好的公司要有好的机制
在公司里，激励机制、分配制度等都属于公司治理的范畴。好的公司要有好的内部机制。什么叫机制？它就是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系。企业的效益好了，经营者、技术骨干、员工的利益就会增加，这就是正相关关系，就有机制；若不存在正相关关系，就没有机制。
企业的最终目的是让社会更美好
企业需要赚钱，但是赚钱只是目的之一，企业的最终目的应该是让社会更美好。
1972年成立的美国商业圆桌会议，是由近200位美国大公司的首席执行官组成的商业组织。从那时起，该组织多次重申“股东至上”的原则，认为企业的唯一目的是让股东利益最大化。这个原则对世界各地企业的影响都很大，我国不少企业也深受它的影响。
到了2019年，该组织发现过去的那个提法失之偏颇，于是联合签署了《公司宗旨宣言书》，宣称企业的目的应该是让社会更美好，企业不仅要考虑股东利益，还要兼顾其他利益相关者的利益，比如客户、供应商、银行、社区等，尤其是员工，员工是重要的利益相关者。该组织重新诠释了企业的目的，这让我们认识到企业的目的发生了根本性的改变，当然，这不是说股东利益不重要了，而是说只重视股东利益还远远不够。
今天谈论的两极分化、共同富裕，不只是中国的问题，美国等也面临同样的问题。《共赢：觉醒商业的实践》是一本由美国作者撰写、北京大学教授翻译的书。书中提出了觉醒商业、觉醒企业、觉醒企业家的概念，其中觉醒企业有三重底线：环境、社会责任、利益相关者，只有恪守这三重底线，企业才叫觉醒企业。商业要觉醒，企业要觉醒，企业家也要觉醒。美国提出觉醒企业的概念已经有段时间了，我们也要很好地研究这些问题。
结合中国的语境，如果用一个词来概括觉醒企业等概念的话，那就是共享，可以用共享的理念、共享的经济、共享的企业来达到社会共同富裕的目的。
企业是实现共同富裕理想的基石，而这和机制有关。到底应该是什么样的机制，到底利益该怎么分配？这始终是企业要面对和解决的问题。过去，企业分配很简单，就是按所有者投资比例分红。现在，企业既需要金融资本，也需要人力资本，这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。尤其是今天的新经济和高科技时代，我们更应该重视人力资本，而不能只重视金融资本。
共同富裕中提到了三次分配。要想形成橄榄型的收入分配结构，创造更多的中产阶层，企业在初次分配中就应引入机制，进行合理分配，让劳动者、人力资本都能获益。这不等于把所有者的财富都分给劳动者，而是大家一起把饼做大，都分到更多的饼，不仅给投资者创造财富，也给员工和社会等创造财富。
未来社会将会形成一个共享经济的格局，不仅会出现更多的共享企业，还会产生共享型企业家群体，而不再是掉到钱眼里出不来的“土财主”。当然，这不是杀富济贫，也不是搞平均主义、吃“大锅饭”，而是为了实现企业所有者、员工和整个社会的共赢。这代表着我们未来的发展方向，也是我们企业界觉醒的标志。
从激励机制到共享机制
其实，机制也不是新东西。清朝的晋商就设立了一种机制：银股和身股。银股就是东家、金融投资者（金融资本），身股就是经营者，包括掌柜、账房先生和伙计。到了年底分红，东家分50%，掌柜、账房先生分25%，伙计分25%。这种分配机制，让一大批优秀的晋商繁荣壮大，平遥票号当年就是这么做起来的。
今天，任何企业都存在着机制问题，国有企业机制要改革，民营企业有天然的机制基因，但并不是每个民营企业都有好的机制。这里有两个关键点：一是所有者的开明，二是机制的科学有效。其实，设计一套好的机制是不容易的。华为的成功靠什么？有两点很关键，就是企业家精神和“财散人聚”的机制，这是倒逼出来的，华为当年很困难，很多人认为任正非做不下去，没钱发工资，打白条给员工。最后怎么办呢？他的父亲建议与其这样，不如把股权分一分，结果增强了企业的凝聚力，华为走出了困境，迅速发展壮大。今天任正非只有不到1%的股权，华为在重压下能众志成城，这个全员持股的机制起了大作用。
