- 员工招聘与录用实务（21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列）
- 李丽娟 张骞主编
- 14176字
- 2022-11-07 20:51:46
任务二 明确招聘目标
●认识企业招聘本质。
●采集岗位需求信息。
●确立招聘目标。
●读懂人力资源规划。
●设计人员需求问卷、岗位需求单。
假如你是人力资源部经理，请根据公司年度发展规划，预测公司本年度人力资源需求情况。
农场招聘
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内招一个捕鼠科科长回来，否则它也走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”
第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮：学历筛选。鸡、鸭都是名牌大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一轮淘汰下来的只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。第二轮：笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到考试就头疼，可是它在短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也过关了。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以这一轮被淘汰的只有猫。第三轮：答辩。总经理、农场主和人力资源部经理为面试官，应聘者一个接一个地进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一部专著。”三个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有写过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的种类，我是了如指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文。但是我有一颗持之以恒的心和四只坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是羊也被录取了。第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，面试官被拍得晕晕乎乎的，最终也被录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文、著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只田鼠，但是不会拍马屁，又长得不好看，一点都不讨主考官喜欢，所以就被淘汰了。
至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的猫、猫头鹰都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……为什么会导致这个失败的结果呢？
1.让学生扮演上述案例角色。
2.以小组为单位，分析上述案例招聘失败的原因。
【知识融汇】
一、人员招聘的概念
人员招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或是企业与内部或外部人力资源有计划的交接。
我们通常所说的人员招聘，是“招募”与“聘用”的总称，是指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。招募和聘用之间由甄选来衔接。
人员招聘是组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要，依照市场规则和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理的重要环节，人员招聘涉及规划、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的基础。
二、人员招聘的作用
