以奋斗者为本

企业的发展需要人才，但是这些人才不能只是摆设，只有将其培养成奋斗者，才能为企业创造更大的价值。与大多数企业招聘的员工一样，华为的员工进入公司时，也都是刚出校门、显得有些稚嫩的大学生。但是只要进了华为的大门，不管什么学历都得让自己快速成为一个吃苦耐劳的人，养尊处优的人在华为是无法生存下去的。

华为的发展是通过华为人不断努力和牺牲自我得来的，不管在条件多么艰苦的地方，只要客户有需求，就有华为人奋斗的身影。华为将“以奋斗者为本”作为企业的核心价值观，就说明这是华为人过去、现在和将来都必须坚持的准则。

奋斗者是华为力量的来源

新员工刚进公司时，华为就会对他们强调公司的核心价值观，让他们理解奋斗的意义，因为这些核心价值观将是他们做事的准则和方向。没有奋斗者，华为就没有力量的来源，因为是奋斗者在为客户创造价值，帮助华为实现价值。任正非欣赏美国的奋斗者文化，在他看来，美国的科技发展能够领先于世界，就是因为有无数的奋斗者前赴后继地奋斗在科技研发战线上，他在《我们向美国人民学习什么》一文中写道：

拼命奋斗是美国科技界的普遍现象，特别是体现在成功者与高层管理者身上。美国科技领先是由数百万名奋斗者推动技术进步、管理进步，以及服务网络的优良服务而取得的。这种例子很多。

任正非希望华为也能被一批批奋斗者推动着前进。事实上，在华为的发展史上，奋斗者层出不穷。

华为一直以来都乐于，并且做到了与奋斗者分享成果。任正非认为，华为要做到“吃水不忘挖井人”，当华为在不断取得成绩时，那些冲锋陷阵的人也要得到应有的回报。

截至2016年年底，华为控股的比例分配中，任正非的个人持股仅占1.01%，工会委员会的持股则高达98.99%，持股的员工人数高达8.5万人。也就是说，在华为有近一半的员工持有公司的股份。而在2009年年底，任正非还持股1.42%，员工持股计划的参与者人数只有6.1万人。几年间，华为的持股人数就增加了2万多人。

华为不断将股权分给员工，就是让员工的奋斗有回报，让员工愿意与华为一起继续奋斗。华为与奋斗者共享利益，并以相应的奖励措施来激励更多的员工坚持做有追求、能创造价值的奋斗者。

发扬长期坚持艰苦奋斗的精神

华为艰苦奋斗的精神不是创业初期才有的，也不是只有在困难时期才能够坚持的，而是华为存在一天，华为人就会艰苦奋斗一天。只有长期坚持艰苦奋斗，才能让华为屹立不倒。不能坚持长期艰苦奋斗的人，职位再高也会被换下来，以便让更有能力的人承担更多的责任。

任正非认为公司是依靠奋斗者打拼出来的，只有不断发扬艰苦奋斗的精神才能持续经营，所以他对华为人说：

艰苦奋斗必然带来繁荣，而繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。

华为提倡的艰苦奋斗不仅是身体上的，更是思想上的。这是要求员工在工作上具有进取的思想，不能毫无目的地工作，要有一个明确的目标。1996年，任正非就在《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》一文中写道：

华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。

不能认同华为的企业文化，不能在思想上与公司一同进步，再努力也是徒劳的。华为对员工强调要不断提高认识、超越自我，要不断创新，否则就会被他人超越。

在“以奋斗者为本”的核心价值观的指导下，很多华为人都能在工作中积极学习新的知识，提升自己，厚积薄发，跟上客户不断变化的需求步伐，从而得到更加丰厚的回报。

华为的奋斗观就是要为客户创造价值，并不断提升自己。在华为，即使再努力，若不出成绩，能力得不到提高，也算不上奋斗。对此，任正非做过解释：

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实、提高自己而做的努力，均叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗。

华为强调每位员工都要长期艰苦奋斗，因为客户的需求是无止境的，努力提升为客户服务的水平，才能始终得到客户的信任。华为现在已经在业界处于领先地位，但任正非始终认为，如果没有危机意识，不能认识到长期艰苦奋斗的重要性，华为将会面临危险。很多知名的大企业成功后都因为没有意识到这个问题，因此陷入了危机。

不让雷锋吃亏，多劳多得

华为对员工坚持以贡献、责任、牺牲精神作为评价标准。华为管理层认为，要想让奋斗精神保持下去，就必须让奋斗者得到合理的回报。只有不让雷锋吃亏，多劳多得，才能使公司在激励机制下保持健康和可持续发展。

2014年，任正非在拉美及大T（大运营商）系统部、运营商BG（业务集团）工作会议的讲话中指出：

华为价值评价标准不要模糊化，要坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们决不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样才会人人想当雷锋。

企业要有效益才能活下去，因此员工要持续发扬雷锋精神，为企业多做贡献。对于不做贡献的人，实行淘汰制。任正非多次表示华为公司要坚定实行末位淘汰制，以促进公司效益增长。企业也应该将效益的一部分拿出来奖励做出贡献的员工，选拔干部也应该将贡献作为一项重要的考核指标。

P3比拼是由欧洲最具影响力的通信权威杂志Connect组织的第三方网络比拼测试，按同样标准对欧洲各运营商网络打分排名。2012年，华为为瑞士客户S网络进行整网搬迁与演进。当时的S网络已经连续几年在P3比拼中垫底，客户高层压力非常大，常因项目进展问题被更换掉。

2013年12月，华为项目组帮助客户网络上了一个台阶，客户网络质量有了明显提升。2014年12月，项目组又帮助客户网络质量达到了最高等级。Connect发布的2014年P3比拼结果显示，瑞士S网络在P3比拼中的排名从两年前的3国10网垫底提升到了语音部分排名第一，总体排名第三。客户CTO （首席技术官）在第一时间打电话给项目组通报喜讯。

项目组连续两年挑战成功，帮助客户实现了飞跃。取得这些成绩离不开那些日夜奋战的员工们，因此，管理团队做出决定，将项目奖励全部分给“攻山头的将士”，最高级别奖励全部给最关键的专家。

对于那些真正做出贡献的员工，华为决不亏待他们。就像案例中所说的，“攻山头的将士”都会得到奖励，“最关键的专家”贡献最大，也因此享受到了最高的奖励。

华为需要奋斗者，也会奖励奋斗者，这样才能做到“以奋斗者为本”。在华为，一个人的劳动所得是由其贡献大小决定的，要想多拿工资，就要多干活，为客户提供高质量的服务。任正非还表示“‘拉车人’要比‘坐车人’拿得多”，他对华为人说：

有些员工累了，可以休息休息，几个月不拿工资，恢复了体力再冲锋。我看到有人“穿马甲”发帖说，配40万股以下豁免退休人员的责任与义务，我觉得可以理解。但配超过40万股以上的人员，如果觉得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能既享受着华为分红，又去外面二次创业，那是不行的。

也就是说，华为对那些正在奋斗中的人会给予更多的奖励，这也是为了促使员工始终坚持奋斗。

华为也十分注重对员工的贡献做出公平、公正的评价，因为只有做到这一点，员工才会认为奋斗是有价值的，并把奋斗当作一种乐趣，持续下去。如果员工做出贡献后不能得到合理的评价，其奋斗的积极性就会降低。