灰度：高则抑之，下则扬之

企业的发展要保持灵活性，在有些事情上不仅要妥协，还要进行灰度处理，让企业内部能够始终处于相对和谐的工作氛围中，不能激化矛盾，让企业从内部瓦解。随着市场的变化，企业也需要掌握好灰度，适时应对变化，避免僵化的制度使企业错失机会。此外，企业不能在任何事情上都坚持完美，不管是制度还是产品都有一个逐渐完善的过程，要懂得掌握灰度，让企业有进步的空间，只要坚持完善制度或产品，企业就是在进步的。

开放、妥协和灰度是华为文化的精髓，华为人对待管理不奉行完美主义，而是允许其存在一定的灰度，这是基于华为多年的实践和对很多先进管理理念的提炼总结而提出的。2009年，任正非就在《开放、妥协与灰度》中说道：

一个清晰的方向是从混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间变化的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，就是使各种影响发展的要素在一定时期里达到和谐。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

任正非还对华为人说，要深刻理解开放、妥协和灰度的含义，只有深刻理解它的含义，才能让公司在和谐的氛围中发展。华为和很多企业一样，认为管理不是非黑即白的，只有掌握好中间的灰度才能取得平衡，从而管理好一个企业。当对某些问题争论不休时，就可以将问题引入灰色地带。

掌握好灰度，避免走极端

在企业处理内部矛盾时，很容易出现不公平的现象，员工也容易走极端。矛盾处理不好就会恶化，导致很多事情无法达成一致。企业很多工作需要不同部门之间相互配合，如果沟通不好，就容易起冲突。所以，在加强企业内部沟通的同时，也要掌握好灰度，即便有矛盾也要找到合适的处理方法，不能因相互对立而伤了和气。

华为在管理上强调要有灰度空间，就是为了避免走极端，以一种温和、不发生冲突的方式去解决问题。如何做到这一点，还需要把握好灰度，这个空间要合理，不能过高也不能过低。

任正非深知，走极端往往会适得其反，因此在很多决策上都注意把握灰度，帮助华为平稳度过了变革过程中的艰难时期。

华为在管理上必须具有灰度的重要性充分体现在绩效评价激励与约束上。早在2004年，任正非就认为华为的奖金机制不仅要与收入挂钩，还要将利润考虑进去，因为保持基本的盈利水平是实现奖金机制的前提。这中间就有一个问题，即以利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。处理好这其中的关系，就要掌握灰度。任正非表示：“如何掌握好合适的灰度，是对各级干部能力的挑战。”

任正非多次指出，希望华为人能够真正理解灰度，尤其是干部。任正非相信，在公司上下都了解并认同华为核心价值观的情况下，掌握好灰度，就能实实在在地发挥公司的战斗力，将华为人团结起来，形成一支强大的冲锋队伍。

华为有着严格的管理制度，员工只有在制度规范下才能提高工作效率，公司的效益也才能提升上去。但是严格的管理制度有时过于僵化，灰度管理就可以弥补这一不足，让管理更加灵活化。

华为人认为要做好开放、妥协这两点，关键要掌握好灰度。华为在开放过程中，遭到过不少人的质疑，他们认为华为崛起后会对其他企业进行打压。对此，任正非提醒华为人在面对竞争时也要掌握好灰度，他说：

不能采取狭隘的、在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势，这样只会卡住世界的脖子，这不是我们要走的道路。

这表明了华为开放的态度，也体现了其对灰度的正确把握。要发展就要开放，在发展中妥协也是经常发生的，只有把握灰度才能保证决策的正确性。任正非在2015年华为人力资源委员会干部处人员的座谈会上讲道：

一个不开放的组织，迟早会成为一潭死水。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度，就很难审时度势地做出正确的决策。

灰度管理让华为更具有包容性，这也是华为能够在国际市场上取得很好成绩的原因之一。对灰度的掌握让华为对自己的管理更加自信，并以更加开放的姿态面对外界的挑战。

灰度领导力，体现了管理者的水平

管理者要处理与其他部门的关系，还要处理与员工的关系，甚至要调和员工之间的矛盾，因此能否利用灰度处理好这些关系，就反映出其领导能力。

任正非要求管理者要宽容，并保持开放的心态，这是掌握好灰度必须坚持的。管理者经常是做决策的那个人，若对灰度了解不够，又如何审时度势地做出正确的决策呢？

对此，2015年，任正非在与法务部、董事会秘书及无线员工的座谈会上说道：

如何理解开放、妥协和灰度？不要认为这是一个简单问题。黑和白永远都有固定的标准，而什么时候深灰一点，什么时候浅灰一点？领袖要掌握灰度。

任正非在讲话中表示“领袖要掌握灰度”，这是因为上下级之间容易产生分歧，这时就需要上级能够把握好灰度，采取适中的方式让下级能够沿着正确的方向执行任务。在任正非看来，一个领导人应具备的重要素质是确定方向和节奏，而他的水平就体现在能够把握好合适的灰度上。

为了应对外部的变化，华为自2011年以来一直实行轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理及危机管理的最高行政首长，由郭平、胡厚崑、徐直军3位副董事长轮流担任，轮值期为6个月，任正非花了大量时间来培养这3位轮值CEO。

实践证明，轮值CEO制度既可以为华为培养领导者，又可以避免个人长期执政造成的决策极端化和“山头主义”，这是华为灰度管理的体现。这种制度不同于任何企业的管理制度，它既有借鉴，又有华为自己的特色。对于这种制度，任正非曾说：“如何能适应快速变化的社会，华为实在找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，是需要时间来检验的。”

灰度管理来自华为，任正非用这种管理方式保持了华为的平稳发展和内部的团结。在华为人看来，要想跟上时代的步伐，就必须坚持做好开放、妥协和灰度。