1.5 如何将MRP和看板管理结合使用

解读与分析

精益生产方式的关键一点是企业各供应商能实现“精益”供货，即按需要及时供货。使整个交错并行的供应链实现“精益”，其过程可想而知是非常漫长的。不管企业的精益生产改造深度如何，只要存在采购周期长的原材料/零部件，就得依赖基于推进式生产方式的MRP，计算出合理的采购提前期和采购量，以保证生产的正常进行。所以对于选择精益之路的企业而言，如何架起“精益”与MRP之间的桥梁非常重要。

1．MRP与看板管理之间的差异

（1）主生产计划。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解、组合成具体的主生产计划，利用模拟功能，还可以预计主生产计划发生改变后造成的影响。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

（2）物料需求计划。MRP系统可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确地得出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化进行修改和反馈信息。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料采购提前期内的稳定。虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的物料需求日期和数量则完全由看板来体现。

（3）能力需求计划。MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告，然后根据负荷报告分析结果调整主生产计划。需要注意的是，在反馈、调整的过程中，人工参与是很多的，因为现在MRP系统还不能自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足的情况。看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与制订能力需求计划。实行看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断改进来消除问题。

（4）仓库管理。使用MRP系统的企业在仓库管理方面的优势通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记账的可靠依据，从而提高了整体工作效率。采用看板管理方式后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分地解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，生产线又没有预先按照计划时间进行物料需求计算，故在生产活动发生时通过看板传递到仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板突然增多时就会发生缺料情况。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时产生物料需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

（5）生产线在制品管理。使用MRP系统的企业对在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是MRP系统是一个推进式生产系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理困难的现象。实现准时化生产的企业要想将在制品数量控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

（6）技术支撑．因为MRP系统在企业的计划层次运行，是基于现有的生产情况运行的，所以对企业的生产设备和技术改进没有新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP系统提高整体管理水平，获得效益。有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了在实践中的失败。单纯采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出，具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

（7）人员素质要求。MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训，使用计算机系统来取代手工作业。实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工尽快解决生产过程中的各种突发问题，保证生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质的要求高于MRP。

（8）适用行业。MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类制造企业都能使用MRP系统管理生产、采购、仓储、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才适用，典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想，如杜绝浪费和过量生产、柔性生产、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

2．MRP和看板管理相结合的模式

MRP和看板管理各有所长，也各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，所以在生产过程中不可避免地会出现各自的缺陷。之后人们想将二者结合起来使用，充分发挥各自的长处，避免各自的短处。

（1）用MRP系统制订维护主生产计划。在当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要使用能迅速制订满足各方面要求、真正可行的主生产计划的系统。仅仅依靠手工作业的方式制订主生产计划是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP系统。

（2）用MRP系统制订物料需求计划。传统的MRP系统根据主生产计划计算得到物料需求计划，其不仅仅包括对原材料的需求，还包括对半成品的需求。但是，我们知道MRP系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因，所以不再使用MRP系统进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为对原材料的采购需求。

为了不计算半成品需求，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

用MRP系统根据成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时段内的毛需求，再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP系统产生的原材料净需求与实际生产过程中的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或材料积压的情况。这说明用MRP系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时，而不是制订时，才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时反应的。

（3）生产现场采用看板管理。使生产现场各工序的节拍合拍是生产控制的关键。如果采用MRP系统来管理，就会出现MRP系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照指令各自开工生产的情况。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产，产量不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP系统的计划时段通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业，尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒为单位的。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间出现时间差，从而容易造成生产现场在制品积压和生产活动混乱的状况。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息一起，从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序结合为一个有机的整体。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，企业往往采用将仓库外包给供应商管理的方法。这就要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。