如何正确地评价员工？

以业务目标评价业绩

每家企业都有这样的员工：他们工作确实很努力，但是他们的付出和业绩不成正比，这让人很难对其进行评价。在这种情况下，不能只看他们的业绩表现，也要看他们平时的工作表现。

亚马逊每年会进行两次大规模的人事评价，会通过两个指标来评价员工的工作表现，其中一个是业务目标。业务目标一般用关键指标（Key Performance Indicator，KPI）来表示，亚马逊称其为标准值。

业务上应完成的目标不能像“团队要完成1亿日元的销售目标”那样，是个人无法完成的。如果整个团队以1亿日元销售额为目标的话，就要用具体的数字来量化每个团队成员应该达成的销售额、日工作量和个人工作量。

员工可以通过与上级商量来设定业务目标，每周向上级汇报工作进展情况，每半年开展一次自我评价。根据员工的自我评价，上级就员工是否完成业务目标做出最终评价。

与结果相比，更重视过程

即使团队最终没有完成1亿日元的销售业绩，团队成员得到的评价未必就很低。领导力准则中也有“达成业绩”行动方针。根据这个方针，销售额自然成为评价员工的一个基准条件。但是，销售业绩容易受市场环境等影响。像销售额、利润、客户数量等易受到外部因素影响的目标被称为输出目标。

与此相对，像“跑多少单业务”的目标则被称为输入目标。亚马逊规定，如果员工完成了输入目标，即使没能达成输出目标，也一样可以得到不错的评价。如果对某个员工为完成任务而付出的努力视而不见，仅仅根据由偶然因素造成的不理想业绩就给予他不好的评价，这个员工的工作积极性会大受打击。

反过来说，也有这样的情况：个人不努力，也可能因为好的市场环境而获得高销售额。如果是这样，即使完成了输出目标，但没有完成输入目标，也不可能得到很高的评价。这一点可以说是亚马逊评价员工的一大特征。总之，亚马逊认为，比起业绩，更应该重视员工的实际表现。

对那些付出努力却没什么成果的员工，不要仅凭最终业绩进行评价，也要参考他们的劳动付出。

以行动目标评价领导力

亚马逊人事评价的另一个指标是行动目标。行动目标是员工依据领导力准则，就自己今后应该朝什么方向发展这一问题与上级协商而定的。通过评价行动目标的完成度，或许可以衡量该员工的领导力。

不过，为了全方位评价员工的行动目标，除了上级的评价，还要加入同事、下属和员工的自我评价。所以，完成怎样的行动目标才能升职，不能一概而论。

但是在亚马逊，如果员工被高度评价为发挥了领导力，就会和那些设定并完成了较高业务目标的人获得同样的晋升机会。

非常重视人事评价

在实际的评价过程中，员工A首先要对自己已完成与未完成的业务目标与行动目标情况进行评价，然后再听取多名同事对其的评价。如果员工A的同事评价有所偏颇，或者评价人数较少，为了得到更客观的他评，员工A的上级就需要委托更多的同事来对A评价。因为是全方位评价，自然也需要下属的参与。员工A的下属对其的评价应是自主的。最后，员工A的上级要综合所有的自评与他评，客观地做出对员工A的最终评价。之后，召开评价校准会议，比较该员工与同部门其他员工的工作表现，来讨论对员工A的评价是严苛了还是宽松了。

如果对员工A的评价有问题，那就对员工A的同事和下属的他评内容再做分析，然后渐渐扩大比较对象的范围，直至将其与美国总公司的数十名员工进行比较，并做出最终判断。这种“兴师动众”进行人事评价的做法，可以说是亚马逊所独有的。

通过这个评价校准系统，上级能更好地理解领导力准则，也能在此基础上对员工进行客观评价，并衡量该投入多大的精力培养员工。如果上级敷衍地评价员工，那么员工对上级的评价也会敷衍了事。反之亦然。“评价”虽说是上级凭感觉为之，却非常重要。

领导者的行动目标评价指标应更高

一般员工的业务目标和行动目标的评价比例大致相同，有时业务目标更受重视一些。对领导者而言，行动目标的评价比重会更高。到了总裁或副总裁的级别，多以2:8的比例来评价其业务目标和行动目标。通常来说，职位更高的人，行动目标，即领导力更为重要。

以上是亚马逊的人事评价制度。实际上，日本的企业非常重视让员工思考自身的优势，而且把发挥员工的优势作为行动目标，以此来决定企业的行动目标。在这个过程中，为了让员工知道自己的优势，上级要给予适当的帮助。

另外，要重点把握员工是否真正完成了目标，即使尚未完成，也要看他是否在一点点接近目标。然后，根据其目标完成度进行评价。

评价员工要依据个人的劳动付出，而非团队的业绩。发挥员工的长处，根据行动目标的完成度进行评价。