从口号文化、工号文化到知识管理

企业提出的口号是企业文化的体现，企业通过这种方式将其倡导的价值理念形象化，潜移默化地影响员工的行为。很多企业的员工在工作中经常可以接触到口号文化，有些企业甚至将口号做成标语张贴在车间、办公区域。员工在工作时，就会不自觉地将企业文化牢记于心。

一些形象的标语可以振奋人心，激励员工奋发图强。但企业需要明白的是，口号文化不能等同于企业文化。口号文化只是从企业文化中提炼的一些便于员工理解又精简的语言，企业文化涵盖的内容要丰富得多。学术界给企业文化下的定义是：

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。

从中可以看出，企业文化是一个更加系统、复杂的工程。如果一个企业只将口号作为自己的文化，而不花精力总结出一套系统的内容，那么这个企业的文化是不健全的。要想形成真正的企业文化，企业就要从口号文化向知识管理转变，因为没有企业文化作为基础的口号也是空洞的。

华为奋斗的初期，为了管理并激励员工前进，提出过不少口号，如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”“板凳要坐十年冷”等，有些到现在仍然是华为的口号。但是华为人知道企业的管理不能仅仅依靠口号，还要有科学的管理体系。华为的口号不是凭空想象出来的，而是从华为的每一次实践中总结出来的。

1996年，华为面临市场部干部“集体大辞职”。由于华为对干部的要求发生了变化，因此很多干部在“集体大辞职”中被降职。华为以此来要求干部能上能下。当时为了鼓励这些员工，任正非对他们说：“要在新岗位上振作起来，不能在自怨自艾中倒下，应该努力爬起来。”“烧不死的鸟是凤凰”的口号就是此时提出来的。

华为在实践中提出过很多口号，而提出这些口号的初衷都是为了鼓励员工克服困难、不断成长、团结起来、多做贡献，这些口号也在当初发挥了积极的作用。一直到今天，这些深入华为人心中的口号依然发挥着重要作用。华为的口号是富有内涵的，每一个口号都是华为企业文化中某一内容的浓缩，因此这些口号才能延续下去。

没有工卡，只要有贡献就能获得报酬

最初，华为的发展受到工号文化的制约，在技术上很难达到世界级的水平。这一方面体现在，华为刚起步时条件不成熟，对人才的管理缺乏科学性，在华为，没有工卡就领不到工资，使得很多具有创造力的人才无法为华为所用。任正非早就意识到了这一点，并且一直在努力打破这种局限，实现公司向知识型管理转变。

2016年5月19日，任正非与华为俄罗斯研究所专家举行座谈会，在华为“心声社区”刊出的《任总与俄罗斯研究所专家座谈纪要》中，就有人对华为的工卡管理提出了问题，任正非也给出了清晰的回答。

问题：“当前华为在俄罗斯的合作项目更多的是基于合同的合作，或者说主要是基于产品的合作，我们缺少科学家的投入，或者说缺少忠诚度，想进一步延伸合作是很困难的，原因有两个：第一，我们很难找到了解我们产品的人；第二，很多科学家是纯科学家，他们对产品缺乏一定的认知度，所以会造成一定的局限性，我们怎样来克服这样的问题？”

任正非：“我觉得你问的这个问题太伟大了，这就是华为公司落后的原因。我们已经在文件上规定了，外研所的拨款不完全由产品线的预算来解决，将来我们会给外研所另外一部分脱离产品线的预算。科学家是为理想而奋斗的，如果用产品线来管理的话，就不会有爱因斯坦了。爱因斯坦如果是一个小小的办事员，怎么会提出相对论，怎么会说光线是弯的，又凭什么预言引力波？如果用华为公司的管理模式，爱因斯坦早就被消灭了，幸亏人类社会不像华为公司这么短视。我们有没有这样的胸怀——以后跟科学家合作时，只要科学家研究的大概方向跟我们是一致的就可以。比如，某位科学家在生物科学方面可能跟我们不一致，但是在量子通信方面可能跟我们一致。我们现在有钱了，只要跟我们的研究方向一致的科学家，我们就支持他，别指望这些科学家都能佩戴我们的工卡，因为他有他的理想，他不想戴我们的工卡，即使戴上我们的工卡每天去打A、B、C（考核KPI），科学家一定是会被打C的。

“如果我们知道谁是科学家，那这个科学家就没有意义了。科学家不就是在某个方面自己最懂，别人都不懂吗？科学家到我们华为公司来，戴上工卡还要考核KPI，就会泯灭了创新性，科学家就是科学家，纯科学家就是纯科学家，你怎么会知道刚进来的那个数学专业的人是一定能为我所用的呢？当然我们在和好多科学家合作的过程中，越来越感觉到他的脉搏跟我们相近了。所以我们可以把他的博士招进来，博士和他的老师如果在研究同一个课题，那我们可以给老师多拨一点款，让老师工作得更自由一些，这样我们就建立了一种联系。即使没有工卡，只要他能给我们做出贡献，就应该获得报酬，我们也应该给他们报酬。

