4．五个危险雷区——不恰当的精细化会毁了企业

前面提到并不是所有实施精细化管理的企业都能如愿收到好效果，关键还是在执行。执行过程中除了要把握成功点的同时，亦要避开精细化管理的“雷区”，避免出现为精细化而精细化，防止过犹不及。

◎ 复杂费时的报表和制度

报表管理是销售管理中的重要工具。很多公司在做精细化管理时就开始设计标准化的报表。但是如何设计和使用报表，这里面却大有文章。

k公司是一家专注于办公复印机生产和销售的企业。在接受完《顾问式销售技术》的培训后，k公司主管销售的k总经理大受启发，觉得找到了销售上不去的症结——销售拜访的效果太差。销售拜访效果差的原因是销售员在销售拜访前准备不充分。

于是，他决定对销售的过程实施标准化、精细化的管理。

为此，他根据培训课程的内容，苦思冥想出了一整套销售过程管理的报表，包括每次拜访的销售拜访计划表，销售拜访结果反馈表，每周销售进度表等，要求每一个销售员必须认真按时填写。

其中的销售拜访计划表如表1-1所示。

这个报表可谓面面俱到，天衣无缝，k总对自己的这一杰作颇为自得。但是，通知发下去之后，却没有任何反应。

k总大为恼怒，为此专门召开整个销售部门的全体会议。同时作出规定，如果哪一个销售员不认真按时填写，就不报销相应的车票和餐费，而且还会扣除部分季度奖金。

这么一来，还真有效果。第一周，大家都还填得有模有样，有根有据。但后来质量就越来越差了，k总心里特明白，大部分人在瞎编瞎对付，甚至有个别人开始不交了。

k总特别忙，又要到外地出差，也就这样过了一个月。

月底一看，销售部门的成绩不升反降。更让k总尴尬的是，上个月的销售冠军竟然是不交报表的典型。问题出在哪里，k总又该怎么办呢？

精细化管理的目的是为了提高效率。这就要求销售员把更多的时间花在客户身上，而不是办公室的行政工作上。

要把一张上面这样的报表认真填好，打字慢一点的销售员要30分钟以上。如果一天拜访4个客户，总共要2个小时，这是对宝贵的销售时间的巨大浪费。

销售员费了牛劲填好报表，交上去之后，他就开始在那里等了。

第一天过去了，经理没有任何反应。销售员就开始犯嘀咕了，我的拜访计划到底对不对啊？有问题没有？

第二天过去了，销售员的不安继续增加……

一个星期之后，销售员们相互一打听，终于明白了，哦，原来领导根本没时间看，那我还费那么大的劲干什么？

这就好比高三的学生天天做高考模拟试题，每天做一套题，老师却不批卷。学生也不知道哪道题做对了，哪道题做错了，应该怎么解，还有没有更好的解法。那学生们做试卷还有什么意义呢？

当然，k总的销售拜访计划表也不是毫无用处，它是一个很好的分析工具，特别对于刚进入公司或没有经验的销售员，可以要求他们开始时填一段时间的计划表，借此整理销售的思路，避免犯常见的错误，提高销售拜访成功的几率。当好的习惯养成之后，就不硬性规定必须每个用户都填了。对于经验丰富的销售员，特别对于非常重要的用户，这张报表可以起到很好的提醒作用。

因此，对于此类的管理报表，公司在具体使用时可以分为两种：分析工具性报表和汇报工具性报表。

前者要求系统、深刻，它更加适合新手使用，重要客户使用；后者要求简单、易填，它更适合熟练员工的日常性使用。当然具体的应用，还可以根据各个行业的销售的具体情况进行调节使用。但总的来说，做分析工具报表注重过程，做汇报工具性报表注重结果。两者不可混淆。

作为汇报工具的报表，一天内总共填写的时间最好控制在15分钟以内。

回头再看看上面的例子，问题出在哪里，k总又该怎么办呢？

或许你应该有答案了。

作为汇报工具的报表，只需要填写最必要的关键信息。对信息的无止境需求，只能浪费员工和经理的时间，分散对关键结果的注意力。因此，如何制定出好的销售报表就十分重要。

通常好的销售报表，应该满足三个条件：

① 填写起来简单方便；

② 能帮助、促进销售员提高效率；

③ 有利于经理及时发现问题。

这里给出某食品公司的销售管理报表的例子，如表1-2所示。

销售员每天晚上从公司的软件系统打印出第二天的拜访计划表。表1-2中“计划访问对象”的名称，还有针对每一个对象计划要做的不同事情（用黑色箭头表示）、对应的计划时间（与黑色箭头的个数相关），这些信息都是已经打印好的。

