第二节　战略管理发展历程

1965年，安索夫出版了一本关于战略的著作《企业战略》，这标志着现代企业战略管理理论研究的起点。自此之后，众多学者纷纷投入企业战略管理理论的研究中，这一时期涌现出了多种不同的理论学派。

设计学派。这一学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。他们认为，企业战略的形成应当由企业高层经理主导，并且战略的形成应该是一个精心策划的过程，它既非直觉思维的产物，也非规范分析的结果。战略应当表述得清晰、简明，便于理解和执行。

计划学派。这一学派的杰出代表是安索夫。计划学派认为，战略的形成是一个受控的、有意识的、规范化的过程。战略行为不仅是对外部环境的适应过程，也是企业内部结构化的过程。

定位学派。这一学派的代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为，企业在制定战略时，需要重点进行两方面的工作：一是对企业所处行业的结构进行分析；二是明确企业在行业内的相对竞争地位。

创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个基于直觉思维、寻找灵感的过程。

认知学派。认知学派认为，战略的形成基于处理信息、获取知识和建立概念的认知过程，其中建立概念是战略产生的最直接、最重要的因素，至于在哪一阶段取得进展并不重要。

学习学派。学习学派与其他学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择逐渐形成的，战略可以在组织上下不同层面出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织、密不可分的。

权力学派。权力学派认为，在制定战略时，除了要考虑行业环境、竞争力量等经济因素，还需要特别关注利益团体、权力分享等政治因素。

文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念之中，其形成过程是一个整合企业组织中各种有益因素以发挥整体效能的过程。

环境学派。环境学派强调企业组织在其所处的环境中如何获得生存和发展，其关注点在于引导人们重视环境因素对企业战略的影响。

结构学派。结构学派将企业组织视为一种由一系列行为和特征构成的有机结构体，而战略制定则被视为一种整合过程，即综合其他各种学派观点形成完整的战略体系。

关于企业战略管理的概念，最初是由安索夫在1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。他认为，企业战略管理是指将企业的日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。

1982年，斯坦纳在《企业政策与战略》中指出，企业战略管理是一个动态过程，它涉及确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，并确保这些目标的正确实施，从而使企业使命最终得以实现。

随着时间的推移，战略管理理论学派众多。从相关性的角度，并按时间顺序，一般可以将其归纳为四大学派：规划设计学派、环境适应学派、产业组织学派、核心资源学派。

关于这四个学派对战略管理思维的解读，可以通过以下例子进行比喻：

老鼠问猫：“请问，我该从哪走？”

群猫回答：“这要看你想到哪里去。”（战略：确定未来的发展目标，并据此确定行动的方向。）

老鼠再问：我该怎么走？

属于规划设计学派的猫1回答：你应先订好计划再走。

属于环境适应学派的猫2回答：你可以摸索着走，若走错路就换一条。

属于产业组织学派的猫3回答：你为什么要去那里？是否换一个目的地？

属于核心资源学派的猫4回答：你应先培养走路的能力，然后再走。

笔者对这四个学派关于战略概念的基本定义、基本内外环境假设、代表人物、年代历程及基本方法进行了整理与归纳，如图1.5所示。

一、规划设计学派

20世纪60年代，规划设计学派以安东尼（R.N.Anthony）、安索夫（H.I.Ansoff）、安德鲁斯（K.R.Andrews）等为代表，他们认为：战略是企业能力与商业机会相匹配的选择与计划。业界将三位的思想理论概括为“三安模式”，并强调资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的重要职责。经济组织的战略任务就是资源配置的过程，即资源与机遇的匹配过程。根据“三安模式”，战略规划的基本步骤如下：

①研究组织外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力；

②识别外部的机遇与风险，以及组织内部的优势与劣势；

③确定机遇与资源的匹配；

④进行战略选择，制定战略规划。

规划设计学派所运用的基本战略工具包括伦德（Learned）提出的SWOT分析（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，即优势、劣势、机会、威胁）、波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）、SPACE分析（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，战略地位与行动评价矩阵）等。

规划设计学派主张战略是可以规划并管理的，这为战略管理科学化道路奠定了基础，并为后续的战略理论学派提供了基本框架。至今，它仍然是企业实施战略管理的重要依据。正如法约尔所强调的，计划是管理的首要职能，战略规划或设计在战略管理中同样占据核心地位。尽管在一些企业中，战略规划并未以正式形式呈现，例如在初创企业中，战略规划往往更多地存在于创始人的思维之中。