在机制上，国企也有做得非常好的，比如万华化学集团股份有限公司（简称“万华”）。万华过去是一家生产人造革的小企业，现在发展成为世界闻名的化工企业，号称中国的“巴斯夫”。我专门到万华学习了一次，与万华的廖增太董事长进行了一次长谈，到底万华靠的是什么？廖增太告诉我，万华靠的是内部机制，“科技分红+员工持股”这一套机制吸引和留住了人才，使得万华实现了超常规的发展。
央企中的杭州海康威视数字技术股份有限公司（简称“海康威视”）在机制上也做得特别好，我去这家企业参观学习过。它的前身是在太原的一家研究所，18年前搬到杭州，杭州这个地方市场化程度高，那时就引入了16%的员工持股。2010年上市后，海康威视又先后做了五次限制性股票计划，2015年后又做了跟投，公司核心员工出资跟投创新业务子公司的股权，形成共创、共享、共担的事业平台，促进企业和员工共同发展。受益于这些机制，这家公司近年来每年都有100多亿元的利润。
中国科学院西安光学精密机械研究所（简称“西安光机所”）的改革也很有代表性，真正把科研事业系统、企业成长机制和市场化经营结合起来，实现了市场化人才机制改革，投资理念有了突破，所里支持技术人员创业，在创业公司中，所里只参股不控股，等等。西安光机所的改革，改出了一片新天地，最重要的是建设了一个共享的平台。这么多年来，西安光机所投资孵化了400多家硬科技企业。
我过去做企业的时候，也在机制改革上做了一些探索。1993年年初，我刚当北新建材厂长时，这家工厂发不出工资，每天有几百人迟到早退，不干活。我后来跟工人们谈：“怎么才会干活？”他们说：“好多年没有分过房子，好多年没有涨过工资了。”我说：“涨工资、分房子，钱在哪儿？钱在大家的手里，大家努力工作，有了效益，盖两栋宿舍楼不算什么，涨点工资也不算什么。”后来，我就在工厂挂起了两个条幅，一个条幅上写着“工资年年涨”，另一个条幅上写着“房子年年盖”，调动了大家的积极性。
当时北新建材有条从德国引进的石膏板生产线，热烟炉经常熄火，产能总是不达标，本来是年产2000万米2的生产线，结果，10年里年产始终都没超过800万米2。我当了厂长后，工人们让我这位年轻厂长去点火，说不定就不会灭了。我举着火把扔了进去，点燃了热烟炉后对周围的工人讲：“其实，我最想点燃的是你们心中的火，如果你们心中没火，炉子里的火就会灭；如果你们心中有火，炉子里的火就不会灭。”我当厂长的第一年，这个炉子里的火没有灭过，第二年石膏板产能就达标了，年产超过2000万米2。我后来经常反思这件事：到底发生了什么，让一个每况愈下的工厂恢复了生机。这让我联想到读MBA时，有位老师曾解释过什么是“冷漠”：在鱼缸里把吃鱼的放在一边，把被吃的鱼放在另一边，中间隔着一个玻璃板，吃鱼的撞了无数次玻璃板之后，认定被吃的鱼是吃不到的，把玻璃板撤掉，它们就和平共处，这就是“冷漠”。早期的国有企业干多和干少都一样，干和不干也一个样。当工人们的想法总得不到满足后，他们就冷漠了。每年都盖房子和涨工资的承诺兑现后，工人们的积极性高涨，企业就快速发展起来了。后来，北新建材改制上市，现在是一家绩优的上市公司。
2002年，我前往有关院所进行调研，了解到合肥水泥研究设计院（简称“合肥院”）在机制方面的问题。过去，合肥院一度连工资都发不出来，怎么办呢？合肥院就采取了所谓“大船搁浅，帆板逃生”的做法，以6个处室为单位，实行员工持股，成立了6家公司。结果，这6家公司做得越来越好，合肥院反而经营不善，正所谓“富了和尚穷了庙”，盖章还是院里的钢印，但是赚的钱是大家自己的，和院里没有关系了。我想这不行，就提出院里占70%，员工持股公司占30%，进行重新调整。结果，技术人员不肯干了。后来，我和他们谈了整整一天，靠自身的谈判能力说服了他们，这就是我在中国建材“舌战群儒”的故事。这些年合肥院效益非常好，每年都有五六亿元的净利润，还没有应收账款，这就是员工持股的优势。