第二天实际拜访时，画红箭头就可以了，基本上不用写任何汉字。如果完全按计划进行，黑箭头和红箭头应该一一配对。如果出现了漏访，或者在某一个对象那里忘了做某件事情，黑箭头和红箭头就配不上了。

做快速消费品直销的销售员每天要拜访很多小的终端，在每一个终端要做的事情不尽相同，销售员按照事先优化好的线路马不停蹄地拜访。如果漏访了，或者在某一个对象那里忘了该做的事情，要弥补是很困难的，或许就该是一个星期以后的事情了。

上面的报表，对销售员是一个很好的销售工具，起着很好的提醒作用。另外，经理对收上来的报表还可以进行分析，统计销售员在公司内业务上花了多少时间，在公司外业务上花了多少时间，占全天工作时间的百分比，以及在指导、商谈等不同事务上所花的时间，新旧客户的比例，新联系客户中成功签约的百分比等信息，及时发现销售员的问题，并对症下药地进行指导。

一箭三雕，是好的销售报表能够做到的

◎ 盲目投资昂贵的销售自动化工具

“中国企业制胜必须自动化，必须实行ERP”，在管理软件厂商铺天盖地的广告声势中，似乎给人们一种误解，似乎只有上了ERP、SAP、CRM、SFA等软件才能够做到精细化管理。可是，这些大的系统软件要花成百上千万，小型的CRM软件也要几十万，中小企业的承受力有限。盲目快上，不仅没有效果，反而增加了成本，这与精细化管理的核心思想是背道而驰的。是否上销售管理自动化软件SFA，什么时候上，是需要企业老板们仔细斟酌的。

近日在给豹驰集团做管理培训时，被问及：公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件CRM（Customer Re-lationship Management客户关系管理）。

笔者在惠普公司曾参与了Call Center和CRM系统的建立和使用，并曾作为Welink医疗集团的ERP项目总负责人，进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触SAP、Oracle、汉普、高维信诚等公司，特别是他们的一些ERP、CRM项目的成功案例。结合实践，谈几点想法。

（1）什么才是CRM SFA实施的恰当顺序呢

首先，必须改变“人”的思想。

在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成，就是我们常说的“洗脑”。

其次，对企业的“组织”结构进行适当的调整。

让个人在新的岗位上发挥更大的创造力，使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化，并能更快地做出反应。当然，这个环节可能会遇到很多内部的阻力。

再次，对内部和外部“流程”重新设计简化。

去掉流程中没有增值的多余部分，同时制定企业标准化的服务规范和制度。

最后，才是最简单的部分（相比前三个步骤而言）——“软件”。围绕着“文化”“组织”和“流程”选择你的“软件”/平台/技术。

中国目前的实际情况却是将上述步骤（文化→组织→流程→软件）颠倒过来，也就是说在最初的时候先购买软件，选择运行平台。然后，开始围绕着软件设计“流程”。再对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法。最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。

这样一来，CRM就成了“换汤不换药”“吃力不讨好”的复杂摆设。

（2）不用买软件，也可以开始做CRM SFA

因此，不要在企业做好准备之前急于购买CRM软件。

不成为追随者的确很难，尤其当一些行业的竞争对手已经实施了CRM并大获成功时。但是，许多时候真相并不是你所看到（或听到）的那样。即使你看到（或听到）的都是真的，你也要考虑自己的企业是否已经准备好实施CRM了。

说总比做容易。很多企业匆匆购买和使用CRM，但是随之而来的却是失望。我这么说并不是叫你不要实施CRM。为什么不让你的企业先做好准备呢，比如，文化、组织、流程？做这些事的确要花许多时间，但对于你达成目标却大有裨益！

再次强调，软件只能是好的思想、流程、人的行为习惯的固化。如果思想、流程、人的行为习惯本身有问题，软件实施要么造成混乱，要么可能固化并加强这些错误。

◎ 精细化就需要大量“高精尖”人才

常有听人说，科学化、精细化、信息化管理必须要求有高素质、高能力的人才才是可靠发展的保障，于是，大队人马一拉，开始招聘大量高学历、高素质的员工。殊不知，他们正落入“精细化管理是高精尖项目”的误区里。其实，一个精细化管理的企业，一般的员工只需要严格按标准流程做就行了，员工个个都是“精英”，是没有这个必要的。