一般认为，规划设计学派的弱点在于：它假设环境是可预测的，然而实际上环境是不断变化的，因此依据原定假设的战略规划往往不适用，进而引发了对是否有必要根据环境假设开展正式战略规划的质疑。该学派过于注重现有资源与未来环境的匹配，却缺乏创新意识和挑战精神。

正如亨利·明兹伯格所指出的，规划设计学派过于强调企业作为产业中的规则接受者（Rule taker）进行竞争，而较少关注如何有意识地培养企业的特定能力以赢得竞争优势，它也不重视企业长期竞争优势的培养，对于如何通过创新打破规则以获得优势并未提出有效的建议。

二、环境适应学派

20世纪70年代，世界经济环境经历了显著变化，特别是1973年的石油危机，使得动荡的环境动摇了企业对战略规划设计的信仰，即原先认为未来环境是可预测的。在这样的背景下，以环境不确定性为基础的“环境适应学派”应运而生。该学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程应依据环境波动的程度来灵活调整。

奎因（J.B.Quinn）提出的逻辑改良主义（Logic Incrementalism）就是环境适应学派的典型代表。奎因认为，由于决策者深知自己的局限性以及未来环境变化的不可预测性，因此会主动地去尝试获取环境的相关信息，并会使最初的承诺保持为初步的、框架式的，以便在未来根据情况进行修正。这种渐进式的改良有助于克服局限性，促进共识的形成，进而实施战略。此外，林德布罗姆的“摸着石头过河”（Muddling Through）以及沃特斯（J.Waters）的应急战略（Emergent Strategy）同样属于环境适应学派的理论范畴。

明茨伯格认为战略是意外的产物，是对企业应对环境变化所采取的应急对策的总结。总而言之，管理不确定性是企业的核心能力。钱德勒（A.D.Chandler）主张，企业战略应当与环境相适应，即满足市场需要，并强调“组织结构随战略而改变”的原则。伊丹敬之则认为，战略成功的关键在于其适应性。

吉尔斯（W.Giles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”的观点。圣吉（P.Senge）在20世纪90年代进一步发展了这一理论，提出了“学习型组织”战略。该战略基于这样的前提：外界环境在不断变化，组织需要通过持续学习来更新知识，以适应时代发展的步伐（满足市场需求）。然而，这种学习并非仅为了适应与生存，而应进行创造性学习，并进行系统思考。

“学习型组织”致力于员工发展，使其热衷于并能有效适应环境变化和进行自我变革；同时，该理论还强调组织内部应形成“共同愿景”，倡导公开沟通，以确保组织利益高于个人和部门利益。

环境适应学派分析工具的核心是对不确定性环境的深入分析，其中最具代表性的方法是SMFA“试错法”。该方法包含以下四个步骤：

S（Scanning，审视）：关注早期讯号与预警。

M（Monitoring，监控）：观察并追踪环境趋势。

F（Forecasting，预测）：对可能发生的结果进行预测。

A（Assessing，评估）：评估环境变化对企业产生的具体影响。

SMFA方法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表着潜在的可能性，而环境的威胁则是潜在的约束条件。

由于规划设计学派侧重于环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划设计学派关于环境可预测性的不足，因此规划设计学派的代表人物安索夫也将环境适应思想融入自己的体系中，并成为环境适应学派的重要一员。

然而，环境适应学派缺少有效的分析工具。尽管人们认为环境适应学派的思想有其合理性，但实际操作中却感到困难。环境适应学派仅强调组织应采取适应性态度面对环境，而对于企业如何选择行业、如何积累和形成持久竞争优势、如何与同行竞争以及针对不同环境应采取何种策略等问题，并未给出明确答复。

三、产业组织学派

进入20世纪80年代，企业对多变的环境已有了一定程度的适应能力。企业家越来越发现市场结构对企业盈利的影响巨大，产业资本密集和技术密集使得行业进入障碍增大，成功的企业往往来自有吸引力的行业。战略学家纷纷跳出适应环境的战略分析框架，转向寻找有吸引力的行业，并从成本和产品差异化两方面寻求竞争优势。随之出现了以哈佛大学市场营销研究所开发的PIMS方法（Profit Impact of Market Strategy，即战略与绩效分析）和S-C-P分析框架（Structure-Conduct-Performance，结构-行为-绩效）以及迈克尔·波特的竞争战略理论为代表的产业组织学派。

产业组织学派的代表人物均来自哈佛大学商学院，他们认为战略是企业根据行业结构建立自身地位和竞争优势的过程。1938年，梅森（E.S.Mason）在哈佛大学创建了一个产业组织研究组。梅森的弟子贝恩（W.Bain）在其老师的著作《大企业的生产与价格政策》的指导下，于1959年出版了《产业组织》，首次提出了S（结构）-P（绩效）分析工具。随后，谢勒（F.M.Scherev）于1970年出版了《产业市场结构与绩效》，确定了S-C-P框架。他们的研究重点在于：多数市场并非完全竞争，市场结构决定了厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。PIMS方法则列举了市场份额、营销开支、产品质量、研发开支、投资密度等37个战略因素，并认为这些因素可以解释80%以上的企业业绩差异。

