好的公司要有好的机制

在公司里,激励机制、分配制度等都属于公司治理的范畴。好的公司要有好的内部机制。什么叫机制?它就是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系。企业的效益好了,经营者、技术骨干、员工的利益就会增加,这就是正相关关系,就有机制;若不存在正相关关系,就没有机制。

企业的最终目的是让社会更美好

企业需要赚钱,但是赚钱只是目的之一,企业的最终目的应该是让社会更美好。

1972年成立的美国商业圆桌会议,是由近200位美国大公司的首席执行官组成的商业组织。从那时起,该组织多次重申“股东至上”的原则,认为企业的唯一目的是让股东利益最大化。这个原则对世界各地企业的影响都很大,我国不少企业也深受它的影响。

到了2019年,该组织发现过去的那个提法失之偏颇,于是联合签署了《公司宗旨宣言书》,宣称企业的目的应该是让社会更美好,企业不仅要考虑股东利益,还要兼顾其他利益相关者的利益,比如客户、供应商、银行、社区等,尤其是员工,员工是重要的利益相关者。该组织重新诠释了企业的目的,这让我们认识到企业的目的发生了根本性的改变,当然,这不是说股东利益不重要了,而是说只重视股东利益还远远不够。

今天谈论的两极分化、共同富裕,不只是中国的问题,美国等也面临同样的问题。《共赢:觉醒商业的实践》是一本由美国作者撰写、北京大学教授翻译的书。书中提出了觉醒商业、觉醒企业、觉醒企业家的概念,其中觉醒企业有三重底线:环境、社会责任、利益相关者,只有恪守这三重底线,企业才叫觉醒企业。商业要觉醒,企业要觉醒,企业家也要觉醒。美国提出觉醒企业的概念已经有段时间了,我们也要很好地研究这些问题。

结合中国的语境,如果用一个词来概括觉醒企业等概念的话,那就是共享,可以用共享的理念、共享的经济、共享的企业来达到社会共同富裕的目的。

企业是实现共同富裕理想的基石,而这和机制有关。到底应该是什么样的机制,到底利益该怎么分配?这始终是企业要面对和解决的问题。过去,企业分配很简单,就是按所有者投资比例分红。现在,企业既需要金融资本,也需要人力资本,这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。尤其是今天的新经济和高科技时代,我们更应该重视人力资本,而不能只重视金融资本。

共同富裕中提到了三次分配。要想形成橄榄型的收入分配结构,创造更多的中产阶层,企业在初次分配中就应引入机制,进行合理分配,让劳动者、人力资本都能获益。这不等于把所有者的财富都分给劳动者,而是大家一起把饼做大,都分到更多的饼,不仅给投资者创造财富,也给员工和社会等创造财富。

未来社会将会形成一个共享经济的格局,不仅会出现更多的共享企业,还会产生共享型企业家群体,而不再是掉到钱眼里出不来的“土财主”。当然,这不是杀富济贫,也不是搞平均主义、吃“大锅饭”,而是为了实现企业所有者、员工和整个社会的共赢。这代表着我们未来的发展方向,也是我们企业界觉醒的标志。

从激励机制到共享机制

其实,机制也不是新东西。清朝的晋商就设立了一种机制:银股和身股。银股就是东家、金融投资者(金融资本),身股就是经营者,包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红,东家分50%,掌柜、账房先生分25%,伙计分25%。这种分配机制,让一大批优秀的晋商繁荣壮大,平遥票号当年就是这么做起来的。

今天,任何企业都存在着机制问题,国有企业机制要改革,民营企业有天然的机制基因,但并不是每个民营企业都有好的机制。这里有两个关键点:一是所有者的开明,二是机制的科学有效。其实,设计一套好的机制是不容易的。华为的成功靠什么?有两点很关键,就是企业家精神和“财散人聚”的机制,这是倒逼出来的,华为当年很困难,很多人认为任正非做不下去,没钱发工资,打白条给员工。最后怎么办呢?他的父亲建议与其这样,不如把股权分一分,结果增强了企业的凝聚力,华为走出了困境,迅速发展壮大。今天任正非只有不到1%的股权,华为在重压下能众志成城,这个全员持股的机制起了大作用。

