- 员工招聘与录用实务（21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列）
- 李丽娟 张骞主编
- 7368字
- 2022-11-07 20:51:47
任务三 确定招聘渠道
●理解内、外部招聘渠道。
●掌握发布招聘信息的渠道。
●内、外部招聘渠道的优缺点。
假如你是人力资源部主管，上级要求你在近期招聘一名财务总监，你计划从什么渠道招聘？
新年伊始，愁绪万千
新年伊始，各用人部门均将招聘需求报给了人力资源部，人力资源部的招聘主管对招聘需求一一进行了审核，对有异议的，人力资源部与用人部门都一一进行了沟通。最后，各个招聘主管将招聘信息都交给了人力资源部负责招聘渠道管理的郑恩泉，他看着长长的招聘信息列表，不禁有些发愁，这么多人才到哪里去寻觅呢？招聘列表中按专业分有管理人员、市场人员、技术人员，按岗位层级分有中高级岗位、初级岗位，如何选择合适的招聘渠道，招到合适的人员呢？郑恩泉不禁开始犯愁。
（1）目的性，即选择的招聘渠道能够达到招聘的要求。
（2）经济性，指在招聘到合适人员的情况下所花费的成本最低。
（3）可行性，指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
根据企业招聘需求、招聘岗位特点及企业当前人力资源状况等因素，企业可选择的招聘渠道包括内部招聘和外部招聘。
【知识融汇】
一、内部招聘
内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有人力资源的一种模式。这种模式需要借助企业过去的人力资源测评和绩效评价结果，从而更加充分地发挥现有人力资源的潜力。
在实施内部招聘的过程中，要遵循以下几个原则，以便充分发挥这种招聘渠道的积极效果。
（1）公开透明原则。内部招聘很容易受到原有工作关系和人际关系等的影响，所以公开招聘信息、招聘流程和工作计划是非常重要的，如果这些方面出现问题，很容易使内部招聘由积极措施变为消极活动。
（2）制度化原则。内部招聘的制度化是非常必要的，无论是什么样的员工来应聘，都应按照组织的内部招聘制度来实施，以避免内部招聘可能带来的消极影响，保障内部招聘的公平和效率。
（一）内部招聘的来源
1.内部公开招聘
内部公开招聘就是在企业内部发布招聘信息，并通过严格的招聘和选拔程序，弥补企业岗位空缺的过程。
为了使内部公开招聘发挥积极效果，避免可能带来的负面影响。在实施内部公开招聘时需要注意以下两个问题，以便使内部公开招聘真正起到积极作用。第一，虽然申请者是内部人员，但也必须通过选拔程序来对其素质进行考核；第二，在实施内部公开招聘时，申请者需要满足招聘岗位的要求，比如要达到规定的工作年限，要具备某种技能等。
2.内部晋升
内容晋升就是通过组织内部晋升方式招募人员，此种方法对企业来说有三个方面的意义：给员工提供升职的机会，使员工感到自身在企业有发展前景，对于激励员工非常有利；内部晋升的人员对本企业的业务较为熟悉，培训成本低；让员工更有稳定感，而且愿意把个人长远的职业目标与组织目标联系在一起，有利于培养员工的忠诚度。
采用内部晋升时应注意：
（1）获得晋升的人选应认同企业文化，且与本人的职业生涯规划内容相符或相近；企业内部有较为完善的培训体系；内部晋升的制度和程序公开透明。
（2）内部晋升对于企业来说也有一定的不利之处，如人员来源局限于企业内部，容易造成“近亲繁殖”；可能会因操作不公或员工心理原因产生矛盾。但从时间和成本上来看，内部晋升更为经济，员工更了解企业，工作起来会更快地进入角色，有利于降低招聘风险。
3.工作调换、工作轮换
工作调换也叫“平调”，是在内部寻找合适人选的一种方法，它能为员工提供一个更广泛了解组织的机会，这对其今后的晋升是至关重要的。
工作轮换和工作调换有些相似，但又有差异。工作调换通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的；工作调换往往是单独的，而工作轮换往往是两个以上，而且是系统地、有计划地进行的。
工作轮换可以使接受培训的管理人员适应组织中各种不同的环境，还可以减轻那些处在高度紧张职位上的雇员的工作压力。
4.返聘或重新聘用
返聘或重新聘用也是一种内部招聘的方法。但需要注意的是，这时需要以能力、经验为标准作为返聘的依据。如果因为权威、资历等其他因素而对相关人员实施返聘，有时反而不利于工作。所以，对于企业的返聘工作，首先要有一套相应的管理制度，其次是要对返聘人员进行良好的选择、组织、协调和管理。如何激励和管理返聘人员是其中的难点和重点。
