二、西方管理理论的启示

时至今日，西方的管理学理论仍然在发挥作用。无论我们走进雅戈尔的智能工厂，还是特斯拉的车间，都会为其科学管理的流水线效率惊叹。我们走进任何一家国内企业，也会看到市场部、销售部、财务部、人力资源部等名称挂在办公室的门上，这便是我们对一百年前亨利·法约尔（Henri Fayol）的职能分工理念进行参考的成果。

20世纪20年代，西方管理学伴随着工业化大规模生产而诞生，分为古典管理理论、新古典管理理论和现代管理理论3个阶段，在管理方式上分别经历了科学管理、人性管理及系统管理的发展历程。图1.16所示为西方管理理论在历史上的发展进程。

（一） “科学管理”：用大分工和标准化提升效率，用“经济人”需求激励员工

“经济人”假设的核心，是把员工当成个体进行管理，强调奖励和惩罚。

20世纪初，弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出“科学管理”的概念，主张通过推行标准化、流程化的作业方式，提高员工的生产效率，使公司和员工双方都获利。所谓科学管理，包含3大基本要素：时间、方法和工作规则。但科学管理将人视为机器，并不考虑员工在工作时的心理状态。弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为员工工作效率的主要决定因素是薪酬，只要薪酬够多，员工的工作效率就高。

在科学管理理念的带动下，美国上百家企业加入制定最佳工作标准的行列，著名汽车品牌福特公司就是其中之一。福特的管理变革是首先将传统手工作坊升级为生产流水线，然后根据汽车的组装顺序，将不同零件依次放置于输送带上，让工人不必走动只需站立于机器一侧，边生产、边装配，流程的改进大大节约了时间和成本。据说，这套科学的方法使当时流行的福特T型汽车生产效率提高了4000多倍，组装时间由超过12小时缩短至10秒。也正因如此，福特汽车价格降低了58%，让普通家庭可以负担，彻底改变了美国人的出行方式，成为家喻户晓的品牌。

与此同时，大规模生产一方面带来了标准化的管理，另一方面带来了设计组织的全新管理理论。被誉为“管理理论之父”的法国经济学理论家亨利·法约尔提出管理职能应根据专业领域划分，将企业活动分为技术、商业、财务、安全、会计和管理等6类，又将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制5项职能。现在我们的企业中有了更加明确的职能分工，如战略部、市场部、人力资源部、财务部和运营部等，这也是受到了亨利·法约尔当年提出的管理理论的影响。同时期的德国经济学家马克斯·韦伯（Max Weber）提出了至今在许多大企业盛行的金字塔式组织结构，即科层式组织。马克斯·韦伯认为，员工所需参与的决策越少越好，员工要充分信任管理者，员工只需听命于上级，企业就会经营得很好。

（二）霍桑实验：从“经济人”理论到“社会人”理论

“社会人”假设的核心，承认了团队和非物质激励的重要性。员工相互影响，金钱以外的激励——荣誉感、精神激励等也很重要。

“科学管理”被广泛应用，其缺陷日益暴露出来，即工人变成捆绑在流程中和生产机器上的“工具”，只能服从指令，无法主动创造价值，负面效应日益凸显，也越来越引发工人的不满和反对，大罢工、工人运动等历史性事件开始发生。

1927年，著名的“霍桑实验”拉开了新古典管理理论的大幕。这是在西屋电气公司霍桑的工厂内进行的一系列实验，得出了以下结论。

第一，团体归属感产生激励效果。员工认为，工作气氛活泼，可以自由交谈，也可以跟上司与实验者互动，他们是一个社会团体，同时也觉得自己很特别，所以他们想努力工作待在这个团体里，因此产生激励效果。

