3．迈入精细化——关键四步骤

精细化管理既然优点如此之多，又多为世界知名企业实践证明是提高经济效益的有效管理方法。但并不是实行了精细化管理就一定能有好效果，关键还在执行。细节经验的积累与固化、注意控制整体过程、个体强势激励、营造积极氛围，这几个要点是精细化管理成功执行过程中最为关键的四步棋。

◎ 细节经验的积累与固化

由于大家都必须按照同一个标准流程做事，如果这个标准本身不好，整体执行就会有很大的问题。因此这个标准必须是千锤百炼的，集中了整个公司全体业务员多年来的细节经验和智慧。同时，要在公司内培养分享经验的文化，及时总结，固化到流程制度中去。

可口可乐公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。可以说到了最后，固定下来的业务员拜访的路线已经是经过无数人经验积累的“精品路线图”，每走的一个点都有它的理由。只有大量细节经验的积累造就的标准流程，才能保证效率的最大化。

◎ 注意控制整体过程

可口可乐的销售拜访管理首先是规划区域和线路。在地图上，根据划定的区域线路进行编号，例如“AB340”表示A区域B业务员第三条线上（周三拜访）的第40间店。线路规划不仅要考虑客户的数量、分布、优先级，还要遵守“交通规则”：小转弯向右、大转弯向左（路口通过时间较短）。然后是细致入微的管理，防止可能出现的问题，如：

（1）漏访：线路点数是60个，可他只跑了30个就回家了。

（2）报假单：与司机串通一气，报假订单。

（3）大单转小单：去批发市场找个大户下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单。

销售拜访管理的重点在于过程监控，通过的业务表单、电话稽查、抽查回访等方式，严密监控业务员的工作过程。当然，上面的GPS手机只是工具之一。

销售管理如果寄希望于员工的觉悟，就是鼓励造假，打击先进。

◎ 个体强势激励

精细化管理具体的落实是在个体上，因此对个体的强势激励就是在执行过程中的关键点。尤其是对快速消费品行业小型客户的直销，销售模式是以效率为导向。要求产品的覆盖面一定要广，拜访的客户群数量要大或者次数要多，这样才能产生良好的销售绩效。要激励业务员充满激情地去做机械性的标准动作，就需要采取强有力的手段。通常会采用的方法有如下三点：

（1）低底薪，高提成。这样可以鼓励销售代表每天积极地去努力。

（2）强调末位淘汰。这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。

（3）强调内部竞赛。不仅销售队伍内部组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月、今年与往年同期也在展开竞赛。定期对销售队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等，并给予不同的奖励。

几年前，笔者在惠普公司负责打印机的市场开发工作时，曾目睹了个体强势激励手段的巨大威力。

当时HP喷墨打印机在全国有五家分销商，分销商J的业务一直落在最后。病急乱投医，J公司的老总找来某保险公司王经理出任打印机部门的高级销售经理，立刻招来众人的非议和猜测……

一个卖保险的做高科技的打印机行吗？

“新官上任三把火”。王经理来了之后，把当时卖保险的管理方法原封不动地抄了过来。

第一把火，所有销售员的基本工资减一半。

但是，把奖金的比例提高。如果你能完成任务，基本工资加上奖金后，总收入与原来相比较并不低。

第二把火，每周业绩排一次队，每月业绩排一次队。

如果某一销售员连续两个月排在最后一名，就会被辞退。

第三把火，早会、晚会、周会。

早上8:30开晨会，布置当天的任务。张三，你跑海龙大厦、硅谷电脑城，监督里面代理店的铺货、价格、样品陈列情况；特别是新产品DJxxx的促销情况，海报贴了没有，横幅、串旗拉了没有，用数码相机把照片拍回来，竞争对手有什么反扑动作；促销员如果没经验，就多待上半个小时，现场示范做给她看。李四，你跑当代商城、双安商场、国美中关村店……

15分钟布置完任务后，是一个简短有力的动员。激情燃烧，热血沸腾，喊着口号、挥着胳膊就出门了。

“我要赢！我要赢！”响彻公司××大厦。精神面貌焕然一新，整个公司为之一振。

晚上6点开晚会，交流各人一天的经验教训。

每周一上午开周会。公布上周销售业绩排名，各个代理商实际出货、补货情况。好的表扬，差的警告。张三，美捷美公司上周进货异常，去看看问题出在哪里，是不是“叛逃”到S公司进货了？一定要找到该公司的刘总；李四，佳企公司的应收账款拖欠超过了20天，要加紧催，要从多方面掌握它的内部情况，防范风险；王五，康悦公司低价抛货了，有发票为证，去查一下是不是从谁那儿“漏单”了……

这“三把火”一烧，实际效果怎样呢？

半年之后，分销商J的业务排名在惠普的5家分销商中飙升到第一！王经理因此获得了提升，成为公司另一个更为重要部门的销售总监。他在新的岗位上又是怎么做的，他的命运又如何呢？且待后文分解。

◎ 营造积极氛围

通过各种各样的活动，如早晚例会、周会、谈话等，营造一种积极向上的氛围，确保整个队伍处在亢奋状态。这对团队成员的斗志会起到极其重要的促进作用。

销售经理要随时了解业务员的心理状况，提供必要的支持，帮业务员调节情绪、克服挫折感、建立信心。

流言和负面消息是公司积极气氛的天敌，它会像瘟疫一样扩散和感染员工。对于流言要积极的控制，避免瘟疫似地蔓延。对于少数总是散布负面言论的人，要及时处理，避免继续产生流言。

流言和负面消息的传播会给公司带来严重的后果，当年三株集团就是因为媒体长时间热炒一则70多岁老人在喝了三株口服液后死亡的消息（虽然两年后三株打赢官司）而导致消费者不敢买、超市撤架、资金链断裂等一系列连锁反应而破产的。

