1.6 修炼的路径:BAT的职级晋升机制剖析

互联网公司通常都有员工职级晋升机制,员工按照标准进行“打怪升级”,以阿里巴巴为例,通常所说的P6、M1,指的就是一个员工的职级,职级直接和薪资挂钩。

阿里巴巴的职级体系分为P序列和M序列,P序列对应技术岗,M序列对应管理岗,P序列和M序列是有对应关系的,图1-8所示的是阿里巴巴职级对照示意图。

图1-8 阿里巴巴职级对照示意图

P1、P2、P3为低端岗位,通常是不招聘的。

P4是专员,以校招本科生为主,近几年也很少招聘了,阿里巴巴的校招本科生基本上从P5起步,大多数是来自985、211高校的优秀毕业生。

P5是高级专员,以应届硕士研究生、优秀本科生为主;也会社招少量工作经验在2年左右有潜力的人员,入职时职级是P5,可以很快升到P6。

P6是资深专员,对应M1主管岗位,硕士研究生学历有1~2年工作经验,或者本科学历有3年工作经验,或者优秀应届硕士研究生、应届博士研究生,是“干活”的主力。

P7是专家,硕士研究生学历有3~5年工作经验,本科学历有5~7年工作经验,是“干活”的骨干。一般P7或M2职级的人才有股份,即总年薪在百万元左右。

一般小公司的总监到阿里巴巴就是P7职级的,很多阿里巴巴P7职级的人应聘到小公司往往也能拿到总监及以上级别的职位,阿里巴巴P7职级的人是行业的“硬通货”。

P7也是普通程序员个人奋斗的终点,再高级别就不完全依靠个人奋斗了,机会和运气很重要。

P6、P7职级的人在阿里巴巴是最庞大的群体。P7(M2)升到P8(M3),在阿里巴巴内部算“鬼门关”,除非为负责的业务做出了突出贡献,不然P7职级在阿里巴巴可能就是一辈子了。

P8是高级专家,代表着一线最高级别的技术专家,相应的M序列是M3,M3是资深经理,可以独立负责一条业务线。M3是压力最大的管理层。

阿里巴巴P8和M3职级的人一般应聘到小公司就是各种“O”了,这也是一般公司能“挖”得起的顶点了,更高级别的阿里巴巴人,一般公司不是不想挖,是挖不起。

阿里巴巴P8职级的人出去,大部分都会创业。

P9是资深专家,M4是总监,要求有行业影响力,一般就是打工者的顶峰了,达摩院挖过去的那批人一般就是P8或P9职级的。P9职级的人主要靠股票收入,薪资只是零花钱。

P10是研究员,行业领军人物,具备广泛影响力或高价值科研成果。M5是资深总监,是分公司的负责人,如成都分公司总经理。

P10是技术人心中的珠穆朗玛峰,它存在的意义对大多数人来说就是仰望。Facebook前员工赵海平回国后加入阿里巴巴,职级就是P10。

M7到M9职级的人,就是阿里巴巴的传奇管理者们——彭蕾、陆兆禧、蔡崇信、曾鸣、张勇等。

M10是风清扬——马云。

要想在职级晋升的“游戏”里获得胜利,需要深入地了解职业发展框架的设计理念和运作机制。

企业为了帮助员工从自身特点出发,有效地规划职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效,同时为了有效地规划人力资源、提升组织能力和满足企业战略发展需要,最终实现员工职业发展与企业发展双赢,都建立了员工职业发展框架。如互联网行业里的腾讯、阿里巴巴、百度、华为、小米等公司,都建立了自己的员工职业发展框架。

职业发展框架设计的理念有以下4点。

面向未来:员工职业发展是为了满足企业未来快速发展对各类人才的需求,因此框架设计要有前瞻性,同时企业应该鼓励员工挑战自我、全面发展,这样的人才在企业将会获得广阔的发展空间。

面向能力:职业发展是能力的发展,企业需要培养员工具备终身发展的能力,在满足企业需求的前提下,企业应该为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。

结果导向:员工在企业内获得职业上的不断发展,体现在员工能够持续取得优秀的绩效,同时只有不断取得优秀绩效的员工,才能够在企业获得持续的发展。

注重沟通:职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通,同时各级主管应充分发挥自己作为员工职业发展的领路人的作用,成为企业和员工之间的桥梁。