员工的招聘工作是人力资源管理中最基础的工作。对于企业来说，有了战略发展目标后，就需要组成一个人力资源的管理系统，在适当的组织机构与指挥协调机构领导下，使用原材料、机器、资金等来生产产品，或进行经营，或提供服务。在人力资源管理中，人力资源的使用与配置是企业成功的关键，包括人力资源的“进”、“用”、“出”等几个环节，在这几个环节中，人力资源的“进”又是关键中的关键。具体而言，人员招聘的作用具体表现在以下几个方面。
（一）招聘是企业获取人力资源的重要手段
企业只有通过人员招聘才能获得人力资源，尤其是对新成立的企业来说，人员招聘工作的成功与否更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会浪费，最终影响企业正常运营。对已经处于运营中的企业来说，人力资源的使用和配置，也会因企业的战略、经营目标、计划与任务以及组织机构的变动和自然原因而处于经常的变动之中。因此，招聘工作对企业来说是经常性的。招聘的目标就是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效的配置，提高人力资源的投资效益。
（二）招聘是整个企业人力资源管理工作的基础
一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘是人力资源管理工作的基础。企业人力资源管理工作包括招聘、培训、绩效考核、薪酬、人力资源保护、劳动关系、奖惩与激励制度等环节。其中，人员的招聘是基础。如果招聘的人员不能够胜任，或不能满足企业要求，那么，企业人力资源管理的工作效益就得不到提高，各项工作也将难以有效开展。
（三）招聘有助于组织形象的传播
一次成功的招聘既是招才纳贤的举措，更是一次企业形象宣传活动。招聘工作需要严密策划，一次好的招聘策划活动，一方面，可以吸引众多的求职者，为求职者提供一个充分认识自己的机会；另一方面也是企业树立良好公众形象的机会。成功的招聘活动，将能够使企业在求职者以及公众心目中留下美好的印象。
（四）招聘能够提高员工的士气
企业在发展过程中，自然会产生一些空缺职位，企业需要寻找合适的人选来填补空缺，使企业的发展不致受限。一方面，引进新员工可以带来新的思想，使员工队伍充满活力；另一方面，对老员工来说也是一种挑战，可激励其不断提升自身业务素质，为企业发展做出更大贡献。
（五）人员招聘有助于创造组织的竞争优势
企业的竞争说到底就是人才的竞争，每个企业都已经意识到，拥有创造企业核心竞争力的人才对自身发展的重要意义，无怪乎比尔·盖茨会说：如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。所以，成功地招聘到符合企业发展目标的人才是使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的前提条件。
三、人员招聘的目的
（一）根本目的
人员招聘的根本目的为：在恰当的时候以最小的招聘成本找到组织最需要、最合适的员工并将其安置在合适的岗位上使其发挥最大的作用。
（二）其他目的
（1）树立企业形象。
（2）降低应聘者在短期内离开公司的可能性。
（3）履行企业的社会义务，为社会提供就业机会。
四、人员招聘的基本程序
从广义上讲，人员招聘程序包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的人员招聘是指招聘的实施阶段，主要包括招募、筛选、录用三个步骤。如图1—2所示。
（一）准备阶段
对员工需求的预测。当对员工需求进行预测时，要根据企业的情况把企业主要业务活动放在中心位置，这就要求组织成员具备较高的技能，并能最大程度地满足客户的需求。可以通过科学的定员方法来确定需招聘的员工数，如通过各部门的报告来确定空缺情况，即利用人力资源需求预测的相关方法制定企业或部门的人力资源需求计划，并通过工作分析制定需求岗位工作说明书。
图1—2 招聘的基本程序
制定员工招聘计划。员工招聘计划是指在人力资源规划指导下，在预定的职位分类和定编定员的基础上，参考人员需求预测结果，以内部或外部的应聘者作为人才库而制定的一个填补未来职位的用人计划。招聘计划一般包括以下内容：人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；招聘信息发布的渠道和时间；招聘机构的组成人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责等；应聘者的考核方案，包括时间、地点、题目等；新员工的上岗时间；招聘费用预算，包括资料费、广告费等；招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；招聘广告样稿；等等。
（二）实施阶段