合肥院的“七三模式”，让员工分享了利益。有一次，一位干部去了合肥院后回来就问我：“这次到合肥院发现了个问题，其中一家公司去年的分红比例有些高，现在银行的利息才多少？”我这样回答道：“你认为它应该多分还是少分？多分的话，我们院里不是分得更多？我是赞成多分的，因为那么多人才分30%，院里分70%。如果少分，我们的机制还有什么用，不能捡了芝麻丢了西瓜。”机制能解决技术人员利益的问题，但是更重要的是为企业发展注入了强劲的创新动力。
近几年，中国建材所属中联水泥则采用超额利润分红，做法很简单，就是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“127”进行分配：一把手和主要负责人分10%，班子其他成员分20%，员工分70%。班子成员基本上都是一正两副，固定的分成比例也让管理团队始终保持精简状态。这个办法非常有效，实行超额利润分红后，中联水泥的利润大幅提升。中国建材所属贵州西南水泥这两年也采用了超额利润分红，调动了管理人员、技术人员和员工的积极性，每年利润大幅增加。
总的来看，我们讲的企业改革和机制改革，最后的落脚点是机制的创新，还得依靠管理人员、技术人员和员工等，他们得有积极性。机制创新并不神秘，如果企业有好的机制，能算清账了，要做的事就行得通。正如任正非所言，华为发展靠的是“认同、分钱”这四个字。“认同”，即进了华为就要认同华为的文化，认同任正非的企业思想；“分钱”，即要有机制，分好钱就能有更多的钱，钱要分不好后面就没钱了。企业的核心是能不能分好钱，利益的关系能不能处理好。如果利益关系处理不好，企业最后就赚不到钱；如果利益关系处理好了，企业就能赚更多的钱，优秀的员工就会来，还不会走，最后还会有好的客户，所以分好钱很重要。
不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。一般而言，企业要注重两件事：一是精神和文化；二是物质和机制。如果企业在文化上有欠缺，就要在文化上下功夫；如果企业欠缺机制，就要在机制上下功夫。
我是机制主义者，2019年临退休的时候在从法国回来的飞机上写了一篇文章《机制革命：推开国企改革最后一扇门》。2022年是国企改革三年行动收官之年，国企改革一项重要的内容就是要把机制做好，深化三项制度改革，在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”。其中，中长期激励包括员工持股、上市公司股权激励、科技型企业的股权分红、超额利润分享、跟投等。
今天我们的企业要找到一种好的机制，兼顾效率和公平，实现与利益相关者的共赢。共享机制，是深层次的，也是这个时代需要的，真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代，企业要开明，把创造的财富分配给员工一部分，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。
万华共享机制的奥秘
万华是一家全球化运营的化工新材料公司，其前身是烟台合成革总厂，1978年引进300万米2/年的合成革生产线，1995年万华改革迈出第一步，由工厂制改为公司制，1998年烟台万华聚氨酯股份有限公司改制成立，2001年万华在上海证券交易所（简称“上交所”）上市。
2021年，万华实现营业收入1455.38亿元，同比增长98.19%；实现归母净利润246.49亿元，同比增长145.47%。万华的成长不仅得益于它重视人才，还得益于它长年坚持不懈的自主创新，更得益于它持续推进的激励机制改革。
