序言

战略指南针

任何成功的企业都离不开关键的战略决策。这些选择很有限，而且通常是在快速变化的巨大不确定性中做出的。如果下错了关键的几步棋，你将面对一个持续痛苦的未来，甚至是彻底的失败。为了做出正确的选择，你必须不断调整你的战略以适应具体情况——不厌其烦地制订战略规划或干脆把制定企业战略的任务转交给外部专家并不会使你达成目标。

这一现象引发了一个问题：“战略学这门学科能在此发挥作用吗？”在做了几十年的企业顾问、股票投资者和教师之后，我的结论是：“是的，它可以。”但在得出这个来之不易的结论时，巴斯德的名言告诫我们：“机会只青睐有准备的头脑。”战略的最佳作用不是让人躲在堡垒里进行分析，而是帮助实战的人做好准备。

作为一枚实时指南针，一个好的战略框架必须做到“简约而不简单”。如果不简约，那么人们就很难在日常工作中拿来参考，这些概念也就失去了实用性。但如果过于简单，人们很可能会错失一些关键点。不过，这种话说着容易做着难。对于像战略这样复杂的话题，“简约而不简单”是一项很高的要求。

多亏了比尔·贝恩对我这种怪人的器重。我有幸于1978年从研究生院毕业后在贝恩咨询公司开启了我的战略生涯。那时迈克尔·波特教授还没有出版他的标志性著作《竞争战略》，而波士顿咨询集团（BCG）和贝恩咨询公司在加速发展，让企业界对战略这一话题更加敏感，并在此过程中建立了管理咨询领域最受——尊敬的两大品牌。在此后的几十年里，战略作为一门学科在理论和实践中都取得了巨大进步。即便如此，目前的战略框架也无法面对“简约而不简单”的挑战。那些简约的框架过于简单，而复杂一些的框架又不够简约。

本书是一个诞生于数百个咨询项目和数十年股票投资经验的战略框架，它解决了这一难题。因为它涵盖了所有吸引人的战略定位，所以它是不简单的，而它对战略力量的聚焦使它足够简约，以便所有商业人士学习和应用。它可以，而且已经成功地在企业内部使用，有助于人们对主要的战略举措达成共识并付诸行动。如果你的公司没有7个战略力量中的至少一种，那么你就缺乏可行的战略，很容易受到攻击。

我写本书的目的是使你能够在战略发展的危险浅滩上航行。我不是为你们各自的企业提供具体建议，而是给你提供一个视角以帮助你看到自己的战略前景。它会把你必须解决的关键战略挑战清晰地呈现出来。但看似矛盾实则统一的是，为了让本书具有实战价值，我们必须从建立理论开始。

如果你阅读了本书并消化了有关7种战略力量的内容，你就会拥有巴斯德所说的“有准备的头脑”，并预备好在那些难得的关键时刻识别、创造并抓住获取战略力量的机会。你业务的成功取决于它。

首先做到“不简单”

现在让我们一起来开启战略之旅。走完这趟旅程后，你将会对7种战略力量熟能生巧。它们会为你提供一个触手可及的战略指南，帮助你在面对公司至关重要的起伏时刻仍能乘风破浪。

在公司的关键时刻做出正确的决策会带来巨大的回报。然而，这种高回报与上述的高标准是相匹配的：为了形成对大家有用的指南，我必须将战略的定义提炼成一个简约而不简单的框架。

为了让你相信7种战略力量能做到这点，我将在序言中阐释战略力量为何是商业价值的深层驱动力。序言中规范的阐述将会使你确信本书的内容是全面的，也就是“不简单”的。在接下来的7章中，每一章都会在此基础上聚焦于一种战略力量类型，以此诠释7种战略力量。凭借与许多商业人士打交道的经验，我确信这一战略框架足够“简约”，可以持续地担任战略指南针这一角色。