录用过程。首先要填写申请表；接着根据具体职位需要对应聘者进行测试，测试的类型有多种，如算术测试、心理测试、书写能力测试、管理能力测试、知识测试、职业技能测试等；然后进行面试，面试的主要目的是能够对应聘者性格和各方面能力有一个综合的评价，面试的效果取决于面试的方式和面试官的能力，通过面试，组织可以获得面试者在笔试中所无法提供的信息；下一步就要对应聘者进行背景考察、体格检查；最后就是确定人选，即组织在确定理想的人选后，公布招聘结果。
（三）评估阶段
评估员工招聘效果。员工招聘效果好与差，需要进行评价，并把评价分析报告反馈到员工招聘计划和下一轮招聘需求预测中，以促进以后的员工招聘工作取得更好的效果。员工招聘效果的评估一般采用录用比、招聘完成比和应聘比来测定。
五、人员招聘的制约因素
人员招聘工作能否取得成功取决于多种因素：外部因素、内部因素、应聘者个人因素。下面主要介绍前两种因素。
（一）外部因素
外部因素对组织招聘工作有着重要的影响。具体而言，外部因素包括以下几种。
1.国家宏观经济形势
当经济发展缓慢时，各类组织对人员的需求减弱；而在经济快速发展阶段，各类组织对人力资源的需求则比较旺盛。近几年，随着我国经济的持续增长，特别是高新技术产业的迅猛发展，企业对各类人才的需求都有所增加，特别是对计算机、信息、通信、国际金融、旅游等新兴行业高级人才的需求更是急剧上升；而一些传统行业由于产业结构的调整，对人才的需求则相对放缓。
2.区域经济发展不平衡
我国区域经济发展很不平衡，这在很大程度上造成我国各地区人才分布的不平衡。一方面，经济发达地区各类人才蜂拥而至；另一方面，经济欠发达地区各类人才纷纷外流，这在很大程度上又制约了这些地区经济的发展。经济发达地区各类人才相对充足，这为人员招聘与选拔提供了更多的机会；而经济欠发达地区环境艰苦，人才匮乏，这就增加了这些地区人员招聘的难度。现在各级政府推出一系列优惠政策，鼓励各类人才到经济相对落后的地区工作。这些经济相对落后地区的企业在吸引人才方面也采取了很多灵活的措施。这些政策和措施为经济落后地区吸引人才提供了条件。
3.社会的人才供求状况
一般来说，招聘岗位所需的技能要求越低，人才市场的供给就越充足，招聘工作也就相对容易开展。如果招聘岗位条件越高，人才市场的供给就越匮乏，要吸引并招聘到这类人才就越困难。前几年IT业在全球迅猛发展，出现了全球性IT人才的短缺。面对这种状况，不仅IT企业在吸引人才方面使出浑身解数，许多国家也打破常规，修改移民法，出台了一系列吸引人才的优惠政策。
4.行业竞争对手的综合实力及其人力资源政策
长期以来，国内用人单位由于受传统人事制度及用人体制的束缚，在人才竞争方面一直处于劣势。现在，国内企业开始与世界知名大公司同台竞争，所以企业在制定招聘计划时要尽可能多地了解竞争对手的实力，以及它们的人力资源政策，这样才能在人才竞争中扬长避短。
5.相关政策和法规
在分析招聘的外部环境时，政策和法规是一个不可忽视的因素。在很多情况下，招聘工作会受到这方面因素的制约。例如，2000年以后，北京市放宽了对高校毕业生的户籍管理，一些在北京高新技术企业工作的人可以获得北京户口。这种政策方面的变化为企业招聘工作提供了更多的选择。
（二）内部因素
尽管宏观经济形势、社会人才供求状况等外部因素影响着企业的招聘工作，但是许多内部因素对企业招聘起着决定性作用。内部因素可以分为以下几类。
1.企业经营战略
企业经营战略决定了企业对人力资源的需求状况。当组织处于快速发展时期，就会对人力资源产生较大的需求。
2.企业人事制度
企业人事制度决定了企业的招聘活动。一些大型企业由于工作岗位较多，一旦出现岗位空缺，更倾向于内部招聘，以便为员工提供更多的工作轮换和晋升机会，为员工发展创造空间。相对而言，小型组织更倾向于从组织外部招聘有岗位工作经验的人员。另外，随着信息技术的发展，越来越多的企业开始采用网络招聘，有些公司甚至规定只接受网上申请。
六、人员招聘的原则
在人员招聘过程中要遵循以下几项基本原则。
（一）效率优先原则
效率优先原则是指力争用尽可能少的招聘费用和时间录用到高素质、适合组织岗位要求的人员。效率优先原则体现在招聘之中，就是要根据不同的招聘要求，灵活选择适当的招聘形式和方法，在保证被招聘人员质量的前提下，尽可能地降低成本。
（二）双向选择原则
双向选择原则是指企业根据职岗位要求自主地选择自己所需的人员，而应聘人员也可以自主地选择是否到该企业工作，双方都无权强制对方。这一原则不仅可以促使企业不断提高工作效率，不断改善自身形象，而且还能促使应聘人员为能应聘到理想的职业或岗位而努力提高自身业务素质。
（三）公开竞争、择优录用原则
