从“我不懂管理”到“基本法”

企业刚创立时，是没有什么企业文化可言的，很多时候只能靠创业者的能力活下去。随着企业的发展，员工逐渐增多，就需要建立一套管理体系来维持企业的正常运行。所以，企业的文化积累到一定程度，通常就会以一种形式确立下来，以便将企业发展过程中积累的文化，以及对企业发展的要求、对员工的规定等都有条理地记录下来。

像一般刚起步的公司一样，华为最初也没有什么企业文化可言，后来的企业文化都是华为人在实践中一点点摸索、在专业人士的帮助下逐渐形成的。华为的管理体系经历了从没有规章制度可循到各项工作都有制度保障的转变过程。

任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理。”华为管理规范化的历程，就是从一无所知到专业化的过程。

不懂管理，可以借助专业的管理人士

不懂管理可以学，没有哪一个管理者天生就知道怎样去管理一个企业。许多大学开设有专业的管理课程，那些成功的企业也有可供借鉴的经验，关键是看企业有没有向专业化管理转变的决心。

任正非经常说自己不懂管理，华为能发展得那么好，全靠那些专业的管理人才。这不是任正非谦虚，他的领导能力和个人魅力不用多说，但是在管理上可能还真是个“门外汉”。但不可否认的是，任正非善于用人，并且能保持清醒的头脑，知道什么时候应该进行改革，为华为的发展扫清障碍。因此，任正非才会说：

我个人谈不上伟大，我是个普通人，什么都不懂，也什么都不会，只能借助比我更专业和更有能力的人。我们不懂管理，就花钱请IBM公司来帮我们做流程和供应链管理，请Hay公司来做职位评价体系与任职资格体系，我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策、机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达、四肢越来越萎缩的人。华为发生的很多事我都不知道，直到看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生过这么多事。我什么都不懂，我就懂将一桶糨糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。

或许有人会对这样一个成功企业的领导者说出这样的话感到不可思议，但华为在任正非的带领下就是这样走过来的。任正非既非做管理工作出身，也非做通信技术出身，能够带领华为取得如此大的成绩，原因在于他肯学，并懂得如何将华为凝聚成一股巨大的力量。

华为的管理制度是边发展边摸索出来的

华为是一家快速发展的公司，1996年员工就已经达到1000多人。公司的快速扩张使管理成为一大难题，因为人员增长速度快，如何对员工进行公平、公正的评价经常难倒当时的人力资源部人员。后来，为了解决这个问题，华为引进了多家咨询公司。

张建国于1990年研究生毕业后来到华为，当时华为的工作环境还相当艰苦。他是学通信专业的，后来才进入人力资源部成为华为首任HRD（人力资源总监）。

最初，华为的人力资源管理工作是从市场部考评办公室开始的，当时遇到的难题就是怎么分奖金。如果分不好奖金，就会影响员工的工作积极性，而张建国被调来，就是要做好奖金分配工作。当公司发展到1000多人时，发工资成了难题，一到发工资，每个部门都在申请给员工调薪。问题是大部分员工任正非都不认识，他不知道怎么发，没有一个系统的评价标准。

当时公司组建了一个工资改革领导小组，由各个部门的负责人和人力资源部员工等30多人组成。在三四个月时间里，每次开会讨论工资怎么发都没有结果，因为每个部门都觉得自己很重要。

张建国当上人力资源部总监后，任正非告诉他，不要每次都抱一大堆为员工加薪的资料去找上级签字，要有一套评价方法。张建国到香港特别行政区去考察，看中了两家不错的咨询公司。任正非表示两个公司都请，一个在华为总部做，一个在华为旗下的莫贝克公司做，两个公司同时开展工作，看哪个公司的建议更有效。通过咨询，华为人才知道什么叫人力资源架构体系，工资体系该怎样设计。

后来公司结构不断变化，员工职务也在变动，然而工资体系框架建立后仍然是有效的。张建国后来也回忆说：“如果没有这套体系，公司的制度就要经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。”张建国还表示，华为的薪酬体系是“吵出来”的。

华为早期的管理就是这样摸索着进行的，慢慢变成如今其他企业学习的榜样。但是不管华为的制度怎么变，都离不开几大核心价值观，人力资源变革也一样。

（1）以客户为中心。

不管组织结构多么庞大，都应对市场有敏锐的嗅觉和快速的反应能力，准确把握客户需求。

（2）持续艰苦奋斗。

人力资源管理机制建立的重要目的就是不断激活人才，让华为始终保持发展的活力。

（3）坚持批评与自我批评。

华为人从上到下都要有批评与自我批评的意识，不断改进。

创业初期华为主要面向农村市场，进入城市主流市场以后，要想跟中国电信、中国移动等大客户打交道，华为就必须在思想、能力上有所提高。

1996年，任正非对彭剑锋和孙亚芳说，公司进入城市市场之后，很多干部的思想观念和能力跟不上，要引入竞争淘汰机制。当时孙亚芳提出，她先带着市场部所有干部集体辞职，之后由彭剑锋带着专家组对所有人进行测评。这就是当年华为市场部干部“集体大辞职”事件的内幕。

在测评中，被选下去的干部，不管职位高低都被派到基层，没有一个人闹事。在这之后，华为公司干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制正式推行。之后，华为开始了一系列职能优化，以提高公司的专业化管理能力，为后来引进IBM公司搞客户化组织奠定了基础。

华为的改革始终不会偏离公司的核心价值观。在从不懂管理到管理专业化的过程中，华为始终坚持将客户放在第一位，并且将华为的奋斗文化发扬光大。华为市场部干部“集体大辞职”的案例，颠覆了当时的用人观念，但是却为华为提高客户服务能力做出了重大贡献。

《华为公司基本法》：构筑华为的核心价值观

1996年，随着华为业务的继续增长，任正非对华为未来的发展有更长远的打算。但公司领导与员工就公司发展理念等方面的沟通并不顺畅，很多员工的思想无法跟上公司发展的节奏。为了能够让公司上下对未来有清醒的认识，统一内部思想，并建立良好的沟通渠道，任正非提出要对公司的发展进行系统的总结和提炼，建立一套对华为未来发展道路具有指导意义的管理大纲。为此，华为从中国人民大学请来了一批专家着手做这项工作。

1996年年初，彭剑锋、包政、吴春波3位中国人民大学的教授来到华为，为华为提供咨询服务。后来专家小组吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，并成立了华为专家顾问小组，小组成员近10人，彭剑锋为组长。

1996年3月，他们开始起草华为管理大纲。管理大纲起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起做研究。当时，正值《中华人民共和国香港特别行政区基本法》在起草，任正非受到启发，建议将华为管理大纲改名为《华为公司基本法》。

经过一年多的写作，初稿完成。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第8稿。1998年3月，在《华为公司基本法》经过10多次的修改后，最终定稿，从开始筹备到成稿共耗费3年时间。

《华为公司基本法》明确了华为的核心价值观，对华为未来发展的基本经营政策与管理规则具有指导意义，是华为公司价值观体系和管理政策系统。任正非说过：

我们配合缔造了《华为公司基本法》，固然基本法这个观念套在企业上有点大，但基本法辅佐华为明晰了方向，上下获得了共鸣，统一了思想，凝结了人心，使华为员工上下聚焦于方针，“力出一孔，利出一孔”。

有人曾经送给任正非一本19世纪的美国宪法，任正非当即表示，希望《华为公司基本法》能够像19世纪的美国宪法指导美国200多年的发展一样，即便多年后，也能够规范指导华为人的工作，能够将华为的经营经验和智慧传承下去。