迈克尔·波特分别于1980年、1985年和1990年出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部重要著作。与其他哈佛大学教授相似，他们的核心观点是：企业战略必须与其所处环境紧密相连，而行业作为企业经营的直接环境，其结构决定了企业竞争的范围，进而决定了企业潜在的利润水平。迈克尔·波特进一步指出，企业战略的核心是获取竞争优势，而竞争优势的决定因素主要包括两个：一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。

产业组织学派曾受到芝加哥学派的强烈质疑。贝恩认为，行业集中度与利润率、价格呈正相关关系。然而，芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）却对此断言提出反驳，从而动摇了产业组织战略模式的基础。

批量客户化（Mass Customization）则是对迈克尔·波特“战略选择不能脚踏两只船”观点的质疑。这种方式通过实现“零存货”降低了成本，同时，通过个性化、差异化的生产方式满足了客户的多样化需求。

1990年对美国西南航空的研究显示：同行业不同企业之间的业绩差异远大于行业间的差异，这使得产业组织学派过于关注对行业的选择，而忽略了对企业内部因素的分析，从而使其模式陷入困境。

四、核心资源学派

进入20世纪90年代以后，创新成为新经济竞争的主要手段。日本企业的成功使人们认识到内因在竞争中的关键作用，管理学家因此更加重视从企业内部寻找解释企业业绩的理论依据。同时，许多企业由于意识到难以在多个领域都成为世界级竞争者，开始清理非核心业务，出现了“归核化”（Refocusing）的趋势。这些因素共同促使战略学者寻求新的战略理论模式，以应对不断变化的市场环境。

在这样的背景下，资源基础论（Resource-Based View）应运而生。它将企业视为一系列独特资源的组合，而非简单的同质“黑箱”。其基本假设如下：

①企业拥有不同的有形与无形资源，这些资源具备转化为独特能力的潜力。

②资源在企业间是不可流动的且难以复制，这些独特的资源与能力是企业持续获得竞争优势的关键。

③当企业拥有独特、难以复制和替代的资源时，它将相较于其他企业拥有更大的竞争优势。

1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表了题为“公司核心竞争力”的文章，从而奠定了核心竞争力理论的基础。这一理论与资源基础论有相似之处，但更侧重于强调：战略管理的主要任务是培养企业对自身所拥有的战略资源的独特运用能力，即核心竞争力。企业战略管理的关键在于识别、培育、扩散和应用核心竞争力。

然而，核心资源学派也存在一定的局限性。首先，人们难以准确评估，在企业众多资源中，哪一种或哪一组资源对企业的成功起决定作用。其次，该学派缺乏分析工具，导致在实际操作中的指导性不足。此外，它还忽视了对外部环境的分析，尽管外部环境是影响企业竞争力的重要因素之一。最后，核心资源学派也容易忽视如何创造新的资源。

纵观这四种典型的战略管理理论学派，规划设计学派首先确立了内外环境相互匹配的基本战略逻辑和方法。面对环境的不确定性，环境适应学派则主张动态应变和试错总结的原则。随后，规划设计学派也吸纳了环境适应的思想。产品组织学派则突破了适应环境的分析框架，将产业分析置于核心地位，并以竞争战略为重点。核心资源学派则进一步提出，通过培育核心竞争力来赢得长期竞争优势。后两者均属于竞争战略理论模式。

四种学派均基于对环境的不同假设，从不同角度提出了战略管理的思想和方法。规划设计学派和产业组织学派认为环境可预测且相对确定，因此企业应事先制定战略规划或选择有前景的产业。而环境适应学派和核心资源学派则视环境为难以预测，强调企业应灵活调整以适应变化，或培养核心竞争力以应对万变。此外，规划设计学派和核心资源学派更侧重于内部资源和能力的战略重点，而产业组织学派和环境适应学派则更关注外部产业和市场环境。

当前，企业面临的环境不确定性日益加剧，产品及技术创新不断加速，企业间的相互作用也在增强，由此催生了动态竞争战略、敏捷战略等新兴战略思想与理论。然而，每种理论都有其独特的假设和适用场景，既有优势也有局限性。因此，企业应根据自身实际情况，结合战略管理的基本思想、框架和方法，建立适合自己的战略管理体系（见图1.6）。