我会首先简单介绍一下英特尔，它是来自我的大本营——硅谷最重要的公司之一。英特尔是一个特别有说服力的案例，因为正如我们将看到的，它既获得过巨大的成功，又惨遭同样巨大的失败。我们可以从这种非同寻常的交叉中分辨出成功的契机。我将以此来定义本书的核心概念——战略力量，以及战略学（知识学科）和战略（对于公司单一业务的具体打法）。

英特尔挖到宝藏

要想了解英特尔的非凡成功，让我们先回顾一下50多年前硅谷诞生的那一刻。1968年，罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔受够了母公司仙童摄影器材公司的限制，切断了与仙童半导体的关系，在加州的圣克拉拉创建了英特尔。1英特尔随后开发了第一个微处理器。这对个人计算机和服务器，以及如今由它们支撑的无处不在的技术（互联网、搜索引擎、社交媒体和数字娱乐）而言，是一个开创性的时刻。如果没有英特尔，我们就不会有谷歌、脸书、网飞、优步、阿里巴巴、甲骨文或微软。简而言之，现代社会将不会存在。

在我们当代人来看，英特尔这个名字本身就伴随着成功。在近半个世纪的时间里，诺伊斯和摩尔的这家不起眼的创业公司已经崛起为微处理器领域无可争议的领先者，拥有约500亿美元的收入和约1500亿美元的市值——无论以何种标准衡量，这都是一个非凡的成功。

但此类成功是如何以及为何取得的？战略学这一领域研究的正是这个问题。本书对战略学的定义如下：

战略学（Strategy）：对公司潜在商业价值基本决定因素进行研究的学科。

本书的目标令人振奋：在揭示商业价值的基础上兼具理论价值并指导商业人士如何创造价值。

按照经济学中常见的推理思路，战略学可以分为两个主题：

● 静态（维持地位）：是什么让英特尔的微处理器业务具备持久价值？

● 动态（达成目标）：英特尔经历了怎样的发展才取得这般成功？

这两者构成了战略学的核心。虽然两者相互交织又高度互补，但它们有着非常不同的研究方向。因此，它们将构成本书第一部分和第二部分的主题。

现在，让我们再回到英特尔的案例分析。它决定性的成功来自微处理器——今天计算机的“大脑”。但说来可能令人惊讶，英特尔并不是在这个领域起步的。它最初是做内存起家的，当时它自称“内存公司”，微处理器只是它为日本计算器公司比吉康（Busicom）所做的一项研发工作的附带项目。英特尔当时的动机仅仅是为自己的内存业务赚取急需的现金。经过长时间的酝酿，微处理器得到了市场的认可，之后公司的两项业务开始分道扬镳，并导致了截然不同的结果：内存业务分文不值，而微处理器业务的价值达到了1500亿美元。

所有这些引出了一个问题：“为什么英特尔在微处理器上成功了，在内存上却失败了？”两项业务有许多共同优势。英特尔是第一家进入这两个市场的公司，而两者都是增长迅速的大型半导体业务，且都受益于英特尔的管理、技术和财务实力。毫无疑问，这个问题的答案一定不会局限于内存和微处理器业务的共同点上。那么答案是什么呢？为什么一方成功，另一方却失败了？

我是一名经济学家，因此对商业竞争中的套利行为抱有一定的尊重。英特尔从内存业务中的撤退完美地应对了这种套利行为。英特尔卓越的领导力和商业实践都不能对内存业务提供任何庇护。然而，微处理器却逃脱了这种命运。这项业务有与众不同之处，它让竞争对手无机可乘，使英特尔能够持续赚取构成其现今股价基础的高额回报。在微处理器领域，英特尔也不乏竞争。几十年来，在微处理器领域的竞争至少和在内存领域的竞争一样激烈：IBM、摩托罗拉、超威半导体（AMD）、齐洛格（Zilog）、美国国家半导体（National Semiconductor）、ARM、NEC、德州仪器（TI）和无数其他公司都在这一领域投入了数十亿美元。

