第三节 抓住重点――战略决策的必要条件②

明确“做什么”和“不做什么”

在经济不景气时，有的公司会提出“全公司一律削减20%成本”的目标。但这并不能称之为战略，因为即便在不景气的时期，公司里也可能存在业绩增长的部门。

如果经营者要求全公司一律做某件事，就相当于没有抓住任何重点。但对经营战略来说，优先顺序非常重要。

在制定战略时经常说“选择与集中”。这也意味着要决定“做什么”和“不做什么”。

比如，在高科技领域，每隔三年，技术环境就会发生很大的变化。投入巨额经营资源的领域有突然过时的风险。因此，有时候决定将经营资源集中在什么领域非常困难。即便如此，只要先决定“不做什么”，至少也能避免全面开花，却没有抓住重点的情况。

公司内部应该保留什么功能

对公司的经营者来说，除了要思考“事业领域的选择和集中”之外，还要思考“功能领域的选择和集中”。接下来我们从价值链的角度来思考这个问题。“价值链”是指一项事业从上游到下游的一系列流程。

一般来说，传统的大企业会自己完成全部的价值链。而有的行业情况不同，因为政府的规定，企业必须独立完成全部的价值链，比如，制药公司要全权负责药品的研究开发、生产、销售，还要对药品上市发售后的情况进行调查。不过，近年来政府对制药行业的管制逐渐放缓。因此，有的制药公司开始将研究开发和生产环节委托给其他公司。还有的制药公司委托人才派遣公司派遣营业人员，或者将药品上市发售后的调查工作也外包出去。

在这种情况下，判断“公司内部应该保留什么功能”就变得非常重要。比如在制药公司中，卫材药业将生产全部由自己来做，而安斯泰来则把药品生产业务全部委托给子公司。不同的公司有不同的经营方针，经营资源的分配方式也有所不同。因此不能一味地模仿别人，要根据自身的情况制定适合自己的战略。

现在日本政府规定，在成田机场降落的飞机必须由本国的航空公司进行检修。因此，各国航空公司不能对飞机的检修工作甩手不管。但假设日本政府放松了对这方面的管制，全日空航空公司就能够将各国飞机的检修业务承揽下来。这样一来，全日空的飞机检修部门可能会扭亏为盈。而正在努力重建的日本航空也可能把飞机检修业务的一部分委托给全日空。最终的结果，可能会导致全世界只有三家航空公司能够对飞机进行检修的情况出现。

由此可见，迄今为止一直亏损的部门有可能突然变为盈利部门。所以，什么业务应该自己做，什么业务应该外包出去，这一点必须由经营者自己来决定。

在决定公司内部应该保留什么功能时，要判断公司在整个价值链中应该具体做到哪一个环节。比如，零部件生产企业就有“直接销售零件”以及“将零件组装起来之后销售组件”两种选择。

图表1-4 公司内部应该保留什么功能

只销售零部件的好处在于可以提高销量，实现批量生产。有时候甚至连竞争对手也会购买自己的产品，而且产品的周转很快。

图表1-5 在价值链中的位置

而销售组件的好处在于可以提高利润率。有些公司会通过销售组件来保护零件的知识产权。而且在价值链中每向前延伸一个环节，就会更接近终端用户，有时候可能会更加接近售后服务市场。

经营者应该在充分考虑各个选项利弊之后做出选择。

确定优先顺序

Yamato运输在开始宅急便业务时，提出这一营业模式的小仓昌男明确提出“服务第一，利润第二”的要求，并要求员工们彻底遵守。宅急便这一全新的快递业务之所以能够得到支持，离不开小仓提出的这个明确的方针。

为什么小仓要提出“服务第一，利润第二”的方针呢？

假定小仓提出的是“服务和利润都重要”。晚上8点钟的时候，在公司的配货站还剩一个货物。在这种情况下，员工会怎么做呢？

员工A认为应该今天把货物给客户送去，然后就开车去送货了。这种做法属于“服务优先”。虽然CS会有所提高，但仅为了送一件货物而动用货车，会增加公司的运营成本导致利润下降。员工B认为应该明天再送这件货物。虽然CS可能会下降，但公司的利润得到了保障。也就是说，服务和利润属于一种矛盾的“取舍”关系。

如果公司经营者提出“服务和利润都重要”的方针，在工作现场的员工就不得不各自做出判断，而员工所做出的判断会因人而异。员工A选择为客户送货，员工B则选择不送货。这样一来，整个公司就会出现分歧，员工会搞不清楚Yamato运输究竟重视的是什么。

小仓为了不使工作现场的员工出现迷茫，才明确提出“服务第一，利润第二”的方针。也就是说，当员工“不知道应该怎么做的时候就先送货”。像这样确定优先顺序之后，就不会出现分歧。

在明确优先顺序的问题上，J＆J公司也是个非常典型的案例。一般来讲，美国的公司在决定优先顺序的时候，往往会将股东放在第一位。而J＆J作为股东至上主义的美国公司，却将“股东”放在了最后的第四位。排在前三位的分别是“顾客”“员工”以及“社会”。

为什么J＆J的优先顺序是这样的？因为J＆J的主力事业是医药品，所以为身为顾客的“患者”服务理所应当排在第一位。将医药品送到患者手上的员工排在第二位。J＆J在全世界60多个国家和地区开展业务，必须努力融入当地社会，因此将“社会”排在第三位。最后，J＆J要将剩余的利润给股东分红。J＆J将这个优先顺序公布在公司的官方网站上，并将其称为“信条”。

据说最近在J＆J的股东大会上，有股东提出“为什么把股东利益排在第四位”的质问，怀疑J＆J轻视股东利益。于是J＆J的CEO出面进行解释，CEO首先询问了那位股东的年龄。因为J＆J的信条制定于1943年。如果是在1943年之后出生的人，CEO会确认一句“您是在了解这一信条的基础上购买本公司股票的吧”。

即便J＆J的管理层更新换代，这一信条也没有发生过改变。这一信条像《宪法》一样渗透进公司的每一个角落，J＆J公司的经营者经常参照这一信条对公司进行经营和管理。

图表1-6 经营的优先顺序