实行公开竞争时，空缺的职务对任何人都是开放的，它不仅要求应聘人员能够胜任空缺职位，而且要求他能比别人更有效地实现该职位的价值。只有进行公开、公平竞争，企业才能选到最合适的员工。公开竞争无论对组织内部员工还是外部应聘者都应一视同仁，即机会均等。当然，要进行公开竞争，前提是人才必须能够流动，人才不流动，也就无所谓公开竞争。在人才合理流动的前提下，鼓励企业内外部所有人才进行公开竞争，这对企业有效进行人员配置有着极其重要的意义。在遵守国家规章制度的前提下，结合企业的具体情况，择优录用人才。因为企业经营成功的关键在于其员工的素质，员工素质的好坏将直接影响组织的经济效益和社会效益，因此企业在招聘过程中，应吸引优秀人才，增强企业的竞争力。
（四）宁缺毋滥原则
招聘的最终目标是为企业寻找合适的人才。招聘是人力资源管理工作的基石，在人力资源管理各模块中，起着基础性作用，因此招聘工作必须坚持宁缺毋滥的原则，这样才能把人力资源管理工作的基础打好，为人力资源管理的后续工作做好铺垫。这就要求在阅读和汇总人力资源规划需求信息、岗位工作书后，清晰界定招聘岗位的人员资格要求和素质要求，在此目标的指引下，寻找适合企业的员工。
七、招聘筹备
（一）人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理的基础性工作，它为其他人力资源管理工作的顺利实施和开展提供了方向性的指导。人力资源规划是整个人力资源管理工作与企业战略、企业业务、企业外部环境等方面达到最佳匹配的重要桥梁，只有人力资源规划做得科学合理，整个人力资源管理工作才有正确的方向，人力资源管理工作才能真正为企业发展做出贡献，实现战略人力资源管理的目的。
1.人力资源规划概述
人力资源规划是指企业在其发展战略和经营规划的指导下调整人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。人力资源规划与员工招聘有着直接的联系，当预测的供给小于需求，而企业的内部供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中包括招聘人员的数量和质量。
人力资源规划的直接依据是企业的发展战略，即从实现企业战略所需要的人力资源入手进行人力资源方面的规划。人力资源规划的主要工作是组织通过科学的方法分析组织的人力资源供给和需求情况，然后对比人力资源的供需状况，从而根据对比结果制定必要的人力资源政策和措施，以解决人力资源在供给和需求上的差距。人力资源规划的主要目的就是确保企业在需要的时间和岗位上有满足需要的人力资源，从而实现组织目标和个人目标，获得组织和个人的共同发展。
（1）按照不同的标准，人力资源规划可以分为以下几类：
1）按规划时间可以将人力资源规划分为长期规划、中期规划和短期规划三种。
2）按规划用途可以将人力资源规划分为战略层规划、战术层规划和操作层规划。
3）按规划范围可以将人力资源规划分为总体规划、部门规划和项目规划。
（2）人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。
总体规划，即计划期内人力资源开发利用的总的目标、政策、实施步骤及预算的安排。人力资源总体规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、人力资源开发规划、人员分配规划等。人力资源总体规划的工作内容：收集信息；人力资源需求预测；人力资源供给预测；所需项目的规划与实施；人力资源规划过程的反馈。
各项业务计划包括人员补充计划、人员配备计划、人员使用计划、教育培训计划、职业计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
2.人力资源规划的主要内容及预算内容
人力资源规划的内容非常丰富，它们之间相互协调、相互配合，如表1—1所示。
表1—1 人力资源规划的主要内容和预算内容
3.人力资源规划的主要程序及步骤
（1）人力资源规划的主要程序。
1）明确企业的战略决策及经营环境。这是指引各项工作的方向，只有方向明确，才好找到有针对性的措施和实施方案。
2）了解企业目前人力资源状况。盘点企业现有人力资源状况能更好地弥补内部空缺，更有针对性地借助“外脑”，达到实现企业战略决策的目的。
3）对企业人力资源需求进行预测，明确企业真正需要的人员。
4）制定人力资源开发管理总体规划及各项业务计划。
5）对人力资源规划的执行过程进行监督，分析、评估人力资源规划。
（2）人力资源规划的步骤。
1）核查现有的人力资源。
核查现有人力资源情况是人力资源规划后面各环节的基础，是人力资源规划的第一步，它的质量如何对整个人力资源规划影响很大，必须高度重视。可以通过一些方法对现有人力资源的数量、质量、结构和分布情况进行分析。