我们只能假设微处理器具有某种罕见的特征，可以显著改善现金流，同时阻止竞争对手的套利行为。我将这种特征称为战略力量。2

战略力量（Power）：企业能够创造持久差异化回报的一系列前提条件。

战略力量既是战略学的核心概念，也是本书的焦点。它是来之不易的商业圣杯，非常值得关注和研究。本书的任务正是详细说明战略力量产生的条件（第一部分：静态战略）以及如何获取它们（第二部分：动态战略）。

战略真谛3

对于英特尔来说，微处理器业务拥有战略力量，而内存业务却没有，这使两者截然不同。英特尔持续上千亿美元的市值映射了这种力量对公司巨额收入的贡献。任何企业都会以这样的结果为目标，而我可以用以下方式定义公司的战略：

战略（strategy）：在足够大的市场中保持战略力量的路径。

我将其称为战略真谛，因为它详尽诠释了战略定义所要求的全部条件。

尽管战略真谛的涉及面很广，但我仍然在很大程度上缩小了对战略的定义范围。“战略”这个词在商业中已经变得无处不在。如果在谷歌学术上搜索关于“战略”的文章，你会得到5150000项结果，足以让人感到麻木。在过去的几十年里，商业界的思想家和公司管理层已经越来越倾向于将几乎所有问题都提升到“战略”的高度，从而延伸出“战略供应商”、“客户战略”、“组织战略”甚至“战略规划”。这些用法本身没有什么不对，但我持有不同思路。几十年的教学和实践经验使我确信，通过采用一种非正统、更狭义的视角诠释战略学和战略，我们可以更清晰地了解这两个概念，也更容易运用它们。在这种情况下，少即是多。

为了缩小我们对“战略学”和“战略”的讨论范围，我还需要澄清另外两点。首先，博弈论和战略学有些重要的重叠之处，例如竞争对手的套利行为可以比作游戏中的玩家发挥各自的最佳水平。但是博弈论对于战略的定义笼统地包含了玩家可采取的一系列行动，也因此比我对战略的定义更广范。在博弈论中，即使是例如纳什均衡的最优策略，也不一定能创造价值。从博弈论的角度来看，英特尔从内存业务中撤退似乎是最优的，但它没有因此开辟出一条通往战略力量的新路径。如果我们认为商业的最终规范基准是价值创造，那么仅凭博弈论还不足以为战略学提供一个理论规范框架。4

其次，我对战略的定义与那些认为战略是一种智慧的选择的学说相去甚远。该学说认为如果你读了《孙子兵法》或雇用一家著名的咨询公司，你就可以化平庸为神奇，得到一个好的战略。我有意忽略了这种观点。商业人士通常聪明、积极且消息灵通。在成熟的企业中，这种聪明决策通常会出现在竞争对手之间互相套利的永恒轮回中。我承认它是价值创造必要的一部分，但它太过常见，且远远不够使企业达成目标。

企业价值

到目前为止，我已经分别定义了“战略学”和“战略”。第一项与企业价值挂钩，而第二项与战略力量挂钩。

作为一名经济学家，我习惯用一些简单的数学公式来明确这些定义。接下来，通过将企业价值纳入我对战略的定义，我建立了“战略学”和“战略”之间的联系。

就本书而言，企业价值指的是绝对的基本股东价值5，即公司独立业务经营单元的股东价值。其最好的表现方式是该项业务预计未来自由现金流（FCF）的净现值（NPV）6，可以用以下公式来表示：

式中：

CFi≡阶段i中的预计自由现金流

d≡折现率

一个在数学上意义同等7，但更恰当地表示自由现金流净现值

的公式是：式中：

M0≡当前的市场规模

g≡贴现市场增长系数

≡长期的市场份额

≡长期的差异化利润率（净利润率-资本成本）

因此：

我将此称为战略的基本公式。让我们回忆一下我之前对战略的定义：

战略：在足够大的市场中保持战略力量的路径。

M0和g的乘积反映了随时间变化的市场规模。因此，它们表示了这一定义中“足够大的市场”的部分。竞争对手之间套利的影响同时体现于利润率和市场份额，因此战略力量的数值体现于企业是否可以保持或增加市场份额（s）8，同时保持可观的长期差异化利润率。换句话说：