在机制上,国企也有做得非常好的,比如万华化学集团股份有限公司(简称“万华”)。万华过去是一家生产人造革的小企业,现在发展成为世界闻名的化工企业,号称中国的“巴斯夫”。我专门到万华学习了一次,与万华的廖增太董事长进行了一次长谈,到底万华靠的是什么?廖增太告诉我,万华靠的是内部机制,“科技分红+员工持股”这一套机制吸引和留住了人才,使得万华实现了超常规的发展。

央企中的杭州海康威视数字技术股份有限公司(简称“海康威视”)在机制上也做得特别好,我去这家企业参观学习过。它的前身是在太原的一家研究所,18年前搬到杭州,杭州这个地方市场化程度高,那时就引入了16%的员工持股。2010年上市后,海康威视又先后做了五次限制性股票计划,2015年后又做了跟投,公司核心员工出资跟投创新业务子公司的股权,形成共创、共享、共担的事业平台,促进企业和员工共同发展。受益于这些机制,这家公司近年来每年都有100多亿元的利润。

中国科学院西安光学精密机械研究所(简称“西安光机所”)的改革也很有代表性,真正把科研事业系统、企业成长机制和市场化经营结合起来,实现了市场化人才机制改革,投资理念有了突破,所里支持技术人员创业,在创业公司中,所里只参股不控股,等等。西安光机所的改革,改出了一片新天地,最重要的是建设了一个共享的平台。这么多年来,西安光机所投资孵化了400多家硬科技企业。

我过去做企业的时候,也在机制改革上做了一些探索。1993年年初,我刚当北新建材厂长时,这家工厂发不出工资,每天有几百人迟到早退,不干活。我后来跟工人们谈:“怎么才会干活?”他们说:“好多年没有分过房子,好多年没有涨过工资了。”我说:“涨工资、分房子,钱在哪儿?钱在大家的手里,大家努力工作,有了效益,盖两栋宿舍楼不算什么,涨点工资也不算什么。”后来,我就在工厂挂起了两个条幅,一个条幅上写着“工资年年涨”,另一个条幅上写着“房子年年盖”,调动了大家的积极性。

当时北新建材有条从德国引进的石膏板生产线,热烟炉经常熄火,产能总是不达标,本来是年产2000万米2的生产线,结果,10年里年产始终都没超过800万米2。我当了厂长后,工人们让我这位年轻厂长去点火,说不定就不会灭了。我举着火把扔了进去,点燃了热烟炉后对周围的工人讲:“其实,我最想点燃的是你们心中的火,如果你们心中没火,炉子里的火就会灭;如果你们心中有火,炉子里的火就不会灭。”我当厂长的第一年,这个炉子里的火没有灭过,第二年石膏板产能就达标了,年产超过2000万米2。我后来经常反思这件事:到底发生了什么,让一个每况愈下的工厂恢复了生机。这让我联想到读MBA时,有位老师曾解释过什么是“冷漠”:在鱼缸里把吃鱼的放在一边,把被吃的鱼放在另一边,中间隔着一个玻璃板,吃鱼的撞了无数次玻璃板之后,认定被吃的鱼是吃不到的,把玻璃板撤掉,它们就和平共处,这就是“冷漠”。早期的国有企业干多和干少都一样,干和不干也一个样。当工人们的想法总得不到满足后,他们就冷漠了。每年都盖房子和涨工资的承诺兑现后,工人们的积极性高涨,企业就快速发展起来了。后来,北新建材改制上市,现在是一家绩优的上市公司。