现有人力资源的数量分析常用的方法有时间动作分析法、工作分析法和工作流程分析法，分别从工作时间和工作流程方面分析人员数量。
现有人力资源的质量分析，一方面可以通过分析现有人员的受教育程度和接受培训的情况来实现，另一方面可以通过绩效考核的结果来衡量。但是，前者往往只是人力资源质量外在表现指标的分析，因为受教育程度高并不能说明员工的素质高。绩效考核数据有助于分析人力资源素质状况，但绩效考核结果并不能完全反映员工的素质高低，有时或许是因为员工的积极性不高导致绩效不好。总之，这些都是现有人力资源质量的不同表现。
现有人力资源的结构分析，主要包括年龄结构和职位结构。年龄结构分析是按员工年龄进行分组统计分析的，一般来讲，理想的年龄结构以“金字塔”形为宜。金字塔的顶端代表高龄组（比如50岁以上），金字塔中部代表人数较多的年龄居于中间的员工（比如35～50岁），底部代表人数最多的年轻员工（如35岁以下）。在职位结构上，根据管理幅度原理，通过分析管理岗位和非管理岗位两者人数的比例关系，可以了解企业管理幅度的大小以及部门和层级的多少。如果出现“兵多将少”或“兵少将多”的现象，就表明组织现有人力资源在职位结构上不合理。
现有人力资源分布分析，主要包括两个方面：一是现有人力资源工作职能的分布情况；二是现有人力资源工作形式的分布情况。利用人力资源工作职能的分布情况可以首先对岗位及其在职人员进行分类，然后用矩阵表格列出企业现有人力资源使用的分布情况，最后通过比较可以分析组织现有人力资源的实际使用情况。
2）人力资源需求预测。
人力资源需求预测是根据企业的战略目标、发展规划和业务，综合考虑各种因素，对企业未来的人力资源数量、质量、分布、时间等方面进行预测的活动。它是企业招聘和选拔工作的起点，其工作质量对招聘和选拔工作具有决定性作用。
人力资源需求预测可以分为现实的人力资源需求预测、未来的人力资源需求预测、未来流失的人力资源需求预测三部分。人力资源需求预测的典型步骤：①根据工作分析结果，确定岗位编制和人员配置；②盘点人力资源，统计人员缺编、超编以及是否符合工作资格要求等情况；③将上述结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；④该统计结论为现实人力资源需求；⑤根据企业发展规划确定各部门工作量；⑥根据工作量增长情况，确定各部门还需增加的岗位及人数；⑦该统计结论为未来人力资源需求；⑧对预测期内退休人员进行统计；⑨根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；B10将⑧、⑨的结果汇总，得出未来流失人力资源需求；B11将以上信息汇总，得出企业整体人力资源需求。
以上操作步骤，会运用到一些分析方法，比如工作人员经验法、德尔菲法、回归分析法、转换比率法，有的是定性分析的方法，有的是定量分析的方法，有的简单、有的复杂，方法的选择取决于企业的规模、发展阶段等因素，也取决于人力资源需求预测工作的紧急程度、时间长短、准确程度等，所以人力资源需求预测方法的选择要有针对性。
3）人力资源供给预测。
组织为了满足未来的人力资源需求，要对组织可以获得的人力资源的数量、质量等进行预测，它包括外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两部分。
外部人力资源供给预测是对一定时期内企业外部可能的人力资源供给的数量、质量、分布等情况进行预计、分析和判断的过程。它主要包括外部劳动力市场情况的分析、外部人力资源供给渠道的分析、竞争对手的分析，从而得到企业可能获得各种人力资源的情况、获得这些人力资源可能的成本以及可能出现的困难和危机。企业在进行外部人力资源供给预测时应充分考虑宏观因素的影响，包括经济、政策、法律、人力资源产生数量等因素，把握宏观因素的同时还要考虑行业发展现状、企业经营战略等微观因素，这样才能准确预测外部人力资源的供给情况。
内部人力资源供给预测是指对企业内部人力资源的数量、年龄、能力现状和发展潜力、流动趋势等情况进行分析，从而对一定时期内企业内部可能留下的员工、可能发展和晋升的员工进行汇总，得出未来一定时期内企业内部人力资源情况。
