第二节 决策过程与方法

通俗而言，决策就是为解决问题而“做出决定”的过程。这种说法虽然问题不大，但没有完整反映决策的确切含义。在运筹学中，决策被定义为针对某个问题，为了实现一个目标或一组目标，从可实现该目标的多个可替代的行动方案中，选择最佳方案的行为。这一定义将决策的外延定得过于狭隘，只将其看作决策过程中的行动方案选择行为。现代决策理论则认为，决策泛指人们在行动之前，对行动目标和手段进行探索、分析和评价，最终对行动方案做出抉择的过程。

一、决策过程

根据现代决策理论，决策是对行动目标和手段进行探索、分析和评价，并对行动方案做出选择的过程。因此，它包括三个大的阶段、七个主要步骤，如图1-2所示。[3]

（一）决策分析阶段

决策分析阶段由提出决策问题和确定决策目标两个步骤组成。

提出决策问题就是决策者根据他们对于决策环境的认识，发现、识别和明确提出需要解决的问题。决策需要解决的问题，可以是已经发生的期望状态和现实状态之间存在的差距，也可以是虽未发生但预计将来很可能会发生的问题。前者如企业营销中出现的销售额或利润额没有达到目标，或与竞争者相比有较大的差距，后者如企业发现了新的市场机会。发现、识别和明确提出需要解决的问题是决策过程的起点。没有需要解决的问题，决策就无从谈起；待决策问题不明确，说明决策者对于决策问题缺乏认识，要做的首先就是明确决策问题。

确定决策目标就是决策者根据决策的环境条件设定解决问题欲达到的状态。决策者一旦明确了决策问题，接下来就要了解解决决策问题的内外部条件。哪些条件有助于问题的解决？哪些是起限制作用的？针对同一个决策问题，内外部条件不同，选择的决策目标不同；决策目标不同，最终所选择并实施的决策方案也会大不一样。另外，一个决策问题所期望达到的决策目标往往不止一个。这时，还要根据决策问题的内外部条件，考虑决策目标的优先次序。

（二）决策选择阶段

决策选择阶段由拟订行动方案、评估行动方案和选择行动方案等步骤组成。

在确定了决策目标以后，决策者就需要拟订多个可能达到目标的行动方案，称为备选方案。在条件允许的情况下，拟订的备选方案越多，可供比较鉴别的范围也就越大，最终选出的方案也就可能越好。如果决策过程中只拟订出一个备选方案，没有选择余地，就谈不上决策。在决策过程中，要求决策者围绕着决策目标，根据决策的环境条件，列出尽可能多的可行方案。

备选方案拟订好以后，决策者还需要对各备选方案进行评估。采用的方法主要是对实施各方案可能产生的后果进行利弊分析，比较各方案的优缺点，权衡得失。此时，决策者要尽量做到客观公正，不要被自己的主观偏好所左右。

为了选出好的行动方案，决策者一要有合理的抉择标准，二要有科学的选择方法。决策方案的抉择标准，也称为决策的价值准则，是决策者实现决策目标所应遵循的基本原则和需要考虑的最重要的约束条件。它们是选择决策方案的依据或要求。为了确定恰当的价值准则，决策者需要：

●把决策目标分解为若干方面的价值指标，如在企业的营销管理中，把决策目标分为利润额、销售额、品牌认知度和市场占有率等；

●规定价值指标的主要次序和缓急，以及在相互之间发生矛盾时的取舍原则。如在企业营销管理的上述目标中，利润额是最主要的，当提高销售额、品牌认知度和市场占有率与提高利润额相矛盾时，应首先考虑利润额的提高；

●指明实现指标的主要约束条件，如在实现企业营销管理的上述目标时，不打价格战，不以回扣方式进行销售，营销人员所采用的营销方式要有助于企业塑造品牌形象而不是相反。

所谓科学的选择方法，就是指决策者要在对各方案的实施后果进行评估的基础上，综合判断，从全局出发，全面地评价、比较各个可行方案合理程度的高低、优劣，权衡利弊得失，做出最后的决断。在这里，决策者的知识、经验、素质、性格、能力等起着决定性的作用。

（三）决策执行阶段

决策执行阶段包括方案实施和对实施结果进行评估与反馈两个步骤。

决策方案选定以后，决策问题能否有效地解决，还要看决策方案是否被认真地执行或实施。在决策方案的实施过程中，决策者不仅需要准确地传达决策意图，还需要监视各项活动是否按照行动方案执行，以便及时纠正偏差。