2002年,我前往有关院所进行调研,了解到合肥水泥研究设计院(简称“合肥院”)在机制方面的问题。过去,合肥院一度连工资都发不出来,怎么办呢?合肥院就采取了所谓“大船搁浅,帆板逃生”的做法,以6个处室为单位,实行员工持股,成立了6家公司。结果,这6家公司做得越来越好,合肥院反而经营不善,正所谓“富了和尚穷了庙”,盖章还是院里的钢印,但是赚的钱是大家自己的,和院里没有关系了。我想这不行,就提出院里占70%,员工持股公司占30%,进行重新调整。结果,技术人员不肯干了。后来,我和他们谈了整整一天,靠自身的谈判能力说服了他们,这就是我在中国建材“舌战群儒”的故事。这些年合肥院效益非常好,每年都有五六亿元的净利润,还没有应收账款,这就是员工持股的优势。

合肥院的“七三模式”,让员工分享了利益。有一次,一位干部去了合肥院后回来就问我:“这次到合肥院发现了个问题,其中一家公司去年的分红比例有些高,现在银行的利息才多少?”我这样回答道:“你认为它应该多分还是少分?多分的话,我们院里不是分得更多?我是赞成多分的,因为那么多人才分30%,院里分70%。如果少分,我们的机制还有什么用,不能捡了芝麻丢了西瓜。”机制能解决技术人员利益的问题,但是更重要的是为企业发展注入了强劲的创新动力。

近几年,中国建材所属中联水泥则采用超额利润分红,做法很简单,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“127”进行分配:一把手和主要负责人分10%,班子其他成员分20%,员工分70%。班子成员基本上都是一正两副,固定的分成比例也让管理团队始终保持精简状态。这个办法非常有效,实行超额利润分红后,中联水泥的利润大幅提升。中国建材所属贵州西南水泥这两年也采用了超额利润分红,调动了管理人员、技术人员和员工的积极性,每年利润大幅增加。

总的来看,我们讲的企业改革和机制改革,最后的落脚点是机制的创新,还得依靠管理人员、技术人员和员工等,他们得有积极性。机制创新并不神秘,如果企业有好的机制,能算清账了,要做的事就行得通。正如任正非所言,华为发展靠的是“认同、分钱”这四个字。“认同”,即进了华为就要认同华为的文化,认同任正非的企业思想;“分钱”,即要有机制,分好钱就能有更多的钱,钱要分不好后面就没钱了。企业的核心是能不能分好钱,利益的关系能不能处理好。如果利益关系处理不好,企业最后就赚不到钱;如果利益关系处理好了,企业就能赚更多的钱,优秀的员工就会来,还不会走,最后还会有好的客户,所以分好钱很重要。

不管国企还是民企,谁能破解机制的难题,谁能有好的机制,谁就能发展得快、发展得好。一般而言,企业要注重两件事:一是精神和文化;二是物质和机制。如果企业在文化上有欠缺,就要在文化上下功夫;如果企业欠缺机制,就要在机制上下功夫。

我是机制主义者,2019年临退休的时候在从法国回来的飞机上写了一篇文章《机制革命:推开国企改革最后一扇门》。2022年是国企改革三年行动收官之年,国企改革一项重要的内容就是要把机制做好,深化三项制度改革,在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”。其中,中长期激励包括员工持股、上市公司股权激励、科技型企业的股权分红、超额利润分享、跟投等。

今天我们的企业要找到一种好的机制,兼顾效率和公平,实现与利益相关者的共赢。共享机制,是深层次的,也是这个时代需要的,真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代,企业要开明,把创造的财富分配给员工一部分,使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。

万华共享机制的奥秘

万华是一家全球化运营的化工新材料公司,其前身是烟台合成革总厂,1978年引进300万米2/年的合成革生产线,1995年万华改革迈出第一步,由工厂制改为公司制,1998年烟台万华聚氨酯股份有限公司改制成立,2001年万华在上海证券交易所(简称“上交所”)上市。