万华较早地建立了科技分红机制。1993年，万华技术引进失败后，决心自己搞技术研发。但在当时既缺人才又缺激励机制的情况下，技术创新谈何容易！5年过去了，技术创新的成效甚微，产品竞争力不断下降，企业也走到了破产的边缘。穷则思变，1998年年底，万华进行彻底的现代企业制度改革，逐渐发展成为一家上市公司，管理层决定把技术创新作为公司的第一核心竞争力来培育。为此，万华出台了《技术创新奖励办法》：自主开发的新产品，成果转化赢利后连续5年按净利润的15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按20%～30%提取奖金；对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励。
1999年，万华有一项创新成果根据《技术创新奖励办法》应该发放92万元奖金，这些钱相当于整个公司半年的工资总额，在当时的中国，国有企业拿出这么多钱奖励给少数人，说实话还是有很大顾虑的。但是万华经过了一个多月的反复思考与讨论，大家一致认为如果不奖励，研发人员的积极性就调动不起来。最终，万华高管团队决定一定要奖，并明确规定高管一分钱都不拿，92万元全部奖励给一线的10位研发人员。当时，奖金拿得最多的工程师高达21万元。这件事起到了“立木建信”的轰动效应，万华重奖人才的故事很快在社会上传开了。
万华也较早地推行了员工持股制度。2000年，万华合成革集团由于长期经营不善，资不抵债，无力偿还银行贷款，濒临破产。当时恰逢国家推进银行企业债转股，在得到国家经贸委[1]的批复后，万华合成革集团实施了债转股，它以自己的经营性资产出资，中国华融资产管理公司（简称“中国华融”）、中国信达资产管理公司（简称“中国信达”）分别以各自受让的工商银行和建设银行的债权出资，三方共同设立了万华华信股份有限公司（万华实业集团股份有限公司的前身）。在接下来的几年中，万华合成革集团的经营状况未能得到改善，继续恶化，无力筹措现金收购。2005年和2006年，由万华合成革集团员工自筹资金成立的华力热电股份有限公司（中城投资的前身）受让了中国华融和中国信达持有的万华华信的股权合计24.58%。大家拿到股份后，作为股东每年都有分红，更有干事创业的积极性。
此外，拜耳公司2004年宣布在上海独立建厂生产聚氨酯原料——二苯甲烷二异氰酸酯（MDI），国外跨国巨头再一次将万华逼到了生死边缘。作为应对之策，万华于2005年启动了宁波工业园项目，利用自主研发的最新技术建设全球产能最大的一体化MDI项目，全力争夺亚太市场，将命运把握在自己手中。为留住骨干员工，形成公司凝聚力，确保万华宁波工业园项目顺利实施，2005年公司动员当时在职的万华化学员工，共同出资，成立深圳市中凯信创业投资股份有限公司（简称“中凯信”），持有宁波万华25.5%的股权。
中凯信成立后，极大地激发了员工的积极性，万华宁波工业园项目得以顺利实施，并在2006年先于竞争对手的中国项目1年完成投料试车，产出合格产品。这不仅使万华掌握了中国MDI市场的话语权，也使它驶入了企业发展的快车道。
万华坚持人才是重要战略资源，让高管人员、核心骨干、专业技术人员持股，给科技创新者真金白银的奖励，充分体现了劳动创造价值的思想，极大地激发了骨干员工干事创业的热情。
2018年6月，习近平总书记来到万华烟台工业园。他说：“回顾你们的这个过程，一路走得很好，虽然是一个艰苦创业之路，但是很成功。谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”新时代下，我们要坚定不移地做强做优做大国有企业。万华的成功经验可以推广到其他国有企业，起到更大的示范作用、联动效应。