另外，在决策实施过程中，决策者还需要经常评价决策的实施效果，如衡量实际绩效，将实际绩效与期望的决策目标进行比较。如果发现原来的问题依然存在，决策者则需要判断是执行不力，还是决策出了错。如果是执行不力，决策者就需要采取纠偏行动，如重新分配员工的工作，进行补救。如果是决策出了错，如原定决策目标不够现实，指标定得太高，那么决策者就需要考虑是否对原定决策方案进行修改和补充，甚至重新进行决策，再付诸实施。如果重新进行决策，那么整个决策程序就需要再运行一遍。这由图1-2中从“评估与反馈”到“提出决策问题”的连线表示。

二、决策风险

因为决策意味着选择，选择意味着不确定，不确定性又与风险密切相关，所以决策伴随着风险。举一个例子，假设你面前摆放着八只盒子。你被告知，这八只盒子中有一只里面放了一万元钱。你只有一次选择的机会，选中了这钱就归你了。你很想得到这笔钱，因此你必须就选择哪只盒子的问题做出决策。如果只有一只盒子，你就不用选择了，也不必就选择哪只盒子的问题做出决策。如果只有两只、三只甚至七只盒子，你的选择就会少一点，错选的可能性也就小一点。换句话说，决策的不确定性就小一点。

决策的不确定性与决策风险有如下这样一种关系[4]：

式中R表示风险，Ui表示决策导致第i种损失的可能性（决策的不确定性）, Li表示第i种损失的严重性（损失大小）, n表示决策可能导致损失的种类。套用到我们的例子中，n=1（此项决策只有金钱这一种损失）, Ui=7/8, Li=10000元（这需要假设决策者把这一万元钱已经看成是自己的了）。由此，我们可以得出，此问题的决策风险R=8750元。

由公式1-1可知，人们对于决策风险的感知，是由决策损失的可能性（决策的不确定性）与决策损失的严重性共同决定的。因此，公式1-1隐含着决策风险的四种组合，如表1-2所示。

虽然不同的人对于风险的态度和风险的承受能力不同，但是对于任何人来讲，决策的不确定性与决策风险之间关系的性质却是相同的。二者成正比，即决策的不确定性越大，人们感受到的决策风险就越大；反之，则反是。

这里，我们通过选择和不确定性两个环节把决策和风险联系起来，使我们确信：有决策就有风险。然而，有时决策失误的损失不大，或决策失误的可能性很小，我们注意不到。比如，我们日常生活中的一些决策，像购买什么牌子的牙膏、吃什么饭、在家吃还是在外面吃等等，决策即使失误，也不会造成多大的损失。再比如，企业日常工作中的例行决策，像从哪里购进原材料、企业产品的月产出量、企业产品的销售渠道等等，也许决策失误造成的损失很大，但由于企业沿用老的一套做法，没有什么不确定性，所以决策失误的可能性很小。在这两种情况下，我们往往感觉不到决策中存在的风险。只有在决策失误的损失大到一定程度，并且决策失误的可能性比较大时，我们才会感觉到决策风险的存在。

三、决策方法

决策方法有很多类型。比如，根据决策影响的时间，可以把决策分为长期决策和短期决策；根据决策的重要性，可以把决策分为战略决策和战术决策；根据决策的参与主体，可以把决策分为集体决策和个人决策；根据决策目标能否量化，可以把决策分为定量决策和定性决策；根据决策目标的数量，可以把决策分为单一目标决策和多目标决策；根据决策环境的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。[5][6]这里仅介绍后面一种分类所得出的三种决策方法及其适用的情况。

（一）确定型决策问题与决策方法

确定型决策问题具备以下三个条件：（1）存在着决策者希望达到的一个目标；（2）存在两个或两个以上的备选方案；（3）决策执行的结果由决策者所采取的行动决定。示例1-1显示了一家企业的确定性决策问题。

示例1-1

企业应该先进入哪个地区：确定型决策问题

一家企业希望将其产品销往甲、乙、丙三个地区。但是由于营销能力有限，一次只能进入一个地区。该企业进入各个地区的结果有所不同，如表1-3所示。如果企业希望先进入获利能力最强的地区，那么它应该先进入哪个地区呢？如果企业希望先进入获利最多的地区，那么它又该如何选择呢？