5.临时员工转正
企业有时可以把临时工转为正式工，从而补充空缺职位。但在实施临时工转正时，要以能力和绩效为导向，只有那些能力强、符合岗位需求的人员才可以转正。同时，在临时工转正时要注意相关的人事管理政策和法律规定，避免触犯法律。这种内部招聘的方式是一种重要的员工激励方法。
（二）内部招聘的方法
1.发布职位公告
发布职位公告，即企业通过适当渠道（如内刊、企业网站）在内部公布空缺职位来吸引员工应聘，并列出工作的特性及相关信息，如工作职责、资格要求、职务级别、薪资等级、申请程序等，如表1—4所示。职位公告能提高员工士气，为员工提供转换工作的机会，使员工的技术和需求更好地配合起来，帮助企业发现潜在的应聘者，而且能以较低的成本弥补空缺，所以对组织大有益处。内部人员求职表如表1—5所示。
表1—4 职位公告表
企业采用职位公告方式时，应注意以下问题：
（1）内部招聘告示应张贴在引人注目的地方，以便让所有员工看到。
（2）内部招聘告示应早于外部招聘广告至少一周，使内部员工有优先应聘权。
（3）内部招聘告示应有明确的岗位职责描述。
表1—5 内部人员求职表
（4）内部招聘告示应有明确的资格要求，此外，还应包括在组织的最短时间，在现岗位的最短时间等招聘要求。
（5）所有应聘者都应得到信息反馈。
2.技能档案法
许多企业的人事部门，都备有管理人员及工程技术人员甚至普通职工的个人档案资料，建立了人力资源信息系统，记录了现有员工的有关信息，如员工工作经历、教育经历、已参加或计划参加的培训、具备的特殊技能或能力、业绩评估等。从中可以查到企业现有人员的教育、培训、经验、技能、绩效等情况，帮助企业管理人员及招聘者确定符合某空缺职位要求的人员。一旦组织出现岗位空缺时，通过人力资源信息系统存储的员工档案信息可以很快地发现哪些员工满足空缺岗位的招聘要求。档案管理对于企业确定在职员工的工作状况及内部提升来说是非常重要的，同时也要求档案中的个人资料必须是准确、详细的，并需要不断地加以补充，才能真正起到作用。当然，在确定了人选以后，还要征求本人的意见，看其是否对新职位感兴趣。
3.推荐法
推荐法可用于内部推荐，也可用于外部招聘，是由本企业职工根据企业的需要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的人员供人事部门考核。这种方法在现实中有广泛的应用，并行之有效，原因是推荐者本人对企业较熟悉，对空缺职务的要求也较了解。例如，主管人员推荐合适的候选人应聘空缺岗位，其好处是主管人员对他所推荐的候选人的能力有比较深入和全面的了解，对职务要求及申请者的能力有相应的考虑，因此成功的可能性较大。在企业内部采用这种方法时，往往是上级推荐下级，有利于企业对申请人的全面考核。不足之处是主管人员有时不能客观地评价被推荐者，往往带有较强的主观性。
以上三种方法可联合使用，以起到互为补充的作用。
（三）内部招聘的优缺点
1.内部招聘的优点
（1）它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中创造一个开放的工作环境。
（2）能增强员工对工资等级、工作描述、晋升条件与职务调动程序的了解。
（3）便于个人在组织中选择最适合自己的工作。
（4）内部招聘是一种便利而且迅速的职位空缺填补方式。
（5）候选人的长处和弱点能够被清楚地了解。
（6）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解。
（7）可以借助内部招聘激励被提升的人员更加努力地提高自身素质。
（8）可以激励组织内其他成员，提高员工工作士气。
（9）可以使组织对成员的培训投资取得回报。
2.内部招聘的缺点
（1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又可能让不称职者占据主管位置。
（2）容易造成“近亲繁殖”。
（3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人的积极性。
二、外部招聘
外部招聘，即利用企业外部资源和各种渠道找寻岗位所需要的人员，这种方法能从更广的范围找到人才。
（一）外部招聘的渠道
1.校园招聘
