第三节　医美行业的生态化[16]转型

2020—2022年三年特殊时期，医美业哀鸿遍野，但是即便没有特殊情况，在旧的产业格局下，情况又能好到哪里去？

行业长期内卷加上野蛮生长带来的社会差评，大口吞噬着医美机构本就微薄的利润。很长时间，乐观的投资人并未意识到无序竞争会带来成本反噬，而过于分散的中小型机构也对行业利润的结构性失衡无能为力。

医美业传统的生存方式正在面临挑战。看看我们周围吧，数字化、大数据、元宇宙、人工智能的兴起，正深刻地改变着全社会的经济结构、刷新着商业模式，如果医美人仅仅将这些看成可使用的新技术就犯了工具主义错误，因为它们带来的是结构性、系统性的改变。

令人欣喜的是，在如此动荡的经济大环境下，一批富有远见卓识的企业家及公司仍然在做着划时代的有益尝试，他们试图改变行业固有的窠臼，用新的底层逻辑来诠释医美产业的未来。

这个未来就是医美业生态型组织的构建与发展。

一、何为生态型产业结构？

生态型是指同一物种长期生长在不同的环境产生的适应性异化，慢慢成为有差异性的、能够适应不同生态环境的类群。这一概念由瑞典遗传生态学家杜尔松于1921年提出。

讨论生态型，先要解释一下生态系统。生态系统往大了说，整个地球就是一个生态圈，被称为盖亚圈；往小了说，人体的一个细胞就是一个生态圈；电商平台售卖的“微生态景观”，大多是一个封闭的玻璃瓶子，里面有水、空气、菌类、植物、动物，在里面形成一个生态系统。这样的小系统仅仅需要有阳光就可以自我维持生态循环，具有很强的稳定性，一旦有机会复制和放大，立刻就可以构建超级生态系统。

生态型概念被管理学借鉴并赋予了更广阔的应用。生态型组织，追求的是高度的市场适应性和协同共生，是在有效的系统支持下，能够自适应、自调节、自组织、自驱动、自进化的新型组织形态。当然，这指的是一个企业的内部结构，如果将其放大到行业层面，仍然可以解释一个大型的生态系统是如何运作的，它除了产权关系自主之外，所有的协作与输出都是为了实现一个大目标，即让一个行业彻底实现进化与繁荣，同时每个成员得到自己的利益与发展空间。在现代社会，已经没有哪一个企业能够将一个项目从头到尾做全做完，协同共生是所有企业面临的课题。

二、什么是生态型组织

医美生态型组织就是打破传统的上中下游供应链的线性关系，上中下游之间变得边界模糊，它们演变成了有机的利益统一体，并形成矩阵式、有机性的新型合作关系。

生态型的产业组织充满弹性与灵活性，一家企业与其发生生态连接的其他企业之间的关系充满了积极的变化，它可以是某一结构的主角，但是在另一个结构中变为配角；即每一个企业都可以是某个业务板块的领导者，同样也可能在另一个业务模块中成为追随者。如果觉得这么说过于拗口，我们可举一个人体的例子：网球是单侧手臂的运动，挥拍的时候，手臂是核心，全身其他部位积极配合；而这个人去踢足球的时候，脚成了主角，身体的其他部位则成为配角，手臂只是起着平衡的作用。

在一家企业变成生态型组织之后，其最大的特点就是分权式管理，比如阿米巴模式，特战小组式的工作结构，流动性大，规则很少，机动灵活，能够让资源得到更合理的配置，而且可以快速响应市场的需求与变化。而当这些小组成为一家家独立企业之后，企业之间构成更大的生态模型，则更加市场化、更加灵活，完全靠共同的价值观与利益结构共同构建为生态型产业组合。

矩阵式生态产业组织的另一大特点是去中心化，支持分布式决策，就像“二战”中盟军在各自的战场可以各自决策，但是有共同的敌人和一致的目标，在共同的价值观之下，追求共同的利益。

互联网技术已经进入Web3.0和AI时代，去中心化与NFT在争议中快速发展，这些潮流还没有直接影响到医美行业，但是讨论生态型发展需要对此有所了解。Web2.0时代，创新来自去中心化策略，用简单的规则操控超级复杂的系统。这些理论和工程技术已经取得令人瞩目的成功，就像凯文·凯利在《失控》中指出的：用生态解决复杂，用简单推动创新，用系统应对非线性。协作、自决策、自组织、边界处创新是生态型医美新产业模型也应当具备的特征。

三、中国医美生态型组织的早期特征

令人高兴的是，医美行业已经出现了一些生态型组织的先行者，例如艾尔建、新氧、美沃斯和锦波生物。这些先行者有益的尝试都带有早期生态的特征，或许并没有十分清晰的理论认知，但是出于对产业最终趋向于纳什均衡的考量，以及对帕累托最优的追求，基于对未来市场格局的洞察而自觉自愿地迈出了探索的脚步。在产业生态的大型构架之中，企业之间已不存在零和博弈的状态，靠碾压同行或踩踏竞争对手而取胜的丛林式竞争，已是明日黄花。

医生的自由流动也是加速医美生态化的引擎之一，医生成为行业共享的稀缺资源。慢慢地，人们发现医生专属于某一机构的时代结束了，投资人不再为此焦虑，尽管公立医院的医生多点执业会遭到院长的拼命拦截，但是收效甚微。

模式创新、技术创新、产品创新以及理念创新每天都在发生，单一的创新是无法促成生态型系统的，如果将这些创新纳入生态体系，便可以爆发核裂变般的威力。

医美市场日益呈现如下几个特征：第一是整体的不确定性在提高，无论在政策层面还是消费者层面，以及机构内部的稳定性与成本的比率等，都是如此，尤其在经济下行的时期，这种特征更加明显；第二是产品技术及规则的更新迭代速度加快，每隔三五年，便会有新的技术与产品出现；第三是消费者越来越苛刻，医美消费者的自我教育在快速加强。

为了应对市场环境的变化，医美生态型组织必定应运而生。

生态型系统内的所有成员，可能来自不同的领域，但却拥有相同的价值观，在共同利益之下能够充分享有自己的利益，而这种利益的获取需要其他成员的协同，包括应对变化的知识；相对独立的成员之间思想碰撞的结果是产生大量新的信息与知识，这些成果可以被所有成员吸纳，并迅速转化成生产力。

如同身体各部位在运动时分工协作一样，每一个成员都可以成为生态型组织的领导者，矩阵式的结构使成员之间的连接不再是线性关系，而是网状互联，每个充当领导的角色都可以调动或激发其他的合作伙伴，这样的网络集群在创新、交付与支持医美项目的解决方案上，比单一组织更加有效率。最理想的状态是每个成员都不单是从自己企业内部获得收益，而是从整个生态型系统受益。

生态型系统战略具有高度的灵活性，各个成员都可以根据市场环境变化而调整自己的策略，而每一次调整都不再是机构间的竞争行为，而是为了应对变化的组织优化。这一点很像中国的围棋，每一步落子都可能带来新的变化，虽然每个子都是独立的个体，但是它们共同构成有机的整体。当然，如果一片棋子没活，就只能是一盘散沙，被淘汰出局。

生态结构不仅能够为所有参与者带来利益，还能为整个产业发展贡献新的知识和灵感。

我们没有理由不为这个充满机会与挑战的时代而欣喜若狂，也一定会有新型的商业模式和优秀企业脱颖而出。