第一节 成功案例带给我们的启示

市场在这里吗？

在开始讲战略思考的必要条件之前，让我们先来看几个成功企业的案例。

即便看到的是同一个事实，因对这一事实做出的解释不同，所采取的战略有时候会完全相反。大概很多读者都听说过下面这则非常有名的故事。

从前，有A君和B君两个卖鞋的人来到非洲。看到非洲人都不穿鞋之后，两个人产生了不同的想法。

A君：“在这里鞋肯定卖不出去。”

B君：“在这里卖鞋，市场前景广阔。”

由于思维方式不同，产生出了两个截然不同的假设，因此他们采取的战略也截然不同。

日本有一家叫Starmica的不动产公司，就在别人都认为“商品卖不出去”的市场中建立了“市场前景广阔”的假设，从而开辟出全新的市场。

Starmica公司将业务重点放在收购有租客居住的公寓上，这种房屋买卖交易在日本的不动产行业被称作“owner change”（亦即“房屋易主”），不怎么受业内欢迎。因为住着人的房屋比空房子的卖价要便宜25%左右，而且客户购买有人居住的公寓时不能办理按揭贷款，会受到各种各样的限制，所以买家非常少。

Starmica公司却有不同的想法。如果租客不再续租，房子的价格就会和空房子一样。也就是说，只要将租客居住的这段时间挺过去，就能确实地获得25%的利润。这笔买卖空房子的生意更有利可图。因此Starmica公司专门收购有租客的公寓。

Starmica公司在每栋公寓中仅买其中的一套，尽量分散购买。像东京山手线内侧价格昂贵的公寓则压根儿不买，只瞄准价位在3000万日元左右的公寓。因为这类公寓适合家庭居住，流动性很强。

Starmica公司不断收购这类房产，结果如何呢？虽然Starmica公司也无法预测“租这个公寓的房客几年后退房”，但由于Starmica公司囤积了大量类似的公寓，根据“大数定律”总结出租客平均3年左右就会退房的结论，因此公司能够估算出获得25%利润的时期。而且在房屋住着人的时候还可以收取房租，即便租客不退房，公司也有收入。

图表1-1 如何理解事实？

Starmica公司的创始人曾经在高盛工作过一段时间。他在一个偶然的机会，发现同样的房子住不住人差价居然那么大，于是就将金融行业的套利交易手法应用在不动产行业来获取利润。然而，不动产行业的人虽然也看到了这个事实，却没有从中发现商机。类似的案例不胜枚举。

顾客想要什么？

“电钻厂家卖的不是电钻，而是孔。”

这句话完美地道出了市场营销的本质。与其卖产品，不如搞清楚客户想要什么。要想在商业上取得成功，这种思路至关重要。

总部位于列支敦士登的喜利得集团就遵照上述格言取得了成功。喜利得集团最早以销售电动工具为主，客户大多是中小企业，但这些企业买了工具后难以妥善维修保养，还常常将用过的工具随手一扔。因此，当前往下一个施工现场时，经常出现工具故障或者缺少必要零件的情况。由于中小企业客户想要价格低廉的工具，于是所有的电动工具厂家竞相降价，陷入恶性竞争。

在这种情况下，喜利得集团改变了经营模式，宣布“我们不再销售电动工具”，将销售转变为租赁。喜利得集团只要接到客户的请求，就会将一套完好的电动工具送到客户那里。也就是说，喜利得集团把“能够使用一套完好电动工具的状态”卖给了客户。这就是喜利得集团新采用的经营模式。

这样一来，客户随时都能用到没有故障的电动工具。考虑到维护保养电动工具要花费的时间和金钱，在需要的时候打个电话或者通过网络租赁工具的做法显然成本更低。喜利得集团凭借这一经营模式取得了成功，如今已经将这种租赁业务推广到了全世界。

建筑机械生产企业小松，也通过“销售建筑机械能够正常使用的状态”获得了成功。小松开发出的KOMTRAX系统，能够通过在液压挖掘机和翻斗车上安装的GPS，实时掌握机械所在的位置和工作状态，使公司的利润率得到了提升。

由于机械设备经常被盗，小松才决定在机械上安装GPS，由公司总部对所有的建筑机械进行监控。比如半夜三更的时候，建筑机械以40千米以上的时速移动，就可以判断建筑机械肯定是被装上车辆拉走了。这时，公司总部会立刻根据GPS的定位信息进行追踪，同时派人先一步赶到港口拦截建筑机械。因此，小松的建筑机械的保险费用比其他生产企业的建筑机械低得多。

后来，公司总部不但能够把握建筑机械的位置，还可以通过搭载的传感器得知机械的实时工作情况。这一点非常重要。因为这样一来，总部就可以预先知道哪个零件已经严重磨损，然后在机械可能出现故障的前一天赶到客户那里告诉他“明天机械就会出故障，我们建议现在就更换零件”。这样一来客户就会答应更换零件。尤其是对于中国和印度等工程建设项目很多的国家来说，如果建筑机械出了故障会严重影响工程进度，必须提早更换零部件。