2021年,万华实现营业收入1455.38亿元,同比增长98.19%;实现归母净利润246.49亿元,同比增长145.47%。万华的成长不仅得益于它重视人才,还得益于它长年坚持不懈的自主创新,更得益于它持续推进的激励机制改革。

万华较早地建立了科技分红机制。1993年,万华技术引进失败后,决心自己搞技术研发。但在当时既缺人才又缺激励机制的情况下,技术创新谈何容易!5年过去了,技术创新的成效甚微,产品竞争力不断下降,企业也走到了破产的边缘。穷则思变,1998年年底,万华进行彻底的现代企业制度改革,逐渐发展成为一家上市公司,管理层决定把技术创新作为公司的第一核心竞争力来培育。为此,万华出台了《技术创新奖励办法》:自主开发的新产品,成果转化赢利后连续5年按净利润的15%提取科研奖金;对现有工业化装置工艺改进,一年内产生的效益按20%~30%提取奖金;对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励。

1999年,万华有一项创新成果根据《技术创新奖励办法》应该发放92万元奖金,这些钱相当于整个公司半年的工资总额,在当时的中国,国有企业拿出这么多钱奖励给少数人,说实话还是有很大顾虑的。但是万华经过了一个多月的反复思考与讨论,大家一致认为如果不奖励,研发人员的积极性就调动不起来。最终,万华高管团队决定一定要奖,并明确规定高管一分钱都不拿,92万元全部奖励给一线的10位研发人员。当时,奖金拿得最多的工程师高达21万元。这件事起到了“立木建信”的轰动效应,万华重奖人才的故事很快在社会上传开了。

万华也较早地推行了员工持股制度。2000年,万华合成革集团由于长期经营不善,资不抵债,无力偿还银行贷款,濒临破产。当时恰逢国家推进银行企业债转股,在得到国家经贸委[1]的批复后,万华合成革集团实施了债转股,它以自己的经营性资产出资,中国华融资产管理公司(简称“中国华融”)、中国信达资产管理公司(简称“中国信达”)分别以各自受让的工商银行和建设银行的债权出资,三方共同设立了万华华信股份有限公司(万华实业集团股份有限公司的前身)。在接下来的几年中,万华合成革集团的经营状况未能得到改善,继续恶化,无力筹措现金收购。2005年和2006年,由万华合成革集团员工自筹资金成立的华力热电股份有限公司(中城投资的前身)受让了中国华融和中国信达持有的万华华信的股权合计24.58%。大家拿到股份后,作为股东每年都有分红,更有干事创业的积极性。

此外,拜耳公司2004年宣布在上海独立建厂生产聚氨酯原料——二苯甲烷二异氰酸酯(MDI),国外跨国巨头再一次将万华逼到了生死边缘。作为应对之策,万华于2005年启动了宁波工业园项目,利用自主研发的最新技术建设全球产能最大的一体化MDI项目,全力争夺亚太市场,将命运把握在自己手中。为留住骨干员工,形成公司凝聚力,确保万华宁波工业园项目顺利实施,2005年公司动员当时在职的万华化学员工,共同出资,成立深圳市中凯信创业投资股份有限公司(简称“中凯信”),持有宁波万华25.5%的股权。

中凯信成立后,极大地激发了员工的积极性,万华宁波工业园项目得以顺利实施,并在2006年先于竞争对手的中国项目1年完成投料试车,产出合格产品。这不仅使万华掌握了中国MDI市场的话语权,也使它驶入了企业发展的快车道。

万华坚持人才是重要战略资源,让高管人员、核心骨干、专业技术人员持股,给科技创新者真金白银的奖励,充分体现了劳动创造价值的思想,极大地激发了骨干员工干事创业的热情。

2018年6月,习近平总书记来到万华烟台工业园。他说:“回顾你们的这个过程,一路走得很好,虽然是一个艰苦创业之路,但是很成功。谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”新时代下,我们要坚定不移地做强做优做大国有企业。万华的成功经验可以推广到其他国有企业,起到更大的示范作用、联动效应。