第二，尊重与认可带来激励效果。员工觉得自己的想法获得了尊重，能参与实验的规划过程，参与管理决策，并且提出的建议最终被公司采纳，可以带来激励效果。

第三，工作满意度带来激励效果。无论外在环境如何，员工喜欢他们特别的工作室，也喜欢提高生产率后能加薪，工作满意度因而大幅提升，带来有效激励。

“霍桑实验”及梅奥（Mayo）提出的人际关系学说，最终证明工人的工作动力不仅是物质激励，还有友情和归属感等社会性需求。由此，管理学激励的重点从泰勒的科学管理，正式转向梅奥的人性管理。梅奥理论的新假定中，有一项就是“薪酬并非唯一的激励来源”。事实也是如此，金钱被发现常常是相对无效的激励因素，这一点在我们的“Why Do WeWork”调研中也得到了验证。

（三）团队动力学：一个团队就是一个动力整体

团队动力学理论，提倡从整体出发去考察团队动力和场域能量。

1939年，德裔美国心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出团体动力学（Group Dynamics）的概念，主要研究团队的氛围、成员关系、领导对团队的影响等。他借用了物理学中“能量场”的概念，来解释环境因素对人类行为的影响，认为行为就是个体与环境（或场域）双重作用的结果。他认为，行为并不取决于过去或将来，而是基于当下的事件和条件，以及个人当下的认知。而这些相互关联的事实组成了一个动力场，称为心理场。心理场就是个人如何看待世界的一个总结。

对于团队动力的问题，库尔特·勒温认为分析应该从整体出发，并尽可能较早地了解整体。库尔特·勒温认为一个团队就是一个动力整体，而整体本身并非各个部分的简单相加，任何部分的改变都会导致整体动力场的改变。团队和团队所处的环境共同构成了一个社会场，团队的行为取决于社会场及其内部关系。

（四）自我实现：自我实现与追求卓越

与中国的君子追求自我管理的理念相似，西方学者也认为人人都有自我实现和追求卓越的核心需求。管理不只要满足员工多层次的需求，还要激发员工自驱的动力。

20世纪50年代，心理学家、社会学者在看到内部变革带来组织效能提升的可能后，纷纷加入研究。组织的关注点由组织设计正式进入组织发展。比较有代表性的观点，来自心理学领域的美国社会心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）和领导力领域的美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的理论。

1954年，“马斯洛理论”的提出进一步说明了人在有物质需求的同时还有精神需求。马斯洛认为，每个人都有基本需求和成长需求，更详细地由低到高分为生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、成长需求、认知需求、审美需求、自我实现需求和超越需求。不同于传统认知，后来的学者在研究马斯洛需求时，认为每层需求并非简单的取代关系，而是层层叠加的关系。满足越多需求的人，可能越处于高层次的需求，但并非必须先满足基本需求，才会出现其他层次的需求。打个比方，吃不饱饭的人，也会有被别人尊重的需求；工资难以支撑生活的人，也会有属于自己的工作成就感。从组织激励视角来看，我们可以看到马斯洛理论从另一个侧面说明人的需求不局限于物质层面，还有社会性、精神及超越等需求。在开放的环境下，个体有内在的潜力去追求“自我实现”，受到认可从而实现自我。

美国人本主义心理学家卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）认为，“生命的过程就是做自己、成为自己的过程”。他认为，每个人都有实现其潜力的内在动机和能力，只要有合适的环境和支持，人们都值得信赖。每个人都会自我激励，富有积极性和创造性。

马斯洛和卡尔·罗杰斯的理论认为，每个人都有自我实现和追求卓越的内在需求。一个组织只要给个体足够的支持，就能驱动个体实现自己所需要的价值。

（五）X、Y、Z理论：从“经济人”到“社会人”再到“自己人”，3种不同的激励理念

日本经济的腾飞，跟它的管理理念有很大关系。过去，日本企业结合长期雇佣的特点，创生出管理领域的“日本模式”。

与马斯洛需求理论同时期，道格拉斯·麦格雷戈提出了X理论与Y理论，与需求层次理论有着某种程度的不谋而合。道格拉斯·麦格雷戈通过对管理者态度的深入观察，得出不同的管理假设，提出不同的领导力风格会带来不同的下属反应。

