2．IT服务器可不能像人寿保险那样卖

卖IT服务器和卖个人人寿保险都是两种常见的销售，虽然都是销售，但却是大为不同的销售。卖服务器主要是顾问型，而卖个人人寿保险则主要为效率型，服务器可不能像保险那样卖，而应该分清不同销售模式的销售管理手段，下面就是两种销售模式对销售管理的需求。

◎ 控制点

如何在管理的时候对全局和实施人进行控制？不同销售模式的控制点其实是不一样的，效率型的销售模式控制的是整个销售过程，而顾问型的销售模式控制的是销售过程中的关键点，或者说是里程碑（Mile Stone）。

什么是里程碑呢？里程碑就是销售过程中可以衡量的标志性的重要事件。

拿软件销售来说，去客户那里拜访了解需求、客户来公司参观、提项目建议书、给客户做技术演示、招标投标、入围、议标、签约、安装、付款等都具有里程碑的意义。

在每一个里程碑处取得的效果，就决定了下一步前进的方向和最终的销售结果。而销售代表每天几点钟来上班、给客户打了几个电话、跑了多少趟，这些都不是控制的要点。

◎ 制度流程

大家按照同一个标准流程做事，是效率型销售提高效率的重要方法。这个标准集中了整个公司多年来的细节经验和智慧，透过总结，固化到流程制度中去，就形成了SOP（Standard Opera-tion Process）。

而顾问型销售强调的是应变力和创造力。

举一个例子，如果你到某位处长办公室拜访，看到他桌子上有一个小女孩的照片，就有了下面一段对话。

销售员：“哎呀，瞧这个小女孩，长得真可爱，是你女儿吧？”

处长：“是啊！”处长脸上露出慈祥的表情。

销售员：“几岁了？上小学了吧？”

处长：“都三年级了。”处长的语气很平淡，眼睛随意地往旁边看。

销售员：“女孩好啊，男孩子太淘气，爱玩爱闹！”

处长：“我这女儿也不省心。娜娜英语成绩不好，没有学习兴趣。唉……”处长身子往后靠了靠，叹了一口气。

销售员：“是吗？我哥的孩子原来也是这样，后来他们想了一个好办法。”

处长：“什么办法？”处长立直了身子，看着销售员。

销售员：“是一个英语游戏，名字叫《Break Through Eng-lish》，里面有很多简单好玩的游戏。”

处长：“小孩子看得懂吗？”处长的眼睛睁大了。

销售员：“看得懂的。游戏是分年龄的，年龄越小越简单。比如，有好多小车，在不同的车道上，从左往右开，车上分别写有‘st',‘sp',‘sl’等。右边是小孩自己开的车，车上写有‘ar'。如果小孩开着 ‘ar’撞中了左边来的 ‘st'，电脑就闪烁整个词‘star'，然后是鼓掌、加分！”

处长：“听起来真不错！”

销售员：“这样吧，我晚上把游戏给你拿过去？”

……

顾问式的销售模式，销售员要善于挖掘客户的需求（包括个人的需求），了解客户的业务、市场、目标、核心竞争力和面临的挑战，然后有创造性地提出自己的价值主张和解决方案。

这就是应变力和创造力。

◎ 组织性

不同的销售模式对于管理组织性的要求同样也是不一样的。在效率性的销售模式中，销售员个体与客户间的关系更像是蝴蝶的形状，销售员个人与客户个人直接接触，它强调个体的动能；而在顾问性的销售模式中，销售的完成则是需要整个团队的通力配合，公司团队与客户之间的关系呈哑铃的形状。

下面我们具体来探讨一下“蝴蝶形”关系和“哑铃形”关系。

在效率性的销售模式中，公司的销售员与客户的采购者之间基本上是点对点的关系。公司与客户组织（如果有组织的话）通过这两个个人“点”发生联系，其他的人之间一般没有直接联系，如图2-1所示。

公司与客户之间是一个“蝴蝶形”关系。公司对销售过程的管理对象主要是己方的销售员。

而顾问式的销售过程比较复杂，需要了解客户的业务、技术、市场、核心竞争力和面临的挑战，然后针对性地设计整体解决方案，这就需要整个团队的配合。

以销售企业财务管理软件系统为例，销售员了解到企业目前做财务管理的问题，说服客户中层经理要上一套新的财务管理软件。

但具体技术上怎么做，要配多少个客户端、什么服务器、什么网卡、什么路由器、怎么走线，和原来的办公软件怎么接上，软件需要如何配置、如何改变。销售员没有相应的专业知识，于是请公司的售前技术人员一起去客户那里找财务部和IT工程师了解情况。

售前技术人员做好软硬件配置方案后，对于软件部分需要定制和改变的部分，要与软件研发部门沟通，确定需要的时间和代价；对于硬件需要外购的部分，要由商务人员咨询相关供应商，要最新的配置、价格和折扣。

销售员根据售前技术人员的方案，做好建议书与客户进一步沟通。为了见到客户的高层决策者，销售经理需亲自出马做客户的高层工作。

假设这一个项目不需要招投标，客户经过比较后与该公司签约。

软硬件的安装、客户培训工作由技术部完成，以后的维修工作由售后维修工程师负责。

在整个工作流程中，团队沟通合作的质量是项目成败的关键。

在顾问式的销售模式中，公司与客户之间是一个“哑铃形”关系，如图2-2所示。

公司对销售过程的管理对象是整个（虚拟）项目工作团队。

◎ 人员流动

效率型的销售模式靠短期竞赛、优胜劣汰来刺激销售员的积极性。客户之所以选择公司的产品，主要是因为公司品牌的“拉力”。客户与销售员之间的“关系”是浅层次上的，销售员的离开导致客户改变供应商的情况较少发生。

而顾问式的销售模式由于销售周期长，需要深耕客户关系，销售员挖掘客户的需求（包括个人的需求），深入了解客户的业务、市场、目标、核心竞争力和面临的挑战，需要花很长的时间，这些背景知识和信息很多都存在销售员的脑袋里。要建立与客户之间的信任关系更不容易，而这种信任关系有很大一部分是基于个人层面的。

从另一角度看，销售过程某种意义上说也是客户“教育”销售员的过程。在这个过程中，客户也投入了大量的时间和精力。一旦销售员离开，进入竞争对手的公司，客户就进入了一个两难的选择境地，是重新“教育”一个什么都不熟悉的销售员，还是选择一个新的品牌。如果竞争产品之间的差异化不明显，客户的选择很可能是后者。

所以，在顾问式的销售模式中，销售员的“推力”起着重要的作用。销售员的长线稳定是客户保留的前提。

做保险出身的王经理后来之所以失败，从对比表格中可以看得一清二楚。

网络系统集成方案的销售是典型的顾问式销售。

（1）在控制点上，要关注的是里程碑，而不是通过晨会、晚会安排每天的具体工作。

（2）在组织性上，要营造团队合作的气氛，而不是刺激个体互相竞争挖脚。

（3）在人员流动性上，要保持队伍的长线稳定，鼓励大家做大的项目，而不是短期竞赛，淘汰人员。

下面我们通过对IT行业著名公司的分析来看一下，如何确定公司业务的销售模式