人力资源供给预测主要包括下面八个步骤：①进行人力资源盘点，了解企业员工现状；②分析企业的工作调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整比例；③向各部门的人事决策人员了解可能出现的人事调整情况；④将②、③情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；⑤分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括公司所在地的人力资源整体现状，有效人力资源供给现状，对人才的吸引程度，公司薪酬福利和公司本身对所在地人才的吸引程度；⑥分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括全国相关专业的大学生毕业人数及就业情况，该行业全国范围人才的供需状况，全国范围从业人员的薪酬水平和国家就业方面的法规和政策；⑦根据⑤、⑥分析，得出企业外部人力资源供给预测；⑧将④、⑦汇总，得出企业人力资源供给预测。
4.利用需求预测结果开展员工招聘工作
了解人力资源规划中的供需情况后，清晰地绘制出人力资源的需求状况，分析企业内部是否能够满足岗位人员的需求，若有后备的人力资源，可以员工的轮换、内部岗位的调换、内部竞争等途径实现人员补足；否则面向外部人员招聘，以弥补人员的短缺，最终达到人力资源供需的总平衡。
（二）工作分析
1.概念
所谓工作分析就是获得工作有关信息的过程，它研究一项工作的性质和职责，明确工作所要完成的各项责任和任务，确定要完成这些责任和任务需要人具备的特点，使人们深刻地理解工作岗位对员工行为方面的要求，即什么样的人员适合企业中什么样的岗位，从而为制定相关人力资源决策提供依据。
广义的工作分析包括工作分析和工作评价两部分，即通过收集工作所需要完成的任务以及分析人应该具备的特点，完成对工作价值大小的评价。狭义的工作分析仅指前者。从人力资源招聘与录用来讲，只要制定出岗位说明书就可以了，因此本节所指的工作分析是狭义的工作分析。
工作分析主要解决：某一职位做什么事情，什么样的人最适合做这些事情。工作分析是开展员工招聘工作的重要基础，通过工作分析形成各个职位的工作描述，是开展员工招聘工作的主要依据和标准；通过工作分析可以界定出各个职位的任职条件，是进行员工需求分析所要考虑的一个重要因素。
工作分析的结果表现为岗位说明书，它包括工作描述和任职资格两部分，工作描述是对工作需要完成任务的概括，任职资格是对满足岗位要求需要人应该具备的素质和特点的概括。
2.工作分析在人力资源管理工作中的地位
（1）工作分析是人力资源规划的基础性工作，它为人力资源规划提供工作参数。
（2）工作分析为人力资源招聘与选拔提供了依据和标准。
（3）工作分析是录用人员的主要依据，与工作岗位不适合的人员不会被录用。
（4）工作分析为绩效管理中的绩效考核提供了评估依据和标准，对于岗位上的工作人员来讲，绩效考核就是针对工作说明书所描述的工作责任进行的评估。
（5）工作分析为薪酬管理中的基本工资设定提供依据，即在工作分析基础上进行的工作评价结果可以直接作为确定基本工资的依据。
（6）工作分析是培训和开发需求分析的重要途径，也是培训与开发需求分析后期工作的依据和平台。
3.工作分析中的常用术语
工作分析中有一些基本概念，理解这些基本概念有助于理清工作分析的定位，以理解工作分析是什么层面上的分析。
（1）工作，即职务，是由一组性质、类型、内容相似的职位组成的。例如秘书、销售部经理和推销员。组织为了实现组织的发展目标，根据分工原则和个人能力，将其任务、责任加以划分，落实到具体的个人，从而形成不同的职务。例如，某公司22000名职工分属于734个岗位，即734个职务；某集团清查了800种工作任务、责任，确定了31个岗位，即31个职务；美国《职位名称词典》列举了30000个职务。一个职务可以有多个职位，因而职位数多于职务数。例如，副总经理是一个职务，某集团公司需要4名副总经理，因此就要设置4个副总经理的职位。
（2）职业，指的是在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。职业有时与行业混用。例如，教师、工人、农民等都是职业。我国颁布的《中华人民共和国职业分类大典》（以下简称《大典》）将我国36个行业划分为8大类1838个职业。这8大类分别是：①国家机关、党群组织、企事业单位负责人；②专业技术人员；③办事员和有关人员；④商业、服务业人员；⑤农、林、牧、渔、水利业生产人员；⑥生产、运输设备操作员及有关人员；⑦军人；⑧不便分类的其他从业人员。
（3）职业生涯。它是指—个人在工作中经历一系列职位、工作或职业的过程。职业生涯往往与整个工作和生活过程相联系。职业生涯是可以设计的。美国、日本的许多企业都在积极研究职业生涯的设计方法。有的日本企业甚至帮助职工设计多少岁能在什么岗位上挣多少钱。当然，由于国情不同，我们不能照搬，但人力资源部门积极帮助员工设计职业规划是其义不容辞的责任。
4.工作分析的流程