两年前，笔者曾应邀作为专家，面试某家电集团的应聘者，对这一点感慨良多。

那天下午是2:00开始面试，一共来了20多名候选者（人事部真辛苦啊！）。

先填登记表（即使有了所有这些人的详细简历）。由于没有那么多椅子，有些人只好站着趴在墙上填。20多人拖拖拉拉用了20多分钟。

本以为要开始，领导在开一个会，没完。再等了约1小时。

下午4:00整，领导和专家就位，让候选者12人一组进来，在领导专家面前站成一排。每人说5分钟，说说自己的优势。12人总共又站了1小时。

再进来12人，每人说5分钟，这12人中有人从下午2点就一直站到下午6点。

晚上在一起吃饭的时候，集团董事长满脸得意，问我感觉怎么样，人事部效率够不够高？

我说，这使我想起了美国南北战争前，农场主挑黑奴，让黑人站成一排，挨个翻他们的嘴，看牙齿好不好。我注意到在下午2点时，有两个人一来，看到20多人同时面试，扭头就走了，那两个人中的一个可能是真正的人才。因为真正的人才是现在他所在的企业的“骨干”，能请假出来1小时已经不容易了，决不会在这里耗一整个下午。

这位董事长当年在胡润的中国富豪榜上排名第20位，他的公司的精细化管理常被业界称道而且效益很好，所以有些牛气哄哄的。听我这么一说，这董事长脸上有点挂不住，停了一会儿，慢慢地说：“我要的就不是‘人才’，而是吃苦耐劳遵守纪律的‘黄牛’。我企业里的员工，90%以上每个月的工资是2000元左右。我的总裁助理，每个月工资也只有5000元。拿钱最多的人，年薪40多万元，是搞投资和资产重组的。”

这回换成是我惊愕不已了。不过，仔细一想，这位董事长有一定的道理。表面上滑稽的招聘流程，目的是为了刷掉“人才”，留下“黄牛”。在谴责“资本家”压榨“工人”血汗的残忍程度的同时，不得不感叹他们的聪慧和狡黠。

◎ 对普通员工进行昂贵的管理培训

引入精细化管理免不了要对旧有的管理方式产生冲击，这就需要对所有参与执行的员工进行系统的实战技能培训。但是，同时也要防止陷入在实施过程中对普通员工进行昂贵管理培训的泥潭，昂贵而没有效率的支出本身就是有违精细化管理“努力、消除无用的材料和成本”的核心思想的。

我为河北邢台移动各个区县的骨干人员做《销售渠道管理》培训时就真实地看到了这种事半功倍的培训。

这次培训总共四天，从10月19日到22日，安排得很特别。由于人数较多，培训分为甲乙两个班。甲班前两天销售培训，后两天拓展训练。乙班前两天拓展训练，后两天销售培训。我被安排讲授乙班的销售培训。

由于从别的课上“赶场”过来，抵达培训会场所在地河北临城县崆山白云洞的时候已经是21日凌晨了，我不免有些担心：我也累，学员也累（已经拓展了两天），培训效果要打折扣了。

21日的课结束后，学员们的反响很好。晚上，邢台移动负责培训的主任、主管还有临城县的赵经理很兴奋，拉我一起吃饭。

他们在前两天也听了另外一个老师的课。赵经理感叹：“同一门课，讲理论讲战略的，没有人爱听；讲方法讲技巧的，大家听得津津有味。”说着，掏出手机，让我看了他前天收到的一条短信，短信内容是：

“白天开会坐死，晚上加班累死；领导高调骗死，事事汇报烦死；择优提拔等死，民主评议整死；陪客喝酒醉死，工资差别气死；上级检查查死，无关培训训死！”

中国移动员工如此感想，值得培训业者反思。

目前企业对员工培训的规划控制，通常会有以下三个方面的问题：

第一，一些效益好的国有企业，尤其是垄断行业，比如，银行、电信、电力等，企业总部、分支有培训安排，加上供应商送的培训课，培训过多，管理混乱，影响正常作业。也有的员工自由选课，把培训当休息。

第二，有一定经济实力的私营企业，企业发展速度变慢，老总也不清楚问题在哪里，就组织“系列培训”。或者在季度末、年度末以及公司有大的活动前，老总发一句话：“顺便组织一个培训吧！”于是把所有参会的人员放在一起“一锅烩”。

第三，对老师筛选、培训内容把关不严。社会上有什么热门的培训就引进什么培训，理论课程太多，实践课程太少。

在越来越多的金钱投入之后，企业领导的疑惑也越来越大。“花大价钱参加名师培训，课堂氛围也很热烈，可就是和实际工作联系不上”；基层员工则埋怨：“上面思路不明，他们生病，却让我们吃药。连节假日都不能休息”。