“华为今天的文化是没有工卡就领不到工资，我今天把丁耘和周红带来，就是想从欧洲的研究所包括俄罗斯研究所改革做起，看我们能不能在公司里有一点创新，所以你刚才的问题太伟大了，这正是我们要改革的方向之一。”

正如任正非所说，只要为华为做出贡献，没有工卡也应该获得报酬，这是华为对工号文化的突破。华为的管理创新，就是要吸引来自全世界的人才来提高华为的创造力，让华为的技术走在行业前端。对于不同的人才要有不同的管理方法，就像任正非说的，有些科学家如果每天都戴着华为的工卡，为了KPI耗费时间，就可能磨灭了创造力，发挥不了自身的价值。所以，华为才要逐渐淡化工号文化，探索新型管理方式。

建立全球研发机构，打破工号文化的局限性

任正非说：“未来世界一定是跨学科创新的，但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才，所以胡厚崑提出淡化工号文化。”任正非还表示，要将不同文化背景下的、具有不同思维方式的科学家的思想聚在一起，碰撞出更加绚丽的火花。这是未来发展的趋势，因为一个人的能量是有限的，要将知识集合起来为华为所用。

事实上，华为早就这样做了。华为早就与国内的各大高校联合进行研发，近些年来还在海外建立了多个研究基地，就是为了用全球的科学技术人才不断实现新技术的突破，将知识转化为技术和产品。

华为正式发布的2016年度财报显示，华为在2016年的研发费用高达110亿美元。也就是说，华为每年要给产品开发拨付80亿～90亿美元的经费。

此外，华为对基础科学研究领域的投入每年超过30亿美元，而且是面向全球学术界进行开放式的创新合作。华为在1999年就发起了高校科技基金，也就是后来的华为创新研究计划。该计划现已在全球20多个国家、300多所高校资助了1000多个创新研究项目，有两位诺贝尔奖获得者、100多位IEEE （电气和电气工程师协会）和ACM（美国计算机协会）院士及数千名专家学者参与。在海外的研究机构中，外籍专家占比超过90%。同时，华为还在国内8个城市建立了研究所。

华为在全球范围内广泛吸收优秀的思想，对知识的重视程度在国内的企业中是首屈一指的。华为通过产品赚取利润，然后将利润投入科学研究，推动华为在未来技术、基础科学上的突破。简单来说，就是将钱变成知识，再把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，最后又让知识变成钱。这是一个良性循环的过程，让华为具有持续的市场竞争力。

华为投入研究是需要耐心的，有时候“板凳要坐十年冷”才能出成果，但是华为仍坚持投入，这表明了其对知识的重视程度。任正非早就说过：

华为要越过工号文化，大量支持全球同方向的科学家。华为的投资不具有狭义目的，华为支持科学家是无私的，投资并不占据科学家的论文，不占据其专利和成果，华为只需要有知晓权，不光是对成功结果的知晓权，也包括对失败过程的知晓权。像灯塔一样，你可以照亮我，也可以照亮别人，而且灯塔是你的，完全不影响你进行产业化。

承认和重视知识的价值

要想向知识管理转型，就得先从承认和重视知识的价值做起。华为在创业初期什么都没有，但是任正非重视人才，始终将人才的发展放在优先位置。华为几乎每年都会去各大高校招聘人才，华为的高管团队也大部分是由改革开放早期从名牌大学毕业的一批硕士、博士组成的。也就是说，华为从一开始就重视与这些人才共同成长，并分享成功。

在华为的18万名员工中，80%以上是知识型员工，全球研发人员接近8万人，占总人数的45%。华为将这十几万名知识型员工组织起来，通过各种方式激发他们的内在价值和创造潜能。在实战中，华为让华为人都变成能征善战的将士，并且采取合理的管理方式防止企业“山头主义”的出现，发扬群体奋斗精神。

华为重视知识，就必然要进行知识管理，但是知识分子并不好管。如果管理不好，员工价值得不到体现，人才就会流失。为此，华为在对员工灌输公司核心价值观的同时，也注意与员工分享利益。

为了留住人才，华为早在1990年就推出了内部员工持股计划，给员工分股票，既解决了公司在成长过程中的资金紧张问题，又避免了人才流失。在创业初期，任正非就意识到要与当时的电信巨头们抢夺市场，就要先抢到人才，然后与之一起打拼。得到股份后的知识型员工，不仅是在给华为打工，也是在给自己打工。在利益的驱动下，华为人更乐于奉献，用不断增长的绩效证明自己的能力。

为了鼓励员工持续为华为做贡献，1997年华为又进行了股权改造，实行员工持股分红机制，若持股员工离开华为，则要交回股权，华为会将收回的股权再分配给新员工。

华为现在能够在技术上取得众多突破，是其承认和重视知识价值的结果。早在2008年，华为就成为全球最大的专利申请公司，近些年，其专利成果仍然稳居全球第一，这就是华为重视知识的回报。