。

这里要注意：很多人一说流程就习惯性地计划从第一步到最后一步分别需要做什么，即按照图1-1从左往右的顺序，先看流程的输入资源，最后看流程的输出结果，可能根本不提价值和客户，这样从一开始就错了。

流程思维的第一个核心就是“目标导向、以终为始”。其体现在流程的六要素上，就是思考的顺序是按照图1-1从右往左倒着来。首先，考虑这个流程的客户是谁；其次，需要为客户创造什么价值；再次，要实现这个价值，应该要有什么样的输出结果；最后，要得到这样的输出结果，需要经过哪些活动及其相互作用，以及需要哪些输入资源。

在围绕“实现客户价值”这样的目标导向下，我们设计流程和开展工作就不会盲目地为做而做。我们需要基于确定的流程客户和价值，再从成本、效率角度，考虑怎样通过流程进行过程的组织协调，才能够更快、更好实现目标。

案例　不同餐饮企业的就餐服务流程对比

对于大部分餐馆来说，就餐流程一般都是“客户点餐—厨房准备饭菜—服务员上饭菜—客户就餐—客户结账—服务员清洁台面”，但是基于不同的客户群体定位，我们可以看到许多餐馆在具体的就餐流程设计上有很大的差异。

我们先来看海底捞的就餐服务流程是怎样给选择吃火锅的客户带来更好的服务体验的。

首先，在客户就餐前，为了规避无聊的等位时间，海底捞提供了一系列饮料零食服务，并且设置了游戏区、儿童乐园等，同时通过网上预约排队和等位信息提醒，尽最大可能让客户减少排队等位的时间。

其次，在就餐过程中，提供让人印象深刻的过程服务。比如拉面师傅的现场即兴拉面，这既体现了菜品的特色，又能通过互动表演，给客户吃饭的过程带来趣味。

最后，在结账离开的时候，服务员都会贴心地赠送一些小礼物，使客户产生满载而归的感觉。

吃火锅客户的主要价值诉求就是与家人或者朋友一起，充分享受整个就餐过程，这一过程不仅包括可口的菜品本身，还包括过程中的一系列服务设计。所以在整个就餐服务流程的设计过程中，海底捞的流程充分体现了“峰终定律”，能让就餐的客户获得极致的体验。

我们再来看看在高铁站和飞机场的餐馆。对这些餐馆来说，核心客户就是因为赶高铁或者赶飞机就餐时间紧张的人群。因此，这些餐馆要更多考虑如何快速出餐以及随时准备方便携带的打包盒满足客户的打包需求。当然，餐馆在菜品的定位上也会选择当地特色菜品，使异地出差的人在离开的时候能再品尝一下当地的特色。

通过上面的案例，我们可以看到，针对不同客户的价值定位，流程管理的关键点完全不同。所以在设计流程的时候，首先需要明确流程服务的客户是谁，并确定流程需要为客户提供怎样的价值。一般来说，流程服务的客户包括外部的客户，如代理商、终端消费者、供应商；内部的客户，如股东、员工；另外，一些审计内控检查类流程的客户会对应外部行业监管机构。找出流程的客户之后，要明确客户的价值诉求是什么，比如大型企业客户更关注产品品质和服务及时性，中小型企业客户可能更关注成本和性价比。不同客户要用不同的流程来处理，如大客户服务流程、小微长尾客户服务流程，还可以对客户做战略取舍，比如当前只考虑服务大型客户，暂时不考虑建立小微长尾客户服务流程等。

明确客户价值后，这个流程的目标就清楚了。围绕这个实现客户价值的流程目标，我们再倒推，将流程横向拉通。要确定在这个过程中，影响客户价值实现的核心要素是什么，比如服务响应太慢是因为“部门墙”严重，每个跨部门的流转都需要多重审批，或者是某个环节的职责定义和业务处理规则不清楚导致经常扯皮。针对这些问题和差距，我们就可以形成对应的流程设计或者优化的正确思路（见图1-2）。

大部分人的惯性思维是“我有什么，我想做什么”，习惯于做自己认为对的事情，而不是客户需要的事情。所以，作为一个管理者，要经常问自己、问团队：“我们的客户是谁？要为客户提供什么价值？目前所做的工作是不是客户所需要的？”在这样的思维导向下，去设计有效的业务流程，才能避免大量无效的工作。

思考一下，行动起来

结合你当前正在从事的一项团队活动，梳理一下这个活动/项目的客户是谁，客户的价值诉求是什么，然后按照流程的六要素，梳理整个活动过程，思考有哪些需要调整优化的地方。