企业潜在价值=市场规模×战略力量

这里指的是潜在价值，而企业需要卓越的运营才能实现这一潜力。通过这一视角审视英特尔，我们可以发现内存和微处理器都有一个大规模的市场（M0g）。那么是什么导致了两者截然不同的结局呢？在安迪·格鲁夫的领导下，卓越的运营是常态，所以是战略力量决定了两者的不同结局：随着时间的推移，竞争对手乘虚而入，从而导致内存业务的利润率为负；相比之下，战略力量使得英特尔在微处理器领域保持高利润率。9

之后的话题

这个简单的数学公式证实了我对战略的定义。该公式详尽地诠释了企业价值，同时也兼具理论价值。只要满足战略真谛的要求，你就可以创造企业价值。另外，重要的是，它同时涵盖静态和动态战略。

话虽如此，你现在可能还不满意于我对战略的定义，因为它除了基本的数学公式外没有提供其他说明。到目前为止，我还没有解释具体什么样的条件最有可能产生持久的差异化回报。这正是7个战略力量框架和接下来的章节所要达成的目标，也是本书的重点。在我能使战略真谛有实际意义之前，我必须详细说明战略力量的具体类型以及它们是如何形成的。

最后，我想介绍一些在接下来的章节中会重复出现的主题。

持久性。战略的基本公式规定了不变的m，即差异化利润率。任何做过估值、并购或价值投资的人都知道，企业的大部分价值来自未来业绩。对于快速增长的公司来说，这一点变得格外突出。你不会从仅仅几年的正向利润（m）中获得多少收益，因为它们将逐渐减少或完全消失。让我们以一个常见的估值模型为例：如果一家公司以每年10%的速度增长，那么未来三年的贡献只占其价值的15%左右。

“战略力量”一词是用来形容那些创造持久差异化回报的一系列前提条件。换句话说，我们追求的是长期的竞争优势，而不仅仅是第二年的结果。英特尔2016年1500亿美元的市值不仅反映了投资者对高回报的预期，也预示该回报会持续很长一段时间。因此，持久性是这种价值的一个关键特征。若想达到这种持久性，战略学必须是动态的——一切都以建立和保持一个无懈可击的地位为目标。战略需要企业能识别和巩固这些稀有的战略力量，以此对因竞争对手的挑战而造成的企业价值稀释形成轻松免疫。英特尔最终在微处理器领域达成了这一目标，但在内存领域却永远达不到。

让我在此说个重要的题外话。我想评论一下一个常见的错误观念，即股市只关心本季度的业绩。这个话题与我们关于持久性的讨论紧密相关，因为如果这个假设是正确的，那么我们就可以完全否定任何关于持久性的探讨。然而，从长期来看，如果忽略投机行为带来的干扰，投资者应该明白我在战略持久性特点分析中提到的10%和15%的计算，而业绩的持久性决定了分析师的估值模型——反映了分析师对公司长期自由现金流的预期。当然，企业当前的业绩变化可能导致他们大幅度调整预期，但这并不是因为他们只关心企业的短期表现，而是因为企业当前的表现是预测未来表现的一个重要指标，也因此决定了人们对企业的长远预期。不过，要想证实这些预期，持久性还是关键。

双重属性。战略力量很难获取，却至关重要。如上所述，其关键点是持久的差异化回报。因此，我们必须把它与规模和持续时间联系起来。

●收益。战略力量创造的条件是必须大幅度增加现金流，这是双重属性的“规模”方面。它可以表现为价格上涨、成本降低或投资需求减少。

●壁垒。收益的表现不仅需要增加现金流，还必须具备持久性。战略力量的某些方面必须能阻止现有的、潜在的、直接的、间接的竞争对手进行价值毁灭的套利行为，就如英特尔在其内存业务中所经历的那样。壁垒保证了战略力量的持久性。

