第2章 思维方式的升级

2.1 6顶思考帽：产品经理和开发人员如何毫发不伤地谈需求

我们常常看到产品经理和开发人员的“段子”，例如“杀死一个开发人员不用枪，只需要改3次需求”“技术人开大会，产品经理能够安然无恙地坐在这里，完全是因为门外有安检”等。

这些调侃说明了产品经理和开发人员之间存在着“不可调和”的矛盾，问题出在哪里呢？其实就是思维方式不同。在第1章讲的黄金圈法则中介绍过产品经理思考的是Why的问题，而开发人员思考的是What的问题。产品经理和开发人员在讨论问题的时候，因为关注点不同，很容易陷入对抗性思维，引发冲突，导致问题的恶化。

解决对抗性思维有效的方法是6顶思考帽（Six Thinking Hats）。6顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺博士开创的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它是一种平行思维方式，即：在同一时间从一个角度或侧面进行思考，接着轮换另一个角度，最后综合思考的结果，可以减少冲突，有助于团队快速达成共识。

该方法强调“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是在寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用6顶思考帽方法，可以将混乱的思考变得清晰，使每个人都变得富有创造性。

在讨论问题的过程中，每个参与人都在经历着思考的过程，在讨论的不同阶段，面对着不同类型的参与者，6顶思考帽方法为主持人提供了理清思路、创造性思考的可能。如图2-1所示，白色、红色、黑色、黄色、绿色、蓝色各代表一种思维。

• 白色思考帽，白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考时关注客观的事实和数据。

• 绿色思考帽，绿色象征着勃勃生机。绿色思考帽，寓意着创造力和想象力，具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

• 黄色思考帽，黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

• 黑色思考帽，戴上黑色思考帽，人们可以否定、怀疑、质疑，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

• 红色思考帽，红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

• 蓝色思考帽，负责控制和调节思维过程，可以控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程并做出结论。

也许有人认为这个方法太简单了，甚至怀疑它的有效性。但一个工具是否有效与简单或复杂没有关系，而且只有简单有效的工具才能被广泛使用。

很多数据表明了6顶思考帽方法的有效性，如缩短1/4的会议时间、提高4倍的思考效率等，适合所有人群使用。

可能有人会觉得自己不擅长带“绿色思考帽”思考，找不到什么有创意的点子。这种情况是存在的。人力资源管理专家玛利亚·梅耶斯总结出了才能4象限，如图2-2所示。

许多人容易给自己设限，认为“我没有这方面的才能”，但事实上人的才能是可以成长、发展的。而且6顶思考帽不是让每个人在不同的角度都成为专家，而是激发不同的可能，不擅长并不代表不能做。

当我们做了6个方面的思考之后，就会形成一张完整的思考地图。该地图就能够帮助我们找出解决问题的最佳路线。

产品、开发和测试人员，在探讨问题的过程中，如果遇到分歧比较大的情况，可以采用6顶思考帽方法，来尝试着解决问题。主持人可选择在一个放松的环境中，如咖啡厅或有零食、饮料的会议室里，引导大家运用平行思考的方式进行问题的讨论。

那么，初学者具体怎么在会议中使用6顶思考帽方法呢？

第1步，判断当前的会议类型。

不同类型的会议，这些帽子的使用顺序不相同。

• 固定顺序。会议议题比较清晰明确，并且希望得到一个明确的会议结论。

• 视实际需要，灵活调整顺序。当会议的流程未事先设定时，该顺序可以更好地满足参加者的需求。

• 可延伸顺序。当讨论的问题比较复杂，难以预先设定程序或需要较长时间思考时，选用可延伸顺序。

我们后面以“固定顺序”来给大家具体讲述如何使用6顶思考帽方法。

第2步，明确会议目的。

例如：工作总结与回顾、战略规划、过程完善、解决问题、观点达成一致等。

第3步，根据固定的帽子顺序展开会议。

以下是解决问题型会议的6顶思考帽的使用顺序。

• 选出“蓝帽”。“蓝帽”负责会议主持、引导讨论、会议总结，一般由主持人担任，职责包括为会议选择帽子的顺序、给每顶帽子分配时间、记录每顶帽子的内容、在帽子使用中进行时间控制。“蓝帽”可以适当引导与会者进行讨论，例如，“你对这个问题的‘黄帽思考’是什么？”“我知道你喜欢这个想法，但让我们看看你的‘黑帽思考’是什么？”等。

• “蓝帽”主持会议，用特定颜色的帽子思考。当“蓝帽”宣布进入“黄帽思考”阶段后，针对“请对某某提出的观点给出你认为的价值”，每个人都应该努力使用“黄帽思考”，不管自己是否喜欢。不能因为你不喜欢某个观点而保持沉默，因为帽子并不是对思维者或者他们所偏好的思维方式的描述。另外，不允许任何参与者没有经过“蓝帽”允许而自作主张地发表用某顶帽子思考的观点，因为若要高效，必须有规则。

• 人人都参与贡献观点。有些人可能会习惯于自己特定的帽子思维，如黑帽，这样在使用其他颜色帽子思考的时候，他就会选择保持沉默，这是不可以的。避免出现这种状况的办法就是“蓝帽”主动要求某人使用指定颜色的帽子思考并说出他的观点，这样轮流下来，每个人都有机会被问到对某事件的思考。

通过以上步骤，每个参与会议的人，不论是产品经理还是开发人员，都会在同一时间、在同一维度上思考，进行某种程度上的“换位思考”，从而改变自己固有的经验主义和“有色眼镜”的思维方式，打开自己的思路，彻底释放自己的心智，接受不一样的观点，尝试新的思考问题的方式。

技术人员和产品经理在讨论需求的时候，不妨试试6顶思考帽方法，放下情绪和个人偏见，从事物的各个方面进行思考，展开充分的讨论，看看这个需求是否对公司有利、是否对用户有利。