想想看，在以上两种情况下，企业的决策目标是什么？备选方案是什么？决策执行的结果是什么？根据决策目标，企业如何做才能找到最佳的方案？

如果情况变一下，企业希望先进入其产品最有竞争力的地区，那么它应该如何选择？如果情况再变一下，这家企业可以同时进入两个市场，以上三种情况下，它又该如何决策呢？

此类确定型的决策问题不管如何变化，都可以计算出不同方案在确定状态下的损益值。损益值计算出来以后，根据决策目标选择就可以了。比如，对示例1-1的决策问题，在第一种情况下，决策目标是“获利能力最强”，而表1-3中销售利润率代表的就是企业的获利能力，因此不用计算，直接选择先进入乙地区就可以了。

在第二种情况下，决策目标变为“获利最多”，而在表1-3中没有提供这个数据，因此需要稍加计算，才能进行决策。将销售额与销售利润率相乘，就可得到企业进入各地区的获利，分别为20万元、22.5万元和11万元。因此，第二种情况下，企业也应该选择先进入乙地区。

如果情况变为企业以“竞争力最强”为决策目标，那么企业就应该选择先进入丙地区，因为表1-3中的市场占有率往往用来衡量企业产品的竞争力。

当情况变为企业可以同时进入两个市场的时候，在以上三种情况下的决策，就不那么简单和直接了。首先，企业需要先确定有多少种备选方案。这是一个组合问题，有甲乙、甲丙和乙丙三种方案。其次，计算每一种方案的平均销售利润率、利润额和市场占有率。最后，采用与上面相同的方法根据决策目标选择方案。

当备选方案或决策目标很多时，决策者要从中选出最优方案就不那么容易了。例如，零售连锁企业在规划配送路线时，从一个城市到另外十个城市巡回一次，就有10×9× 8×…×3×2×1=3628800条路线。要从中选出最短的路线，仅凭直觉就比较困难。此时，需要运用线性规划或动态规划的数学方法帮助解决。

总之，确定型决策问题，约束条件明确，各个变量可以精确计量，变量之间的关系能用数学模型表达，可以采用优化、线性规划等方法求出最优解。之后，决策者简单地选择最优解就可以了。

（二）风险型决策问题与决策方法

风险型决策问题具备以下条件：（1）存在着决策者希望达到的一个目标；（2）存在两个或两个以上的备选方案；（3）存在两个或两个以上决策者无法控制的自然状态，且每种自然状态发生的概率有较为精确的估计；（4）知道不同自然状态下各方案的损益值。示例1-2是在示例1-1的基础上稍做修改而形成的一个风险型决策问题。

示例1-2

企业应该先进入哪个地区：风险型决策问题

示例1-1中的这家企业以销售额的大小为其决策目标。未来的市场可能出现三种情况：较好、一般和较差。三种市场情况出现的概率分别是0.5、0.3和0.2。在三种市场情况出现时，甲、乙、丙三个地区给企业带来的销售额有别，如表1-4所示。那么，它应该选择首先进入哪个地区呢？

对于风险型决策问题，最常用的方法就是以期望值为标准的决策方法。首先，以损益值矩阵为依据，分别计算各方案的期望值，计算公式为：

式中，E（di）表示第i个方案的期望值，Xij表示采取第i个方案出现第j种状态时的损益值，P（θj）表示第j种状态发生的概率，m表示可能出现的状态数量。由此，可以计算出示例1-2中企业在各地区销售额的期望值。

E（甲）=200×0.5+150×0.3+100×0.2=165（万元）

E（乙）=150×0.5+140×0.3+120×0.2=141（万元）

E（丙）=220×0.5+160×0.3+80×0.2=174（万元）

然后，选择其中期望收益值最大或期望损失值最小的方案作为最优方案。因为企业以销售额的大小为其决策目标，所以企业应该选择首先进入丙地区。

即使各个地区出现某种市场情况（即自然状态）的概率不同，应用公式1-2也可以计算出各个方案的期望值。只要计算出各个方案的期望值，决策就容易了，只是根据期望值的大小进行选择而已。