基于以上4点理念,下面我们着手进行职业发展框架的设计工作。

首先,职业发展序列分成两类:专业序列和管理序列。专业序列指的是具备专业技能的序列,如IT架构师、软件工程师等;管理序列是指管理岗位,如技术部门经理、测试部门主管等。

接下来,再针对职业发展序列,建立能力模型框架,包括专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。

然后,根据企业的特点划分能力级别,能力级别与职级挂钩,建立对应关系,定义每个能力级别的岗位要求。例如,能力级别为T5的员工,应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力,这些能力需要达到什么程度,达不到要求的话,需要经过哪些培训课程去提升。

最后,建立职业级别评定流程,即员工如何提出能力级别晋升的申请,需要准备哪些材料,如何进行面试,能力级别晋升与薪资如何挂钩等。

下面来看一下如何搭建职业发展框架,并且将它实施到互联网企业中。

一个典型的职业发展框架由职业发展体系、能力发展体系、培训发展体系、能力管理办公室4部分组成,如图1-9所示。

图1-9 职业发展框架

1.职业发展体系

首先确定整个职业发展框架,将职业发展序列分成专业序列和管理序列,每一个序列有对应的能力模型,能力模型又分为专业能力、领导能力、通用能力。对于专业序列的员工而言,领导能力是可选择的,将每个序列的能力分成6个等级,能力等级越高,职级也就越高。HR在评定职称时,依据职级就可以了,如图1-10所示。

图1-10 职业发展体系

2.能力发展体系

首先建立能力模型,给不同的发展序列配备相应的能力模型。能力模型分成3部分:专业能力、领导能力和通用能力。

专业能力,包括与工作经验相关的工作能力、业务知识、创新能力,以及专业技能。其中工作能力是指高质量、高效率地完成任务、解决问题及参与团队工作的能力。业务知识反映员工理解和运用业务领域的知识、流程和技术,实现业务价值的能力,包括熟悉需求方的工作环境、领域知识和操作流程。创新能力是指在专业领域提出并实施创新的方法或思路,为组织创造价值的能力。专业技能是指在深度和广度上对专业领域知识和技能的掌握程度。

领导能力,包括5个方面的要求:

1)富有远见,是指用创造性或前瞻性的思维方式,识别潜在的变化和机遇,领悟并转化为远景和战略的能力;

2)技术敏锐,是指识别和运用可能引领行业发展、为公司带来商业价值的新技术和新方法的能力;

3)拥抱变化,是指勇于承担风险和具有挑战性的任务,积极寻求解决办法,不轻易放弃的能力;

4)团队管理,是指感知和分析团队成员的需求,激发团队成员的工作热情,并通过多种方式培养和提升团队整体能力的能力;

5)推动力,是指挑战固有模式,驱动变革和创新,参与讨论和执行创新性的解决方案,激发并激励他人创新、拥抱变革和承担风险的能力。

通用能力,主要由4部分组成:

1)学习能力,是指努力提升自己的专业知识,与他人分享所学成果和专业经验的能力;

2)沟通协调,是指倾听和理解他人想法,准确和有说服力地表达自己的观点,促进并协调跨团队协作和问题解决的能力;

3)团队合作,是指与团队成员通力合作,相互帮助与支持,消除团队矛盾与冲突,影响和带领团队达成目标的能力;

4)进取心,是个人主动性、积极性和责任心的体现,是努力实现超乎预期的工作绩效的动力。

在掌握了能力模型之后,下一步就是把能力模型应用到职业发展序列中,如图1-11所示。

图1-11 专业序列和管理序列人员的能力特征

专业序列,在强调通用能力和专业能力的同时,员工需要具备一定的领导能力,但对其领导能力的要求可适当降低。

管理序列,在强调通用能力和领导能力的同时,员工需要具备一定的专业能力,但对其专业能力的要求可适当降低。经理及以下级别,对专业能力的要求不降低;高级经理及以上级别,对专业能力的要求降低一级。

申请“职业级别评定”的流程大致为:“申请者→上级领导→能力评审委员会→能力管理办公室→CTO”,如图1-12所示。

图1-12 职业级别评定流程

职业级别评定的指导原则是:所有能力的考核项中只要有两项不通过,职业级别评定结果就为不通过。对于能力发展不平衡的突出员工,其实际能力与能力标准存在差异但能够级别互补的,由其上级领导提出特批申请,并经所属部门的负责人、能力评审委员会(由CTO和总监组成)审核同意后,可以特批通过。

