不依赖人才、资金、技术的大平台

人才、资金、技术对企业的发展起着决定性的作用，但前提是能对它们进行有效的管理。如果没有一套完整的制度进行规范，打造一个服务于整个企业的大平台，那么任何一项变动都会对企业造成不可估量的影响。

华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，并不是说公司的发展不再需要这些，而是公司要依靠一套科学的管理体系来维持发展，不管谁离开公司都不会影响公司的正常运作，这也是华为在经过初期的个人英雄主义后强调群体奋斗的原因所在。

摆脱“三个依赖”，提高科学决策能力

华为在学习西方先进的管理经验时认识到，企业能够长盛不衰的根本原因在于管理和服务。任正非也认识到，未来华为能够与对手在竞争中取胜的法宝也是管理和服务，而不是人才、资金、技术。因此，华为逐渐摆脱这“三个依赖”，以便能够将更多的精力用于管理建设和加强服务意识上来，为华为在未来的发展保持核心竞争力。

任正非曾在《华为的红旗到底能打多久》中说道：

我们要逐步摆脱对技术的依赖、人才的依赖、资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于人才、资金和技术时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱“三个依赖”，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使人才、资金、技术发挥出最大的潜能。

华为公司过去在发展中依赖个人能力的发挥，在多年的组织变革中逐渐明白，摆脱“三个依赖”，强化组织的整体能力，让组织能够一致对外，才能做出更大的成绩和维持长久的发展。

华为早已不是一个小规模的公司，要管理十几万名员工，就要逐渐向职业化管理模式转变。要做到这一点，就得淡化英雄色彩，淡化对领导者和创业者的个人崇拜。只有实现管理职业化才能真正提高像华为这样一个大公司的运作效率，防止管理内耗拖垮公司。华为引进优秀人才、创新技术，不是为了依靠它们，而是在职业化的管理下，用人才和技术等为公司创造最大的价值。

变革前，华为代表处在组织方面存在三个严重问题：第一，没有统一的解决方案销售部，只有独立的产品部；第二，代表处的用户服务部下面没有统一的工程交付部，网络的交付和维护都是由各个产品部独立进行的；第三，客户群系统部只有客户经理，当客户有需求时，就由各产品部派产品经理配合客户经理去见客户。这种组织形式虽然在华为已经存在20年，但华为变革的决心不会变。

针对以上问题，华为代表处做了三个改变：第一，设立统一的解决方案销售部，负责跨产品的综合解决方案整合；第二，用户服务部下设两个核心部门，一个是工程交付中心——负责网络部署和交付，另一个是维护中心——与客户的网络维护中心对应，负责客户网络的日常运维；第三，做好客户界面，加强客户群系统部的建设，保留客户经理（AR），并在客户群系统内部增加解决方案经理（SR）和交付经理（FR），组成“系统部铁三角”。当为客户服务时，AR、SR、FR就会成立临时的“项目铁三角”。

变革后的代表处能够对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目进行支持。地区部也能够集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。

华为代表处的组织变革是依托整个地区部，甚至公司的力量来达成目标的，这样有利于建立有效的运作平台，高效实施目标管理。与华为几乎同时期起步的公司，并不比华为差，但很多都没有发展起来，其中一部分原因就在于这些公司在后期没有变革管理模式，还是老一套，结果拖慢了公司的发展。

建立大平台，支持精兵作战

华为的发展不依赖人才、资金、技术，在先进的管理制度下，建立了支撑企业发展的大平台。通过大平台的不断完善，推行精兵化的战略，满足更大的业务需求。

华为的组织结构和互联网的组织结构一样，都是大平台运作，而且是功能平台的大规模运作。华为的每个体系都是一个大平台：产品的解决方案，是一个8万人的大平台；市场体系，也是一个大平台；交付体系，也是一个几万人的大平台；供应链体系，也要靠大平台才能承接下来。

华为组织结构主要包括产品线、区域代表处两个大的利润中心体系。产品线研发和产品线营销，没有采购、供应、交付及销售，但对利润负责。区域销售组织没有供应、采购、研发，但是要对收入、利润和现金流负责。这是华为公司在管理中的独特之处，在其他企业中是看不到的。

华为财务部每个月要出一万多张报表，也就是说有一万多个单位，不管是产品线、PDT（产品开发团队），还是代表处、系统部门，都是按照利润中心在运作。这说明华为既能在大平台上运作，又能够进行小单位核算。因此，华为既能发挥大平台的优势，实现资源共享，不断提高专业能力与核心能力，又能发挥前端业务组织、业务单位的精兵作战。

华为的管理结构是特殊的，是适应华为发展的。这是因为华为在学习西方先进企业管理经验的同时，又做了改进。华为认为，未来的竞争就是管理的竞争，只有管理做好了，人才、资金、技术才能发挥应有的作用。谁的管理更加专业化、更先进，谁就可能在未来的竞争中获得更多的优势，华为就是要建立一套无生命的管理体系来支撑它的发展。对此，任正非说过：

我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；二是对人的管理和激励机制。人是有生命的，是会走的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年、千年的巨大财富。这个管理体系经过不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。

任正非认为，华为公司最珍贵的就是无生命的管理体系，这种管理体系是一个大平台，不管公司内的人怎么变，平台始终会运转，华为也就会继续发展。这个平台也是华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，将华为人紧紧凝聚在一起的基础。