序
围绕为了什么展开的故事
你手头正在忙什么工作呢？
“我在准备新产品的策划案。”
“我在制定下个月的客户拜访清单。”
“我在估算下一个季度的产量。”
“我在设计新系统的业务流程。”
“我在筹划制定新的人事考评制度。”
“我在起草明年的毕业生招聘计划。”
如果我问你手头正在忙什么工作，大多数人都能不假思索地做出回答吧。
自我硕士毕业至今，一直都在同一家咨询公司工作。刚参加工作时，对于手头正在做什么工作这个基础性的问题，我以为自己再清楚不过了：首先，受理客户的委托；其次，制订项目计划为客户解决问题；最后，每天按计划推进工作。咨询顾问的工作，不就是这些吗？我认为逻辑就是这样的，可是，不知道为什么，我始终无法取得预想的结果。
比如，做会议记录这件事。我准时参加会议，努力记录发言人的讲话。会议结束后，我还会听会议录音核对文字稿。我认为自己总结了一份内容无比精确的会议记录。于是，我得意扬扬地将完成的会议记录交给同组资深的前辈过目。
然而对方的反馈十分出乎我的意料，前辈严厉地质问我：
“这次会议的决议事项写在哪里呢？”
“接下来该采取什么行动呢？这份会议记录不够一目了然。”
“内容太分散了，没有出席会议的人就算看了也理解不了。”
另外，市场调研的工作也是一样的结果。我去搜集新闻报道，解读行业报告，采访专家获取一手信息。我认为自己搜集的信息已经够全面了，还用更具视觉表现力的图表形式展现数据。这下总该没问题了吧。
“这是市场规模和增长率，所以呢？”
“行业的市场份额我看明白了，不过，你想用这个数据表达什么？”
“同业竞争公司的情况列得很详尽，然后呢？”
前辈的回应一如既往的冷淡。除了常见的公开信息，我还千辛万苦地挖掘到了大量的非公开信息，作为一份调研报告，其内容含量和质量都可谓是相当高了。可为什么还是这样的结果？自己的工作成果没有迎来预期的高度评价，问题到底出在哪里？这个疑问在我脑海中挥之不去。在最后向客户提交的报告书中，我的调研报告被大量删减，被采纳的内容微乎其微。无论我为那些资料投入了多少精力和时间，它对最终交付成果所做出的贡献几乎为零。
为了什么干这项工作，才是问题所在
到底是哪里做得不好呢？
如今我回顾当年的经历，发现答案显而易见——
那时的我还不明白：我是为了什么在干那项工作 。
比如，做会议记录是为了什么？其实是为了让参会人员和未参会人员都能把握会议的商议内容、决议事项、行动计划，从而达成共识。如果确定了这一点，那么记录时就应该将会议的决议事项、行动计划提到最前面，根据议题的重要性从大到小、分层次地展示商议内容。
市场调研也应如此。阅读行业报告、采访专家、分析并整合信息，具体的工作内容无非就是这些。那么，做调研是为了什么呢？其实是为制定战略规划提供思路，推动决策。公司可以利用的市场机会是什么？必须应对的威胁是什么？应该先开辟哪个地区的市场？如何开展差异化竞争？在调研报告中，如果不能结合为了什么给出实质性建议，那么把数据优化成再精致的图表也毫无意义。
问题不在于手头忙的是什么工作，而在于为了什么干这项工作 ——没有领悟到这一点，才是问题的根源。
想把工作搞砸吗？只要忽略目的就行
我们可以由此领悟到一个如何在工作上取得成果的道理：
在不知道为了什么的状态下，就算再拼命，也绝不会做出成绩。
在我们的工作当中，劳作行为本身是没有意义的，通过劳作创造的价值才有意义。那么，做会议记录的本质意义并不是“啪嗒啪嗒”地敲电脑键盘，输出几页书面材料的行为。其关键价值在于大家阅读之后能够达成共识。
做市场分析亦然。按地区分别将市场数据做成图表，或是进行市场细分[1]，这些行为是没有意义的，除非客户看完后拍板说：“我们公司接下来开辟某某地区的市场（或是开发某某消费群体）。”只有助推了决策的行为才会产生价值。
做会议记录、做市场分析这种基础性工作，还不至于酿成严重的后果。但面对那些事关企业命运的重大事件，如开发新业务、大型并购、导入大型IT系统、全公司组织结构重组等，大家往往还是回答不出来。
接手的任务越重大，大家越是一股脑儿地忙于做什么，无暇思考为了什么。所以自然而然就会形成这样一种氛围：这么大的项目，如今都进行到这一步了，就不要再纠结为了什么了。
可是，就这么对目的不管不顾，真的没关系吗？
不如用一种讽刺的说法来形容这种境地：想把工作搞砸吗？只要忽略目的就行。 所谓目的，就是一项工作希望实现的价值。任何一项工作，无论投入多少精力，一旦忽略了目的，则不可能得到理想的成果。虽然这么说有些苛刻，但“装模作样地工作”的确无法创造价值。
设计创造成果的流程
请放心，我的讽刺绝不是为了挖苦。从这里开始，为了获取前进的动力，让我们彻底忘记那些讽刺，仔细思考前文。这样一来，我们就会发现，创造工作成果的原则如下：始终以目的为中心，工作上就能无往不利。