3.培训发展体系

培训发展体系的建立,源自能力发展体系,为员工的职业发展和能力的持续提升服务。我们已经知道,能力分为专业能力、通用能力、领导能力,培训发展体系也是围绕这3个方面进行搭建的,如图1-13所示。培训课程分为必修课和选修课,必修课是必须参加的,也是职业级别评定的前提条件。

图1-13 培训发展体系

以通用能力为例,如图1-14所示,对于T1级别的员工,需要参加的培训课程有“沟通基本技巧”“电子邮件礼仪”“新员工培训”“员工职业发展框架综述”“时间管理基础”,只有参加了这些培训课程,才能够进行T2级别的职业级别评定。根据每个公司的实际情况,可以搭建针对不同职级的培训课程。

图1-14 通用能力课程

4.能力管理办公室

能力管理办公室(Competency Management Office,CMO)也称为能力发展中心,它的目标是:培育IT专业梯队、提升企业的核心竞争力;从人才的选、用、育、留4个方面入手,激励员工的能力提升,互相学习,良性竞争;创建学习型、专业型、有工作热情的团队;增强员工的稳定性、归属感、成就感;培育人才,实现IT能力的可持续发展。

CMO的主要职能分为组织、能力和培训3部分,其核心是围绕人才服务的,如图1-15所示。

组织,是指对员工职业发展框架体系与管理制度的维护,并且组织职级评定工作,指导员工进行个人能力评估、职业发展计划、总结等。

能力,是指员工能力评审工作的推行和实施,维护能力发展框架与评审标准、方法。

培训,是指实施培训计划、建立技术培训体系和讲师团队等。

图1-15 CMO的主要职能

CMO典型的组织架构中包括CMO负责人、CMO运作与执行专员、学习与培训专员、能力发展管理专员等,如图1-16所示。

图1-16 CMO的组织架构

CMO负责人,总体负责CMO工作的目标、KPI、工作计划、进展和成果的汇报;总体负责IT员工职业发展管理体系、流程、标准的完善和维护(包含职业发展、能力评审和培训);负责IT部门员工能力评估的实施(1年2次)、培训及能力发展管理的整体规划和推进;负责对当前IT部门人员总体能力水平进行统计和分析,制订和实施对应的可提升方案。

CMO运作与执行专员,作为计划、安排和推动IT部门员工能力认定评审执行的主要负责人,协调各部门负责人和评审委员会,推动IT部门员工能力认定评审100%落地执行;负责IT部门员工能力认定评审流程、方法和工具的培训;指导员工申报能力评审材料、组织各部门负责人和评审委员会评审能力;配合HR负责人,确保员工职级评定、调整、审批与所需的能力评定结果相匹配,符合职业发展体系和HR的规范;负责CMO KPI度量数据的采集、分析和追踪;维护CMO相关工具(能力评审流程和工具);负责日常CMO活动的安排和推进。

学习与培训专员,对接各部门负责人推进各部门的培训管理工作,负责落地执行培训管理流程,包括培训需求收集及计划、培训课程开发、培训讲师选拔、培训实施管理与培训效果评估等;协调各部门负责人和CMO专家组,对各个专业序列的培训路线图和培训课程进行完善和维护;负责IT部门员工职业发展框架体系培训和对新员工宣讲CMO对于员工的意义;组织和实施其他学习与培训活动,如经验分享会等。

能力发展管理专员,协助各部门负责人,负责落地执行员工职业发展计划管理流程,包含员工职业发展的计划制订、计划执行、半年评估及年度评估,以使员工在职业发展的道路上能持续性地不断提升;建立及完善IT部门的能力档案,设计员工激励发展机制及相关措施;构建基于通用能力、领导能力的培训体系、培训课程;确定相关的能力提升方法和工具,如“mentor-mentee”机制。

以上我们全面讲解了搭建一套员工职业发展体系所包含的要素、关键步骤、运行机制。对于个人来说,掌握了“升职加薪”这个职场游戏的“源代码”,势必比不了解游戏规则的人具备“先天”优势,并且做事情可以更有的放矢,一步步取得辉煌的成就。