如果等设备出现故障之后才更换零件，客户可能会自己去购买便宜的零件更换；但如果在出现故障之前直接赶到现场对客户说“明天设备会出故障”，就可以让客户购买原厂零件。近年来小松的利润率之所以连续增长，就是因为采用了这种预防性维护，促使客户购买原厂零件。

满足顾客的经济合理性吗？

从战略的角度来说，认真思考客户的经济合理性也非常重要。如果提供的是不符合其成本结构的产品，得到客户订单的可能性非常低。

向地铁公司推销荧光灯时的关键成功因素 （KFS： key factor for success）是什么？对地铁公司来说，如果有永远用不坏的荧光灯肯定是最理想的，但荧光灯终有一天会坏掉。而且如果荧光灯永远用不坏的话，荧光灯厂家的产品就卖不出去，这个行业也不会持续存在下去。

实际上，地铁公司要更换荧光灯非常麻烦。必须得在末班车结束后才能更换。对地铁公司来说，最理性的状态是荧光灯的寿命一起终结，同时坏掉。如果只有少数荧光灯提前坏掉，地铁公司每次更换都要花费时间和人手。所以，考虑到对地铁公司的经济合理性，能够同步坏掉的荧光灯是最经济的。安装在高层大楼楼顶上的照明灯也是同样的道理。

这就是客户的经济合理性。对客户来说，不光要计算单件产品的成本，还要计算与之相关的综合成本。产品是否容易安装，是否容易更换，在考虑这些因素的基础上向客户进行推销至关重要。

在考虑客户的经济合理性时，还有一个重要环节就是要考虑客户“钱包的大小”。Recruit之所以成长得如此迅速，就是因为其并不向客户收取调查费用，而是通过收取广告费用来获取利润。广告费的利润是调查费的100倍。“从大口袋中取钱”的战略很值得称道。

将“取舍”变为“双赢”

很多人认为服务和利润之间是“取舍”的关系。因为要想提高服务必然会增加成本，这会导致利润减少。但真正优秀的战略，可以将“取舍”变为“双赢”。

Yamato运输就通过导入“指定时间配送”成功地实现了这一战略。具体来说，就是客户可以指定在哪一天的什么时候将货物送到。

乍看起来，如果客户提出过分的要求，似乎会导致运营成本上升，但Yamato虽然提供了“指定时间配送”的服务，却没有另外收取费用。客户能够自己决定送货的时间又不用另外缴纳费用，对服务的满意度当然更高。

那么，对Yamato来说，提供“指定时间配送”的服务之后发生了哪些变化呢？

实际上，导致快递成本上升的主要原因就是“收货人不在”。一旦收货人不在，快递员就要二次上门配送，导致成本翻倍。如果只送一次就能确定送达，对Yamato来说是最好的结果。

而让客户指定送货的时间，对Yamato来说就意味着减少了客户不在的可能性，从而能够降低成本、提升利润。

客户在快递单的指定送货时间一栏中画圈时，大概没人会想到自己这样做是为了增加Yamato的利润吧。但实际上，当客户在快递单上画圈时，不仅对客户自己有利，同时也让Yamato增加了利润，所以Yamato才免费提供这项服务。从经济合理性的角度考虑，因为不指定配送时间出现客户不在的风险很高，Yamato可以提高运费。但Yamato并没有这样做。

因此，Yamato通过让客户指定配送时间，将服务和利润的“取舍”转变为“双赢”。一直以来，日本商界都坚持“服务第一，利润第二”的思考方式。但现在客户和企业之间形成了“双赢”的关系。因为“指定时间配送”无法申请专利，所以现在其他快递公司也纷纷模仿，为客户提供相同的服务。如果物流行业也有诺贝尔奖的话，Yamato也可以获奖。

能否应对微笑曲线

下图被称作微笑曲线。通过这个图可以看出，仅凭组装产品难以盈利，能够盈利的环节是位于上游的零件和位于下游的售后服务。因此，位于曲线底部的企业，需要从上游和下游获取利润。

图表1-2 微笑曲线

其中一种思维方式就是“服务主导逻辑”。按照这个逻辑，企业并非在销售产品，而是通过产品销售服务。这种思维方式并非要求生产企业转为服务业，生产企业仍然销售产品，但需要一起销售客户使用该产品的“状态”。

再来看一个通俗易懂的例子。最近日本兴起了跑步热，绕皇宫跑一周的人不断增加。于是皇宫周边出现了很多为跑步者提供更衣和沐浴服务的设施“runner station”。运动服装生产企业亚瑟士（Asics）也在银座修建了“runner station”。热爱跑步的人可以在“runner station”中租赁跑步鞋，有中意的还可以直接买下来。据说“runner station”里卖的跑步鞋没有任何折扣，都是原价销售。

虽然亚瑟士并没有转行做服务业，但通过为客户提供“跑步的环境”，促进了跑步鞋和跑步服的销售。而且因为能够以定价出售，利润率也相应得到了提高。

以前也有过类似的案例，雅马哈的音乐培训班就是其中的代表。参加音乐培训班的孩子们提升级别之后，就会购买雅马哈的电子琴和钢琴。

接下来，笔者将分别为大家介绍“战略”决策的三个必要条件。