大专院校是管理人才、专业技术人才的培养基地，越来越多的企业积极采取到大专院校招聘应届毕业生或委托培养技术人员的做法。中等专业学校、技工学校及普通中学则是物色基层职工的重要渠道。在选择学校方面，受企业的规模、职务性质等因素的影响，小型企业多在当地院校招聘人员，而大型企业则多在名校招聘人员。组织的人力资源管理部门可以与一些院校保持比较密切的联系，及时掌握专业设置和毕业生情况，定期到校园去开展人才招聘活动。如果组织能够比较准确地预测自己几年内的人才需求情况，可以提前数月乃至一两年在校园进行人才预订招聘。在条件允许的情况下，还可通过部分资助或全部负担人才培训费用的方式，将本组织未来所需的一些在校生变为委托代培生。这些人毕业时正是组织需要这些专业人才之时，从而保证满足组织特定的人才需求。此外，还可通过为即将毕业的大中专生提供实习平台和机会等方式进行校园招聘。
2.媒介广告招聘
媒介广告招聘是最常用的招聘手段，它以报纸、杂志、广播、电视甚至街头墙报为媒介，广泛进行宣传，吸引求职者。广告的影响范围极广，无业和已就业人员，正在找和不想找工作的人员，公司的客户和竞争对手，甚至本公司的职员，都会受到广告的影响。利用广告进行人员招聘的一个关键问题是广告内容的制作。研究表明，广告内容本身具有粗筛求职者的功能。如果广告中清楚而具体地说明工作任务、工作职责、工作风险、任职者应具备的学历、经验、能力等，就能自然减少一些不符合要求或不想承担相应工作职责、义务和风险的人来求职。同时，招聘广告也是“推销”本组织及有关职位的工具，措辞可以带有一定的感情色彩甚至鼓动性，但不应夸大其辞，更不能说假话。为保证求职者适当的数量和高质量，在撰写招聘广告时应充分运用“以利相引”、“以责相斥”的技巧，尽可能明确、详尽、真实地说明工作的责权利以及任职资格和要求。另一个重要问题是广告媒体的选择。网络和报纸是人员招聘广告的首先媒体，因为这两种媒体不仅能及时、广泛地传递信息，而且传递的信息便于保存。专业期刊是刊登特殊专业人才招聘广告的理想媒体，因为它的读者绝大多数是专业技术人员。尽管它的及时性不及网路和报纸，但由于特殊的专业技术人才，尤其是“短缺类”专业技术人才的求职条件比较优越或比较特殊，故他们一般不会匆忙做出求职决定，因此专业期刊的时限性一般不会对这类人员招聘广告的效用产生太大的影响。
3.劳务市场和人才交流中心
大多数城市都设有劳务市场和人才交流中心。由于这两个场所较为固定，且有机会找到更好的工作，因此常会吸引大量无业人员或虽有工作但对现职工作不满的人员前来寻找机会。长期在劳务市场和人才交流中心登记注册而没有进行广告宣传和设立咨询人员的企业，可以在这里招聘到合格且有经验的人员。
4.借助猎头公司招聘
猎头公司专门从事人才流动中介工作，尤其是高端人才或稀缺人才，其联系面广、掌握信息多，但其招聘费用也较高。
猎头公司作为一种专业的人力资源中介机构，可根据企业所需为企业推荐人才。在推荐的同时，猎头公司可帮助企业对推荐的人才进行初步的资质审查和技能测评。由猎头公司来推荐人才，具有效率高、招聘有的放矢、节省人力等优点。但通过猎头公司进行招聘的一个最大的缺点就是成本过高。推荐成功后，猎头公司收取企业的中介费用一般为推荐成功人员年薪的30％~50％。对于职位较高或者稀缺型的人才甚至要收取企业推荐成功人员一年的年薪。利用猎头公司进行的招聘还存在员工忠诚度的问题，被推荐来的高级人才仍有再次被推荐走的风险。
5.其他外部招聘渠道
其他外部招聘渠道包括报纸、杂志、广播、电视、网站、印刷品等，其优劣势比较如表1—6所示。
表1—6 其他外部招聘渠道比较
（二）外部招聘的优缺点
1.外部招聘的优点
（1）能够最大程度地满足组织对人力资源的需求。
（2）使组织招聘有更大的选择范围和选择机会。
（3）避免“近亲繁殖”，可以给组织带来新思想，防止僵化。
2.外部招聘的缺点
（1）组织内可以胜任某项工作但未被选用的员工可能会产生一定的消极情绪。
（2）应聘者对组织需要有一个了解的过程。
（3）容易为应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽。
内部招聘与外部招聘的对比如表1—7所示。
表1—7 内部招聘、外部招聘的对比
一、实训流程
1.将全班分成5~6个小组，每组7~8人。由老师分别针对本任务知识点设定不同的情境。
2.每组自选一种招聘渠道，为模拟招聘拟定实施方案。
二、效果评价
1.内部招聘的渠道。
2.外部招聘的渠道。
3.内、外部招聘优缺点的比较。
爱立信中国公司的招聘渠道
据爱立信中国公司人力资源总监介绍，2000年爱立信中国公司共收到2万份有效求职简历，这些求职简历分别来自网络、报纸广告、员工推荐、猎头4个途径，其中来自网络的简历最多，来自猎头公司推荐的较少。这些简历包括针对性的招聘职位，也包括非针对性的空缺。