好的培训课程规划的标准是什么？其实很简单，就是是否最有利于企业绩效的迅速提升。具体说就是：

（1）筛选最需要培训的课程；

（2）筛选最需要参加培训的人；

（3）筛选最合适的老师。

对于已经实施精细化管理的企业，除了少数的经理或准备提拔的人员，大部分员工需要的是技能方面的培训。要结合企业的实际，立竿见影，药到病除。

对普通员工进行昂贵的管理培训，是“为人做嫁衣”，容易“赔了夫人又折兵”。这就好像你花钱让一个人去学车。他学会了开车、领到了驾照，你却没有车给他开。他的手痒痒得厉害，心里憋闷得很，他就另想别的办法了。

精细化的管理，也应该体现到培训规划和控制上。

◎ 过分强调步调一致，遏制创新

精细化管理要求员工按照标准化的流程去操作，这个标准化的流程是相对固定的，但不是永远一成不变的。就像可口可乐一条成熟的拜访路线是凝聚了很多前辈业务员的精华而成，它要随着市场环境、竞争环境的变化，做相应的调整。这就要求一线员工随时跟踪市场的变化，并及时反馈。

在“一把手”集权制的国有企业和“一言堂”家长制的私营企业，员工一般不愿意、不敢提反馈意见。这时候，精细化、标准化的流程可能会成为按部就班、不思进取的借口，加重信息不畅问题的严重性。

前一段时间，有人提倡将军事化的管理移植到企业管理上。但在具体实施这类管理的过程中，应该避免过分强调步调一致、遏制创新这样的情况发生。抗美援朝战争中的一个事例也许能够说明一些问题。

中国人民志愿军入朝作战初期，志司（中国人民志愿军司令）向全军下令“不准对空射击”，若违反必严惩。

其理由是：敌人飞机速度快且火力强，对我军危害超过坦克，是钢铁怪物。各军用轻武器对空射击，不但打不下飞机，还会暴露目标，招致更大伤亡。

但当时的美军F-51（螺旋桨）、F-80和F-84战术轰炸机既无装甲，速度又在音速以下，在空中撞上比鸽子大的飞鸟都可能机毁人亡，它根本不如坦克。

由于我军从不对空射击，美军飞行员的胆子越来越大，飞得越来越低，像捕猎食草动物一样，毫无顾忌地对我行军纵队、运输车辆、前沿阵地、物资囤积点甚至单兵进行低空俯冲，其命中率极高。致使我军攻击受阻，运输不畅，使夜间被围之敌，天亮后在飞机坦克的掩护下成功突围，对我军造成的伤亡损失与敌炮兵造成的不相上下。

直到第四次战役时才发生戏剧性变化。

关崇贵是四十二军三七五团十连一排二班副班长，机枪手。该连在抗击英二十七旅一个营的攻击中，遭遇十几架美军飞机的低空轰炸。关崇贵被逼急了，端起机枪就要打，副射手赶快制止“副班长咱可别犯错误”。气急败坏的关崇贵大叫“大不了枪毙我”，他开火了，一个点射打了七发。这时又一架飞机向他俯冲下来，关崇贵迎头又是一个点射。

这一下他可看傻了，只见那架F-51翅膀一斜，屁股后面冒出了黑烟，一头栽进山沟里，然后就是剧烈的爆炸和冲天的浓烟。

“打中了！”“打中了！”阵地上的中国兵欢呼起来。

技术高超的飞行员跳了伞，但由于高度太低没等伞张开，就掉到树杈上戳死了。

这可了不得，事关重大。从营里报到团里。由于他打下了飞机，无人敢处理。最后报到志司那里请求处理意见。正为我军防空火力不足焦急的志司一听经过，异常兴奋，他说：“这个纪律犯出了条经验”，就是轻武器是可以打下飞机的。

于是这个犯了大错的关崇贵被授予“一级战斗英雄”称号，记特等功一次。授奖时他还傻乎乎地坚决向营首长要求处分，首长又气又笑说：“关崇贵，你再犯傻，我可真处分你了。”

从此，不断有敌机被步枪击落，使得敌机再不敢肆无忌惮地低空攻击，也使其命中率大为降低。后来，关崇贵又因其作战英勇被志司连升三级，并由朝鲜民主主义共和国授予“一级战士荣誉勋章”。

情况发生了变化，敌人的飞机越飞越低，如果没有反馈，还是严格执行原来的纪律，不及时调整政策，战场上就会付出无数生命的代价。

战场如此，商场更是如此。

在设计精细化管理制度时，必须在制度里面本身包括对市场变化的反馈机制和奖励机制。上文提到的可乐经销商的销售员，就被要求如果在正常按计划线路拜访中发现了新开业的终端、新开通的交通线路、新出现的竞争对手促销，必须及时向公司反馈。公司总部要根据这些变化，按期对管理制度和流程做适当的调整。