第2章 协同，以流程为中心实现高效协同

Q：什么情况下需要流程管理？

A：多人协作时需要流程管理。流程管理可以让多个人围绕整体目标实现协同共赢。

有组织就有分工，有分工就需要协作，而流程管理的核心就是以实现客户价值的整体目标为导向，推进组织或团队在业务过程中高效协同。所以，只要有多人协作，就需要流程管理。一个人能否和别人协同工作并创造价值，是岗位胜任的基本条件之一。

一位企业家曾形象地比喻：“流程就是业务的接力赛跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅、业务运作速度加快，市场冲刺更有劲头。

在接力赛跑中，专业运动员是怎么跑的呢？前一名运动员准确给棒，后一名运动员提前起跑、准确接棒，接棒的运动员不用回头看，整个接棒过程动作干净利落、一气呵成。不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但是接棒的人没有提前起跑、并行加速，甚至还在原地等待，这样当然不可能取得好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有心思冲刺了。有些人失败以后，不会检讨自己，只会互相埋怨，把责任都推给别人。值得注意的是，夺冠的队伍中未必每一名运动员的奔跑速度都很快，因为夺冠的最重要前提是队员彼此的默契配合和整个流程的顺畅流转。

通过接力赛跑，我们可以总结出实现高效协同的几个关键要点：

●　统一的理念和目标。所有参赛队员都有明确统一的理念和目标，那就是：齐心协力，以最快的速度跑到终点。只有统一的目标才能保证团队同向同力，追求全局最优而不是局部最优。

●　明确的组织分工。在充分考虑每个队员的特点和能力的基础上进行分工，比如善于冲刺的一般安排在最后一棒，跑得慢但是嗓门大的可以做啦啦队队员和后勤保障人员。在接力赛跑中，每个队员都各就各位、各司其职。

●　紧密的团队协作。决定接力赛跑输赢的关键一般都在交接棒环节，即使是队员实力都很强的团队也会在接棒过程中出现失误，与胜利失之交臂。只有在赛前做好交接的动作设计，让负责交接棒的队员多做几次演练和沟通，才能保证更好地协作与配合。

●　及时的信息传递。在接力赛跑的过程中，每个负责下游环节的队员都要对上游环节的即时进度了如指掌，从而决定自己的配合响应时间。在一个团队中，每个队员都要及时沟通、汇报工作进度，以使所有相关人员之间保持信息同步，这也是一个非常重要但容易被忽视的环节。

●　共享的利益机制。高效团队一定是一个利益共同体，“一荣俱荣，一损俱损”，就像接力赛跑最终获取的是团队奖。每一个队员都应为共同的目标和集体荣誉而战，从而形成“共建、共担、共享、共赢”的氛围和机制。

●　合格的流程责任人。负责整个接力赛跑的队长或者教练不仅是团队管理者，更是流程的负责人。负责人应组织所有队员集思广益，推动流程设计、运行、复盘、优化，确保流程的正确有效运行。团队的不断进步与流程责任人的组织协同能力是密不可分的。

对于一家企业来说，所有部门/岗位齐心协力地实现客户价值是其根本目标，所以在管理上，要从以组织/岗位为中心到以流程为中心，从关注分工到关注协作。而协作的基础就是打破组织壁垒，让流程浮现于部门/岗位之上，所有相关部门/岗位围绕着流程的目标和产出协同开展工作，要有统一的目标、明确的分工协作、紧密的工作衔接和信息传递以及相匹配的考核机制，从而保证所有人在高效的过程协同下实现组织目标（见图2-1）。

案例　某制造企业新产品流程的失败

C公司是国内有名的制造业企业，近几年公司获得了快速的发展，但是与行业领先企业比较起来，还是有明显的差距。在每年的销售旺季，行业领先企业会推出一系列的新产品，而且企业内的组织管理流程非常完善，但是C公司总是跟不上市场的节拍。从表面上看，C公司针对新产品开发的流程制作了一本厚厚的流程手册，但是C公司的经营状况并未出现明显的改善，甚至连自己的主要竞争对手都赶不上了。对新产品的市场表现，公司老总总结了八个字“高不上去，低不下来”。具体来讲：