据介绍，与爱立信中国公司目前合作的猎头公司比较少，全国有3家，比较常用的只有一家，而“副总裁、总经理等高级职务很少使用猎头找”。这可能也是人力资源总监不愿意过多评论猎头公司的一个原因，她本人也经常受到猎头公司的骚扰。
——每年招聘60~80名毕业生
——培训不是“试用”
爱立信中国公司每年会招聘60～80名大学应届毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上轮换，一年以后再决定他的岗位。
爱立信中国公司的观点是：进入爱立信的第一年，不叫试用期，而是工作期，只不过这时的主要工作是“接受培训”。对新员工的培训目标是：帮助接受培训的学员制定其职业发展方向。
——全球分公司都有内部人才库
——提倡从内部选拔高级经理
爱立信中国公司内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信中国公司一般都提倡从内部提拔。牛艳娜本人的经历就是这样的例子，她在爱立信中国公司就是从普通的招聘专员做起的。从另一个角度来看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。
一般从内部提拔的员工比较少，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果你正式进入爱立信中国公司工作后，也是“内部员工”了，1年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。
——只做素质考察，不做应试考试
——不同的职务有不同的考察
爱立信中国公司对应聘者不做应试性质的考试。而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试应聘者的“预示指数”也是其中的一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。当然，这些考察大部分没有标准答案。
由于面试工作量很大，爱立信中国公司自己的人力资源部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。
在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业务专业知识的考察。不同的经理可能会有不同的方式，有的经理可能会问：“你在工作中怎么处理突发事件？”有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理则会采用书面考察的形式。
——对他人不够热情可能导致面试失败
——不拒绝“屡败屡试”者
没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么强，工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望，尽管这些问题并没有正确答案。
不过，爱立信中国公司并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信中国公司投递简历，没必要担心上次面试结果的影响。爱立信中国公司对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信中国公司目前的员工中，就有这样的应聘者。
不过，对于被公司辞退的员工，爱立信中国公司有明文规定，不再允许回来工作。
对于主动从公司辞职的员工，爱立信中国公司一样敞开大门欢迎，目前已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。据牛艳娜介绍，这些员工回来以后，并不因此影响其待遇。“待遇一般会维持在原来水平或有所提高。”
——学历显示智力
——专业很重要
爱立信中国公司的人力资源聘用观点是，一个应聘者的学历对他所申请的职务有较大的影响，因为“学历显示智力”，而且有些职务有最低学历限制。一个人的智力可能与他所上的大学没有太大的关系，但与他是大学生还是研究生却有很大关系。人力资源部总监说：“这一点我们中国人都比较了解，不管是由于什么样的原因，如果上不了大学，可能会受一些限制。”当然，学位很重要，但不起决定性作用。
爱立信中国公司在引进人员时很看重专业，认为：尽管在学校里学的东西可能不会在工作中用得特别多，但专业还是很重要的。
1.爱立信中国公司在开展招聘工作时为什么较少使用猎头？
2.爱立信中国公司为什么强调“培训”而不是“试用”？