（三）不确定型决策问题与决策方法

不确定型决策问题与风险型决策问题的最大区别，是决策者无法确定未来各种自然状态发生的概率。不确定型决策有以下不同的决策准则：悲观决策准则、乐观决策准则、最小最大后悔值准则和等概率准则。

悲观决策准则适合于前景不乐观或决策者对未来不看好的情况。此时，为了避免最坏的结果，决策者首先要确定每一可选方案的最小收益值或者最大损失值，然后从中选出收益值最大或损失值最小的方案。比如，在示例1-2中，在决策者无法确知三种情况出现的概率时，如果以悲观决策准则进行决策，那么决策者需要先找出每一种方案中的最小收益值，即100万元、120万元、80万元。然后从中选出收益值最大的方案，即120万元所对应的方案二——企业应该选择首先进入乙地区。以此准则进行决策，实际上就是“差中取好”的方法。

乐观决策准则适合于前景乐观或决策者对未来充满信心的情况。此时，为了获得最好的结果，决策者首先要确定每一可选方案的最大收益值或者最小损失值，然后从中选出收益值最大或损失值最小的方案。比如，在示例1-2中，如果以乐观决策准则进行决策，那么决策者需要先找出每一种方案中的最大收益值，即200万元、150万元、220万元。然后从中选出收益值最大的方案，即220万元所对应的方案三——企业应该选择首先进入丙地区。以此准则进行决策，实际上就是“好中取好”的方法。由于根据这种准则决策也可能得到有最大亏损的结果，因而也称之为冒险决策准则。

使用最小最大后悔值准则进行决策，目的在于避免较大的机会损失。此时，决策者首先需要将损益矩阵转变为后悔值（机会损失）矩阵；然后，确定每一方案的最大后悔值；最后，选择其中后悔值最小的方案。某一方案在某种状态下的后悔值，等于各个方案在该状态下的最大收益值减去该方案在该状态下的收益值。表1-5是根据表1-4所计算的某企业进入不同地区销售的后悔值矩阵和最大后悔值。那么，根据最小最大后悔值准则进行决策，决策者应该选择最大后悔值为最小的方案，即最大后悔值为20万元的方案——企业应该选择首先进入乙地区。

等概率准则假定各种状态发生的可能性相同，然后按照风险型决策的方法计算各个方案的期望值，并根据决策目标，选择期望值最大或最小的一个方案。比如，有n种自然状态，那么就可以假定每种自然状态发生的概率均为1/n，然后求出各方案的期望损益值并进行选择。

四、科学决策的特点

以上决策方法只说明决策问题的特点以及决策者的选择倾向，它们本身并无所谓科学或不科学之分。在日常生活的决策中，我们常常会自觉或者不自觉地使用以上方法决策。比如，在不确知未来会出现哪种情况且不确知各种情况出现的概率时，有人倾向于用悲观决策准则决策，“差中取好”——只要不是最差就可以接受；而有人则倾向于用乐观决策准则决策，“好中取好”——一定要想办法做到最好。

实际上，科学决策与日常决策并没有本质区别。它们都是为解决问题而“做出决定”的过程，都需要在多种可能的行为中做出选择，都存在不确定性和风险。而且，科学决策并不意味正确，日常决策也不意味着错误。二者的区别主要在于：

●科学决策有一套科学的程序，要遵循一系列基本原则；日常决策则有着较大的随意性，比较灵活。

●科学决策通过信息的收集、加工、处理和分析，有意识地降低和控制风险；日常决策对于信息的收集、加工、处理和分析主要是通过决策者个人的经验积累完成并通过直觉表现出来，主观色彩较浓。

●科学决策一旦失误，通过反馈系统会很快反馈回来，并及时得到纠正；日常决策则无此特性，一般只有当结果出现后才能被察觉，损失很难挽回。

●科学决策依靠科学的决策程序，遵循科学的决策原则，正确的可能性一般大于日常决策；换言之，对于同一个决策问题，科学决策失误的可能性一般小于日常决策，因此决策风险也小于日常决策。

总之，科学决策虽然也是为解决问题而“做出决定”的过程，但是它通过“对行动目标和手段进行探索、分析和评价”，能够降低决策的不确定性，并进而降低决策风险。一般而言，关系企业前途命运的重大决策，决策失误的损失和可能性都比较大，因此决策风险也比较大。为了减少决策失误带来的损失，关系企业前途命运的重大决策需要进行风险控制，实施科学决策。