1．三类企业注意了，精细化管理不适合你

既然精细化管理的好处这么多，那么是不是所有的企业都适合于做精细化管理呢？

在得出结论之前，我们先来看一看第一章提到的保险公司出身的王经理的遭遇：

王经理把HP喷墨打印机销售做得有声有色，很快得到公司领导的赏识。被提拔担任系统集成部的销售总监，负责CISCO网络产品系统集成方案的销售。

王经理信心倍增地投入到新的工作中。和前面一样，上任不久，马上烧了三把火。

第一把火，所有销售员的基本工资减一半。

把奖金的比例提高。如果你能完成任务，基本工资加上奖金后，总收入与原来相比较并不低。

第二把火，每周业绩排一次队，每月业绩排一次队。

如果连续两个月排在最后一名，就会被辞退。

第三把火，早会、晚会、周会。

系统集成部员工原来拖拖拉拉、没精打采的形象立刻改观。

这次，他能成功吗？

和上次一样，部门内部的员工开始有抵触情绪，但很快被王经理的激情压下去了。

三天之后，原来的销售冠军小刘就以个人发展为由离开了公司，人事部门也留不住。

三个月之后，原来很有希望的一些大项目都丢了，又有几个原先业绩好的“老销售”被“淘汰”或主动离开了公司。剩下的业绩排名靠前的，抓的都是一些小单子。对于一些“短、平、快”的项目，甚至出现了几个销售同时“死掐”抢单的现象。

销售部门的整体业绩一落千丈，王经理也狼狈不堪地离开了公司。

后来人事部门找到原来的销售冠军小刘查原因。在人事部再三请求下，小刘终于说出了心里话。

小刘：“那三把火实在让人受不了！最可气的是第三把。”

人事部：“为什么呢？”

小刘：“我根本不可能8:30上班开晨会？”

人事部：“是不是家离得太远了，向经理要求9:00再开会不就好了吗？”

小刘：“9:00我也来不了。”

人事部：“那10:00呢？”

小刘：“10:00还是太早了。”

“那就12:00”。人事部的人皱着眉头不耐烦地说。

小刘：“12:00也不可能。”

“下午2:00? ”人事部的人惊诧地瞪大了眼睛。

小刘：“2:00也没有必要！”，气氛越来越沉重。

“那你想几点上班？! ”人事部最后很生气地问了一句。

小刘：“我觉得下午5:00来上班时间最好。”

人事部的人已经惊讶得说不出话了。

停了一会，小刘接着说：“我是做政府项目的，下午5:00来公司上班，准备一些材料，到政府部门那里，主任们正好下班。喝茶或者吃饭，到晚上9:00; kTV唱歌到12:00；洗澡、桑拿，回到家凌晨3点。你说，我还能来开晨会吗？”

人事部的人恍然大悟。

人事部：“那么，第一把火、第二把火呢？”

小刘：“第一把火先不说了。第二把火‘业绩每周排队、每月排队，末位淘汰’。政府的项目越大，拖的时间越长。从提议到立项，至少要一个多月，上级批准又要几个月，然后是选型、定方案、供应商考察至少又要半年，招标、入围、谈判、签协议又要几个月。等到实施完成，通过监理验收，还有一个收尾款的问题。一两年全部弄完就算好的了。”

人事部：“周期太长，所以没法每周、每月出业绩？”

小刘：“要么不开和（hú）（麻将用语），开和吃三年。按每月排队就惨了，最先淘汰的就是我”。

人事部：“那留下的是什么人呢？”

小刘：“客户项目越小，出结果越快。为了避免月底被淘汰，大家就都去抢小单子，大项目反而顾不上了。”

同样的方法，卖保险可以，卖喷墨打印机可以，卖网络服务器方案就不灵了。

由王经理的真实经历可以看到，其实并不是每个企业都适合用标准流程进行精细化销售管理。比如下面的几种情况：

（1）采用顾问型销售模式的企业

顾问型销售模式不强调标准化，相反更注重发掘销售员的个性、应变力和创造力，对客户要察言观色、投其所好。

比如，工业用品、大型的系统解决方案或者是大型的设备，这样的产品或者相关服务的价值一般也都比较高，客户非常有限，销售过程有很多的环节，而且销售周期较长，需要“深耕”客户关系，销售工作以“质”取胜。

又如，专门针对客户的组织架构定制的软件系统的销售，产品的标准化程度很低，要强调公司整体方案的灵活性，做好客户的顾问。

设想一下，一个销售国库支付软件的销售员能这样去约某省财政局国库处的处长吗？

“刘处长，按照我的拜访线路计划，我下星期三下午3点去你那儿（AB305），请你接待一下。”其结果肯定是要被拒绝。

即使Inside Sales（内部电话销售员）通过很多次电话费劲扒拉地帮Outside Sales（外部销售员）约好了去见那位刘处长，Outside Sales星期三下午3点钟准时出现在省财政局国库处，秘书对她说：“刘处长临时要开会，学习中央文件，你明天再来吧”。

那销售员能这样说吗？“对不起，按计划我每天访问6家客户，一个星期正好把客户全部走一遍，我下个星期这个时候再来。”

显然，这种方式是不能用于顾问式销售模式的。

与顾问型销售模式对应的是效率型的销售模式。

像我们上面所说的保险行业、餐饮行业，还有可乐、矿泉水、牛奶等快速消费品行业，其针对小型客户的直销。

总体来说，精细化的销售管理更适合于效率型销售模式，由于客户大量且分散，单位产品和服务价值低，销售周期短，销售工作以“量”取胜，需要大量接触客户，以工作的量取胜。强调销售流程的标准化（SOP: Standard Operation Process，即细节固化）和效率。

对于销售模式的顾问型、效率型的分类方法，最早是由英国夯史维特（Huthwaite）公司所做的一项研究的成果。这项研究历时12年，研究了35000多个销售实例，涉及23个国家及地区、27个行业。施乐公司是这个研究项目的资助者，英国行为心理学博士尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）是主要的研究者之一。

（2）处于产品类型与竞争剧烈变化的行业或阶段的企业

在产品类型与竞争剧烈变化的行业里，比如，教育产品、在线课程、汽车、国际贸易等，由于变化太快，原来的经验会很快过时，标准化的流程反过来会抑制创新、降低企业应对竞争的反应速度。

（3）处于初创时期的企业

在企业的初始阶段，一方面，企业并没有形成自己的有效经验的积累，谈不上标准化；另一方面，由于实力弱小，环境险恶，需要随机应变，抓住稍纵即逝的市场机会。在人员、业务都迅速变化的阶段，标准化的流程管理是不现实的。