3 海量SKU之惑

做电商，常会提到以下几个词：SPU、SKU。SPU（Standard Product Unit）是标准化产品单元，区分品种；SKU（Stock Keeping Unit）是物理上不可分割的最小库存量单位，区分单品。例如，超轻羽绒服是一个SPU，与颜色、尺码无关，而SKU则精确到颜色尺码。

据京东财报，截至2014年3月31日，其在售商品SKU达到4020万，其中开放平台SKU数为3780万。天猫没有公开SKU数据，断然以亿为单位。唯品会2014年Q2的SKU数量为127.58万，同比增长117.2%。

无论是做自有品牌还是平台，品类规划与SKU数量都是最核心的事。为何扩张品类与SKU？核心是电商做的人群生意，商家不想放弃销售机会。计算电商销售规模的公式很简单，销售额=流量×转化率×客单价。流量需要花钱去买，各自的效率差别不会太大，转化率与客单价则千差万别。于是，商品品类与SKU越多，越能满足中国人的一站式购物需求，从而提高客单价、提升转化率，最终提高销售额。

而在提高老客复购率的同时，购买流量的成本就会降低。这一切都需要海量商品满足顾客全方位需求，京东增加图书品类也是此目的，这是引流商品。于是，电商企业的规模扩张之路，首先会选择扩品类和SKU，淘宝、京东、凡客概莫能外。

如果是平台型电商，本质是个流量批发的生意，不承担货物的库存风险，SKU扩张的风险转嫁到商家身上，自己风险不大。而若是自主品牌型电商，则要面临SKU暴增之后的库存风险的同比加大。在销售规模与库存风险之间的平衡，很难拿捏。

回顾凡客成长史，也经历了品类快速扩张之路。

2007年10月成立的凡客，最初只有参照PPG做的男衬衫，而且偏商务。

2008年，增加了POLO衫，产品增加到两大类数十款，依然只有男装。

2009年是品类开始扩张的一年，年初女装Bra-T上线，这种带内衣的Bra一度风靡日本，上市后销量迅猛。随后，29元T恤、59元帆布鞋这类广告商品迅速拉动销售，带来大量新用户。

2010年，羽绒服、化妆品等品类开始热卖，凡客销售规模迅速飙升至以10亿为单位。销售第三方品牌的VJIA平台5月份上线，也是品类和SKU扩张的一种方式。

2011年，凡客品类扩张达到巅峰，新增小家电、3C、化妆品、日用家居等。

这种大干快上的节奏，让凡客的销售规模在短短几年中，从几百万突飞猛进至几十亿，融资数亿美元，在整个服装行业都堪称奇迹。更重要的，互联网项目的核心是用户规模和市场占有率，凡客也凭借海量SKU的铺设，吸纳了数千万用户。

风险与机遇总是相伴而行，面对高速扩张所带来的高库存积压和质量失控，凡客快速调整其战略：2012年底以大清仓的方式一夜之间甩掉库存，2013年果断实施完全不同于以往的单品突破打法，即小米化改造。

对于京东、当当等零售平台，都在继续模仿亚马逊模式，货品增加至无所不包的百货，并提供基于POP开放平台的虚库销售（货物在商家仓库，商家可直接发货）。因其不承担库存风险，大平台只有品类管理成本，从全球范围电商来看SKU扩张都是一条正确的路，而且能够增强各商家之间的竞争，平台坐收广告投放的渔翁之利。

对于凡客等品牌商来说，SKU让人爱恨交织：增加SKU，能增加消费者选择范围，拉动销售额；而SKU数量过多就会造成库存压力，为了快速回流现金又可能采用频繁打折促销的方式，从而价格体系不稳定，导致用户体验变差。

即便做精品特卖的唯品会，也是典型的“多品类浅库存”模式。2012年3月23日，唯品会成功在纽交所上市，从公司创建至上市仅仅用了3年的时间。据当年财报透露，在唯品会全年上线的品牌有5800个，SKU数量为510万，超过很多大型B2C商城。唯品会单个品牌单次特卖会平均成交额15万元，175个SKU，每个SKU平均销售额只有855元，平均销量不到10件。海量SKU堆积起来的销售额，成就了唯品会这匹电商黑马的脱颖而出。

而对于要承担库存的自主品牌或垂直B2C，则必须在海量SKU所带来的销售机会与风险之间选择一个平衡点，否则现金流压力和库存损耗就是最大风险。就自有品牌而言，多品类与海量SKU的扩张，还会面对供应链管理难度加大和人才培养急功近利的双重压力。

为了能够满足消费者对上新的要求，同时又不造成大库存的风险，有的服装淘品牌建立了自己的小工厂。我熟悉的北京一家淘品牌，有自己十几个人的小工厂，每款只生产50件。销售好的单品，则找外发工厂加单生产，往爆款方向运作；销售不好的单品，因库存少也容易卖掉。这样，既保证了上新拉动老客的回头，同时也能够通过市场快速测试来挖掘有潜力的爆款单品。这家店铺每年几千万销售额，净利率接近20%，算是“小而美”。

最近两年火到没朋友的小米，则选择了一条极致单品创新之路，以个位数SKU做上千亿的销售，算是一个奇葩型案例。