特别当公司效益滑坡或有什么变化时，各种流言和负面消息就会像长了翅膀一样飞速传播。你也许能够开除一个员工，但是却无法消除谣言。谣言最为阴险，它隐藏在暗处，悸动着、运动着、跳跃着，充满了生命力。正是因为它，公司的业务减少，声誉被破坏，政策半途而废；平庸的人升官晋级，进取的人含冤受辱；无可辩驳的事也充满了争论，大量时间花在内耗中……

应该如何对付谣言呢？有三剂药：讽刺与幽默、第一时间澄清事实、权威发布。

（1）讽刺与幽默

如果谣言是无中生有，与事实相悖的，最好的方法不是忽视、辩解和否认。

对于谣言，如果你忽视它，它会越长越大，十遍百遍就变成真理；如果你否认它，就落入了被动挨打的圈套。如果你辩解不好，常常会越描越黑。因此，对付非真实的流言，这个公司里治疗瘟疫最好的药剂是讽刺和幽默。

如果坏消息不是真的，你就要表明它是多么荒唐，根本就是无稽之谈。所以，最好是用一种滑稽的态度对待它，让人感觉你绝对自信，就向上帝一样，笑对人生，不为所动，一切尽在掌控中。

你可以讽刺坏消息本身。比如，有人说中国军费高了，是个好战的国家，威胁了地区的和平与安全，那时候就可以讽刺说，“是啊，有一个好战的国家，军费总额占了全世界的一半以上，在世界各地建立了二十多个军事基地，打了三场战争：科索沃战争、阿富汗战争、伊拉克战争”。

也可以讽刺传播坏消息的人。比如，“对那些散播中国威胁论的人，我们用中国的一句古语来说就是：‘只许州官放火，不许百姓点灯’! ”

或者讽刺一下自己。比如，“中国的军费，和世界警察比，我们只是蹒跚学步的儿童”。

（2）第一时间澄清事实

但是，如果流言是真的，你就需要认真对待了。你需要在早期控制源头并跟相关方进行及时充分的沟通，当年《计算机世界报》曾经报道联想集团的总裁柳传志与中国科学院院士倪光南（当时联想的总工）的矛盾，联想公关部当即约见《计算机世界报》的老总刘九如，充分沟通后报社刊出了简短的澄清，并免费用大量的正面报道冲淡了负面影响。

2012年圣元乳业对“致死门”事件的处理是企业危机公关的典范。

澄清事实的目的是为了明确定义问题的边界和范围，避免坏消息的后果因为大众的想象无限放大。同时，公布要采取及时的补救措施和步骤，降低消费者的紧张情绪。

这里面最关键的因素是时间。处理得越快，效果越好。官僚主义，拖拖拉拉，会丧失最佳时机，也会大大增加解决问题的成本，甚至造成无法挽回的结果。

（3）权威发布

在事件进入调查的过程中，圣元乳业通过各种途径传递出一个声音，避免了说辞不统一而让媒体误解的误区，如在事发后的第二天圣元营养食品有限公司生产总监穆喜森表示，该公司将会通过公关公司向外界统一发布信息，对此事不予置评；又如圣元营养食品有限公司称，目前所有关于该事件的最新进展都会在其官方网站公布。

当然，即使统一口径，实话实说，别人也不一定相信。关键是你说话的方式和渠道，通过第三方权威机构（包括党和政府），一般来说效果会更好。

过去很多企业在危机出现后，往往采取的方式或是为自己辩解，或是以企业一己之力为消费者澄清事实。在此次事件中圣元采取的方式有所不同，一方面圣元在2012年1月12日通过公司网站公布企业《20111112BI1批次出厂检验报告》，显示该批次奶粉根据GB10765-2010出厂检验所列，所有检验项目检测结果均为“合格”，另一方面圣元也积极借助外部权威主管部门或者机构力量来为自己验明正身。在随后1月13日第三方检测结果出来后，圣元乳业先选择使用的是当地媒体江西二套《都市现场》播报采访都昌县工商局秦局长和九江都昌县人民政府对该事件发布公告，借助当地政府的公信力为自己澄清事实。

近年来，食品质量问题日益被消费者所关注，乳品行业由于其行业的特殊性，本身就具有高风险性，尤其在历经整个行业集体倒在三聚氰胺事件之后，乳品行业的每一次质量安全事件都会拨动着消费者脆弱的神经，引发行业的震动，乳品的质量问题对于消费者而言是谈虎色变，对于媒体而言是一个不得不被关注和放大的话题，很多时候往往事情在结果还没有彻底调查清楚的情况下，很多媒体就开始口诛笔伐，将涉案企业推上舆论的顶峰，而当事件真相得以还原，无辜的企业已成为舆论的牺牲品。

正是因为遵循了流言处理的三原则，圣元乳业最终沉冤昭雪，成功化解了此次危机。

说到底，对流言的控制其实就是公司沟通的重要一环，它是积极推行新制度的舆论保障。俗话说，“兵马未动，粮草先行”，营造积极的沟通是必要且必需的。可口可乐公司在这次计划订购GPS手机的过程中，由于沟通不当，制度出台后业务员普遍较为反感。有员工认为：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”还有员工算了一笔账：订制这款手机，要从业务员工资中直接扣除1000元押金。手机的话费套餐是158元打330元。“我们每月的话费平均在400元左右，超出部分的话费现在需要自己负担。”可口可乐公司推行的卫星定位业务员计划，其出发点是实践精细化管理，以便进一步提高企业效率，但是，从营销管理的角度说，此计划在执行过程中上下沟通不当，如果不能尽早解决员工的心理问题，这一计划就会得不偿失，很可能以失败告终。