2 化解麻烦的实践经验

最初，企业还真的不知道要构建供应者与需求者之间的关系体系，遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系简化为产品买卖的关系，也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。

既然是产品的买卖关系，那就全力以赴提高产品性价比的优势。换言之，对企业而言，要想适应工业化的连续生产方式，就必须不断地把产品卖出去，卖个好价钱，并不断地提高产品的性价比。

亨利·福特非常感慨地说，大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。

也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被人理解为产品竞争。科特勒的营销学差不多也都是围绕着产品展开的，即所谓4P策略。由此可见产品思维在人们脑子里是多么根深蒂固。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。

这些人真的没有思考过，通用汽车公司是如何打败福特的。斯隆领导下的通用汽车公司靠的不是爆品，当然也不是极致、无敌或性价比最优的产品，而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。

这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆依靠厂商联盟策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路，几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，但未能奏效，福特汽车公司在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至第二次世界大战后，经福特二世获得中兴。

现在我们把这种在厂商关系上构建的供求一体化关系体系，称为“深度分销方式”。可口可乐公司把它称为“储运101模式”，宝洁公司把它称为“IDS模式”，娃哈哈把它称为“联销体”，日本人把它称为“ARS战略”，中国台湾地区的人把它称为“厂商策略联盟”，等等。它们只是叫法不同，说的都是同一件事情。

可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆？这得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿元人民币，而且可口可乐公司在中国的直接雇员不过300人，人均一年一个亿的销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。

可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络，可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，就可能没有通用汽车公司的机会，T型汽车也就可能像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。

直到20世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒的《看得见的手》。他认为美国的一批大公司，都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因可能是与亚当·斯密“看不见的手”思想相抵触。