当我在接下来的章节中描述7种战略力量时，我会一一叙述它们各自独特的收益和壁垒。这些收益听起来可能比较耳熟，因为它们较容易实现。的确，企业每项重大的成本削减计划都可以归到此类。相比之下，因为竞争对手之间普遍存在套利行为，壁垒的建立更难能可贵。因此，作为一名战略家，我的建议是先从壁垒下手。以英特尔为例，若想理解其微处理器战略的核心，我们不是通过梳理它提升自我价值的多样手段，而是通过推断为何几十年的高强度竞争未能模仿或破坏这些价值。

产业经济与竞争地位。战略力量的条件涉及企业的竞争地位和所在行业的经济特征之间的相互作用。在本书的第一部分中，我将在介绍每种战略力量时分析这两种驱动因素。这样有助于读者理解并应用书中的概念，同时也阐明了“行业吸引力”在创造公司价值潜力中的作用。

复杂竞争。战略力量与优势不同，是一个明确的相对概念：它是关于企业相对于一个特定的竞争对手的力量。好的战略需要针对每个竞争对手对战略力量进行评估，包括现有及潜在的竞争对手、直接及间接的竞争对手。任何这样的对手都可能进行你试图规避的套利行为，而任何一种套利都足以降低你的利润率10。

聚焦单一业务。不同业务单元的经营战略是不一样的，即使它们隶属于同一家公司，而这种情况对集团公司很常见。在英特尔的案例中，内存和微处理器本质上属于两种不同的业务，由此形成了两个完全不同的战略。战略力量的概念也把这一点纳入其中。在同一家集团公司下，多业务单元的不同竞争战略及其相互关联的研究属于公司战略的内容，该问题超出了本书当前版本的范畴11。我希望本书再版时借助动态战略的工具对多业务单元的研究提供有价值的洞见。

领导力。战略力量的概念（以及缺乏战略力量对公司带来的影响）是沃伦·巴菲特如下观点的基础：优秀的管理者并不能让一个糟糕的企业扭转乾坤。然而，作为一名经济学家，我深信领导力对创造企业价值至关重要。英特尔的案例同样具有启发性。毫无疑问，如果诺伊斯、摩尔和格鲁夫选择让英特尔停留在内存领域，人们对他们的管理能力一定会产生不同看法。没错，同样可以确认的是，在把微处理器作为英特尔最重要的业务以及为公司开辟出一条持续获得战略力量道路的其他决策上，他们的领导力起到了关键作用。对领导力是否能将公司转危为安的不同评价暗示了动态和静态战略之间的差异，我将在接下来的章节中阐述这一差异。

结论

多年企业咨询和股票投资的经验让我清楚地认识到，优秀企业的崛起不是线性的，而是阶梯式的。在一些关键时刻，企业做出的决定会塑造其未来的轨迹。为了下好关键的几步棋，你必须灵活地调整战略去适应变化的环境。本书的目标雄心勃勃：帮助你在变化多端的重要时刻灵活运用战略学的原则。但摆在面前的是一个艰巨的挑战：战略学的核心概念必须提炼成一个简约而不简单的框架。只有这样，它才能作为一个决策认知的实时向导服务于你。

本书序言从商业价值的决定因素出发，正式推导了战略力量、战略及战略学的定义。这些单独区分的定义可以确保我们不略过重要的企业目标。这就是所谓的“不简单”。12

本书序言为接下来的7章奠定了坚实基础，而每一章都会聚焦于一种战略力量。当你读完本书并消化、记住了其中的内容，你就可以自行判断本书提供的战略框架是否“简约”。我可以向你保证：许多商业人士曾使用过且正在使用这7种战略力量。他们发现该战略框架令人难忘，可以很容易地将其运用到日常工作中。我希望你也会有同样的体验，让本书帮助你建立一个优秀的企业。