X理论是基于“经济人”假设而命名的，这也是古典管理理论的假定前提。X理论认为，人之所以工作，是为经济报酬和物质激励的“胡萝卜”+惩罚和强制管理措施的“大棒”的管理方式驱动的。其基本假设是员工是厌恶工作的，因此必须指导或逼迫他们工作。而Y理论认为金钱的激励效果是有限的，人更持久的工作动力来自被尊重和自我实现（高层次需求起激励作用）。也就是说，人愿意承担责任，且会在使命的驱动下主动工作。随着日本经济飞速发展，日本企业管理理念的优势与前者相结合，日裔美国学者威廉·大内（William Ouchi）又提出Z理论。它主张对人的关爱和重视，认为企业需要关心员工，给员工提供长期的雇佣合约，同时让员工充分地参与决策，双方形成一种命运共同体的关系。

X、Y、Z理论都主张提供有效的激励手段。X理论背后是奖励和惩罚，Y理论背后是尊重、使命驱动和授权，Z理论背后则是关爱和长期的合作、信任。表1.2所示为X、Y、Z理论的比较（来自图书《认识商业》）。

这里需要特别提出，Z理论特别像“家人文化”或者“自己人文化”。一旦员工加入企业，便跟企业产生了紧密长期的关系，就像自己人一样，相互依靠，共同进退。

（六）权变理论：“事成”与“人爽”也许可以并存

权变理论证明了管理并不只有一个逻辑，而是一个复杂的动态过程。就好像中国人所讲的和谐和均衡一样，在不同的情境下要用不同的管理方式。

1973年，美国管理学家费德勒·卢桑斯（Fred Luthans）提出权变理论，强调企业是社会系统之一，因此企业采用什么样的管理模式，需要充分考虑外部环境。例如，在经济衰退期，市场供过于求，集权的管理结构会更好；在经济繁荣期，市场供不应求，分权的管理结构更有利。如今，企业每过若干年就会根据环境和战略的变化进行重组和变革，就是在借鉴权变的思想和理念。同样，权变理论也关注优秀群体绩效的问题。

在领导有效性权变理论中，费德勒模型规定，组织情境与领导风格必须匹配，领导效能才会较高。费德勒将领导者与成员的关系、任务结构化程度、领导权力3种权变维度相结合，得到8种不同的环境。首先，领导者需要被自己最“不待见”的同事打分，如果打的分数高，说明其是关系导向型领导，如果打的分数低，说明其是任务导向型领导。而后，领导者需要和团队一起，从3个方面评估自己所处的环境——和员工的关系（好还是差）、工作任务的结构化程度（高还是低）和领导者的权力及威望（强还是弱）。图1.17所示为费德勒领导者有效性权变理论。

根据领导者有效性权变理论，如果工作的标准化程度高（类似麦当劳的工作，或者工厂流水线的工作）、领导和员工关系融洽、领导者的权力大（领导拥有人事、财务等决策权）3个条件都符合，或者在都不符合的情况下，则任务导向型领导更加有效。

类似于麦当劳、肯德基、工厂、快递行业等工作标准化程度高的组织，领导只要搞好员工关系、手里有权力，任务导向型的领导风格比较有效。试想一下你是工地的包工头，工地的工作比较简单，你和员工都是一个村的，关系不错，你也掌握了用谁不用谁的权力，这时只要强调保质保量按时完成任务，你的管理就会比较有效。在这种情况下，一切条件都对你有利，你只需一门心思把事儿做成，就会很有效。

类似于咨询、设计、研发、营销创意等工作标准化程度低的组织，领导和员工关系一般，领导权力也一般，任务导向型领导同样比较有效。试想一下你是IT研发部门的负责人，工作很复杂没法标准化，你和员工的关系不好，你也不掌握人事任免及奖惩等权力，这时你把注意力放在工作任务上（不必为了管理而管理），你的管理会比较有效。在这种情况下，一切条件都对你不利，你不如一门心思把事儿做成，反而更有效。