●　 “高不上去”是指价格高上不去。最贵的产品也就刚刚到国际公司中端产品的价格。

●　 “低不下来”是指成本低不下来。由于开发活动脱节，本来是想以低价打压别人的产品，但成本比对手还高。

●　新产品利润比老产品低，不同型号产品之间的利润没有差别。

●　产能冲突，市场反应时间长。

在C公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问介入后发现了两个有趣的问题。

问题一：流程是多还是少？

咨询顾问与运营管理部的张先生进行了非常多的交流，交流中张先生一直强调的一句话是“我们C公司的流程不是太少了，而是太多了，问题就在于流程太多”。但是与企划、研发、销售等部门交流时，他们提出的观点是“C公司的流程不是太多，而是太少了，很多跨部门接口的地方没有明确规定，存在大量的模糊地带”。

问题二：失败的关键不在流程，是执行出了问题？

在讨论问题出现的原因时，运营管理部和研发、生产、销售等部门都一致认为造成新产品开发不成功的关键因素并不在于流程本身，而在于流程执行环节，也就是说其他部门没有很好地执行流程。

企划部说：“新产品表现不佳，研发部和销售部要负主要责任，企划部已经做出了很好的方案，但是研发一两年都做不出广告，销售又总是更改产品的定位，造成新、老产品定位模糊，不同系列的产品‘左右手互搏’。”

研发部说：“关键的原因有两个，第一个是研发部人员太少，企划部、销售部也没有提供有价值的市场信息来指导研发；第二个是在产品设计的初期，邀请生产部、销售部的人来进行评审时，他们都不认真负责，提不出修改意见而只说非常好，但是一旦快要上市了，他们就不断反映问题，把责任都往研发身上推。”

生产部说：“生产部两头受气。研发部老说我们的生产不能有效呈现他们的优秀设计。销售部一边说我们成本太高，一边又提出非常高的品质要求。研发部和销售部还总是不断改要求，我们简直没法生产了。”

销售部说：“新产品没几个好卖的。低端产品成本比同行的售价高、质量好，但是消费者感觉不到质量的差异，更看不到差异的价值。高端产品既达不到国际公司的技术水平，又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年的快速上涨，还是卖老产品比较保险一点。”

流程已经有了，业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？

经过仔细分析，顾问发现了一个深藏的症结：新产品开发流程中，5个部门存在5种差异非常大的想法。

我们发现，从部门的角度来看：每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的，而且都很努力。流程的每个环节都可以称为是成功的，但是整个新产品却没有成功。用公式表达为：企划成功+研发成功+生产成功+销售成功≠新产品成功≠公司成功。每个部门的思维方式可参见图2-2。

问题在哪里呢？对于新产品来说，各个部门定义成功的标准是不一样的。企划部认为成功的新产品是引领生活时尚、技术理念的产品。研发部认为成功的新产品一定要有技术创新。生产部认为我们生产部门决定不了新产品的成功，成本和技术都由设计部门决定。销售部认为成功的新产品一定是销量很高的产品，低价格的产品一定是质量比竞争对手好的产品，能够创新的产品一定是在外观和技术上比竞争对手好的产品。公司总部认为能够树立公司品牌形象的产品都是成功的新产品。

在整个流程中，不同的部门各自定义的新产品的成功标准差别非常大，而且这些标准都是各部门自己认定的一个标准，只是部门内部的一个默认常识，从来没有公开过，也没有和流程中的其他部门交流过。更为关键的是，公司的领导谈及新产品的成功理念时也只是泛泛而谈，并没有让流程上的相关部门确切明白。还有一个奇怪的现象，新产品是否成功的考核对象只有销售部门，其他部门不会被考核。而让销售部门困惑的是，公司考核新产品成功的指标不是公司领导和顾问交流时所谈到的“可以树立公司品牌形象的产品”，而是单纯的新产品的销量和利润率。

从这个案例中我们可以清楚地看到：虽然C公司设置了很多流程，但是流程的设计大部分以部门为中心，导致了大量的部门本位主义，且很多跨部门接口的地方没有明确规定，存在大量的模糊地带，造成跨部门的协作中出现很多扯皮、推诿的现象，缺乏整体目标导向的端到端流程和跨部门协同。同时，各部门没有一致的流程最终产出目标、具体执行和具体决策的统一战略指导思想和理念、相对应的考核激励指标，因此出现执行中的脱节和其他问题。

思考一下，行动起来

结合高效协同的几个关键要点，请你为C公司支招，说明其新产品流程该从哪些方面进行优化？