工作的出发点不是做什么，而是为了什么。只要确定了最初的目的，就可以围绕目的优化我们的具体工作，创造工作成果。以目的为最高指导方针来推进工作，是创造成果的基本原则，目的驱动思维方法的精髓就在于此。
本书将阐明以下两点：创造成果跟什么有关和如何创造成果。在此我先简单透露一下创造成果的实质：创造成果由目的—目标—手段的三层金字塔结构组成：
如果将这三个层级合并起来，会发生什么呢？事实上，我们可以基于此来设计下面的流程。
“本项工作的目的是……为实现该目的，在截止日期前需要达成若干目标。为达成目标，我认为可以采取的具体手段是……将具体的手段付诸实际行动以后，我们就会达成目标，以期最终达成目的。”
这就是达成目的的路径，也是创造成果的流程。如果我们将战略当成是为实现理想结果而规划路径，那么，设计创造成果的流程，就可以称之为战略思考 。
设计流程是领导者必须承担的非连续性职责
故事的情节需要创作者来撰写。那么，创造成果的流程由谁来设计呢？
在确定未来目的的同时，还要考虑通往目的必经的中转点，思考实际工作的具体推进步骤。上述内容都需要经过深思熟虑，设计一连串的复杂流程。这一系列的精细考量如果交给资历尚浅的员工，那么他的负担就会过于沉重。所以，创造成果的流程设计，必须由他们的领导者负责。
然而，即便让业务经验丰富的领导者来设计一连串完整的工作流程，也绝非易事。再者，设计创造成果的流程不同于实际业务，两者的思路是不一样的。特别是对于那些刚从基层升到领导层岗位的人们来说，这是一种他们从未承担过的非连续性职责 。
在此之前，他们做事只需按照领导的要求去执行就可以了。然而从晋升的那一天起，以前佩戴的普通员工工牌更换成管理者的工牌，他们肩负的职责、受到的期望都将发生改变。
尽管如此，他们真的能像转变身份一样，迅速转换自己的角色吗？从今往后，他们必须自主决定工作的价值是什么，自行探索实现这种价值的路径。身份转变前后的差距如此之大，想要跨越到新的职业阶段，不是换了新的工牌就能让一切顺风顺水的。
承担非连续性职责的战略思考模式
本书旨在为那些想知道如何承担非连续性职责、如何发挥自身价值的读者解答疑惑。
本书所呈现的内容，是我这些年作为咨询顾问，对在一线咨询工作中的思考、实践并不断完善的方法论进行的系统化总结。正因为这是我在大量项目的实践中形成的领悟，所以我不想用方法论（看起来像是用头脑去理解的事物）这种说法，我想称之为一种通过亲身体会促使自己思考和行动的——模式。其实就是我将实现事半功倍效果的战略思维总结成了人人都能掌握的模式 。
只要你掌握本书介绍的模式，那么你也能运用和战略顾问一样的手法，设计创造成果的流程。如果你也面临领导者必须承担的非连续性职责，愿本书能助你一臂之力。
本书结构与阅读指南
本书结构大致如下：
第1—3章：目的和目标分别是什么（两者的区别）、目的—目标—手段的三层金字塔结构是什么、如何确定目的和目标；
第4章：手段是什么、为什么说手段是战略的核心、手段的五个基本动作；
第5—9章：如何将认知、判断、行动、预测、学习五个基本动作付诸实践；
第10章：通过以提问为主线的思考地图对全书进行概括。
本书将全面揭示以目的为最高指导方针的、围绕目的—目标—手段的三层金字塔结构设计创造成果的流程的技巧。只要你紧跟我的脚步，保证你将逐一掌握设计创造成果的流程的技能体系与实用技巧。
此外，各章节还有与主题相关的案例研究和案例解答。通过具体的商业课题，让你了解如何将在各章节中学到的技巧应用于实践。
我所任职的德勤咨询公司，其价值主张[2]的核心是可执行策略。仅仅用来纸上谈兵的理论是毫无意义的，只有将其应用于实践才会产生价值。这也是我在本书中想强调的。
让我们翻开这本讲述“为了什么”的书，探索其中的奥秘吧。“一切从目的出发”是贯穿本书的主线。在第一章中，我将从目的究竟是什么开始说起。
因为莱昂·泰克博士[3]曾言：一个不知道目的地的水手，何以扬帆远航？
[1]市场细分：由美国市场学家温德尔·史密斯于1956年提出，指企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子市场。——译者注（本书注释如无特别说明，均为译者注）
[2]价值主张：一种针对竞争对手而制定的战略模式。它既有和竞争对手相比拟的共性，又有比竞争对手更优的差异点，以及面向客户的个性化产品和服务策略，即共鸣点。价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述，具有罗列全部优点、宣传有利差、突出共鸣点是制定“价值主张”常用的三种方法。
[3]莱昂·泰克：美国精神科医生、作家。