根据领导者有效性权变理论，如果工作的标准化程度高、领导和员工关系融洽、领导者的权力大，这3个条件中只要有1～2个不符合，那么关系导向型领导更加有效。

试想一下场景一，你是包工头下面的小队长，工地的工作比较简单，但你手里没有用谁不用谁的权力，工人对你也不太服气，这时你要是关系导向型领导，并且善于建立和维护关系，管理则比较有效。在大公司里，很多中层管理者都属于这种情况：手里权力很有限，与员工的关系也一般，工作既不是工地那种标准化程度很高的，也不是研发创意那种个性化程度高的。在这种情况下，管理者如果是关系导向型，则管理会更加有效。

试想一下场景二，你是IT研发部门的主管，工作个性化程度高、标准化程度低，你的权力一般，你和下属的关系也属于正常的同事关系。在这种情况下，你要是关系导向型的领导，管理会比较有效。

如果用最简单的语言解释一下权变理论的核心结论，那就是在一个对管理者十分有利或者十分不利的工作场景中，任务导向型的领导者会更加有效，而在其他工作场景中，关系导向型的管理会更加有效。

权变理论的另外一个重要结论是，如果领导者不适合某个场景，不一定必须替换领导者，而需对该场景的3个条件进行必要的改变，具体包括，改变领导者与员工的关系；提高任务的结构化程度，让任务变得简单、易执行；（通过获得上级更大的授权等）提高领导者的权威。

尽管权变理论不能完全匹配今天组织内部面临的问题，但权变理论为我们提供了一个动态视角。科学管理强调任务导向的流程、规则；而人性管理则强调团队内的人际关系和氛围。权变理论至少证明了两种风格都很重要且各有千秋。这在我们思考领导者对团队动力所起的作用的时候，了解领导者只会“做事”或只会“做人”都不是最佳选择，最好可根据整体的情况调整风格。

（七）系统理论：从系统角度理解组织

古希腊哲学家亚里士多德提出了整体的概念，他说“整体并非部分之和”。有人认为正确的翻译应该是“整体大于部分之和”。他的意思是为什么我们用一个整体来描述事物，因为无论事物由多少部分和多面性组成，它们不只是简单的部分之和，而是某种超越部分的整体。他还说，我们把事物定义或者解释为一个整体是因为它是一个单个事物的定义。

每个组织作为一个整体，是独特的系统。1937年，美籍奥地利生物学家路德维希·冯·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy）提出一般系统理论。他认为，企业是由许多子系统组成的，任何子系统的变化都会影响其他子系统和整个系统，因此需要“整体优化”“合理组合”“规划库存”。这些全新的概念后来也被应用于企业中。复杂系统动力研究最深刻的洞察是，不必直接干预有问题的成员，如果对这名成员所在组织的其他成员一起进行干预，并改变他们的行为，那么系统动力将发生充分变化，有问题的成员也会受到积极的影响。

组织作为一个系统，既有个人也有团队，既有管理者也有被管理者，既有部分也有整体。组织的动力既包括员工的个人动力，也包括整体的团队动力。

从系统的理念出发，当系统中某个部分发生变化的时候，其他部分也会随之变化，以保持系统平衡。当系统失衡时，就会导致崩溃，这个时候，需要从系统的角度，找到根本的原因，才能加以改进。

总体而言，西方的管理理论形成了现代企业管理的底层逻辑。“经济人假设”奠定了科学管理奖惩制度的基础；“社会人假设”及后来的需求层次理论，在科学管理的基础之上添加了人性化管理的因素。权变理论则反映了领导者要根据所处的环境，采取不同的管理风格。同时团队动力和场域能量等理论的发展，让西方的管理理论得到了“形而上”的升华，推动了动力场和系统理论的发展。图1.18所示为西方管理理论的精华。