工作分析是一项复杂的人力资源工作，其难度之大有时让很多人力资源工作者望而生畏。由于工作分析具有这些特点，决定了工作分析的实施需要由一个团队按照一定的流程来开展。具体操作步骤如下：
（1）确定工作分析的用途。由于工作分析在人力资源管理中的基础性地位，使得很多人力资源管理问题都需要从工作分析入手，所以在开展工作分析之前必须先理解为什么要进行工作分析。因为只有理解了工作分析的作用，才能有的放矢地开展工作分析，如表1—2所示。
表1—2 工作分析用途比较分析
（2）确定工作分析的系统。工作分析有两种分析系统，它们的取向有所差异。工作导向的工作分析系统侧重于从工作任务入手来分析工作中的责任和任务；人员导向的工作分析系统则侧重于从人员的角度来分析人员在工作过程中需要具备的能力和特点。
（3）确定并培训工作分析小组。工作分析具有复杂性、艰巨性以及涉及人员的广泛性等特点，这就需要一个工作小组来协调和组织整个工作分析工作。一般来讲，工作分析小组主要由工作分析家、主管、工作任职者三种人员组成，他们都有各自的优点和缺点，如表1—3所示。应根据具体情况选择不同的工作分析人员。一般来讲，如果条件允许，工作分析中应都包括这三类工作分析人员，以便使工作更有成效。
表1—3工 作分析小组成员特点比较分析
（4）收集工作信息。在明确工作分析目标、确定工作分析主要工作模式并建立工作分析小组后，接下来的工作就是收集工作信息。这是工作分析最重要也是最复杂的工作。它需要工作小组采取诸多方法，从不同方面收集所要分析的目标工作的相关信息，从而为后面的信息分析工作提供最全面、最客观、最深入的信息支持。这个阶段的工作质量如何，直接影响整个工作分析的结果和效果。这一工作主要包括以下三个步骤：确定目标工作、确定收集信息的内容、确定收集信息的方法。
1）确定目标工作。工作分析一般不会对所有需要分析的工作都进行分析，而是选取典型的岗位分析之后，再进行相应的推理，这时选取目标工作就显得非常重要。在工作分析中主要根据以下三个特点来选取目标工作。一是岗位的重要性，要选取那些关键的、重要的工作岗位作为工作分析的目标工作；二是完成工作的难度，要选取那些工作难度相对较大的岗位作为工作分析的目标工作；三是工作内容的变化特征，要选取那些工作内容相对稳定的岗位作为工作分析的目标工作。
2）确定收集信息的内容。在收集工作信息的过程中，除了通过运用常规方法获得岗位本身的信息之外，还可以从以下几个方面收集与岗位有关的信息：组织结构图、岗位配置图、工作流程图、原有工作说明书。这样才能够全面把握所要分析的工作信息。要收集的工作岗位的具体信息主要内容包括以下几方面：工作范围与具体内容；工作的具体职责；胜任工作所需要的相关知识；胜任工作所需要的技能；工作要求的灵活性与正确程度；工作要求的相关经验；与工作设备相关的操作技能；必要的年龄限制；所需要的教育程度；技能的培养要求；见习期要求；与组织内其他工作之间的关系；作业身体姿态；有关工作环境的信息；工作对身体的影响；特殊心理品质的要求。
3）确定收集信息的方法。收集工作岗位信息是工作分析的关键环节，采用什么样的方法直接决定了收集到的信息的质量。为了收集到全面、丰富、客观的工作岗位信息，在采用具体的工作分析方法时需要把握以下三个原则：一是必须把握各方法的主要特点，尤其是其优点和缺点；二是在具体工作过程中，一般需要几种方法配合使用；三是在使用各种方法时，注意各方法之间的先后顺序。具体的方法有访谈法、文献分析法、观察法、工作日志法、结构化问卷、专家会议法等。
（5）分析工作信息。当通过各种方法收集到关于工作岗位的各种信息后，在分析工作信息前先要做好以下两项工作：一是请领导人或委托人对收集到的信息进行审查，必要时请他们在审查后签字；二是给收集信息的当事人修改的机会，以便使获得的信息更加客观、全面。按照岗位说明书的基本要求，在分析工作信息时，主要分析以下几个方面：工作名称、工作编码、所属部门、职务职级、工作任务、工作职责、职权划分、工作强度、工作环境、任职资格；在分析工作岗位信息时，特别是在分析工作责任时，需要分析各工作责任在重要性（针对岗位而言）和时间消耗两方面的特征，以便把各工作责任区分开来。
（6）制定工作说明书。工作分析的最终表现就是工作说明书，包括两部分内容：工作描述和任职资格。
1）工作描述。
所谓工作描述是任职者做什么、如何做、在什么条件下做。其主要内容包括工作认定（头衔、身份、部门等）、工作定义（工作存在的理由、与其他工作及组织目标的联系、绩效标准）、工作说明。
美国的人事心理学家从人力资源管理角度提出了6W1H工作分析公式，从七个方面对工作进行分析：What（何事）、Who（何人）、Where（何地）、Whom（为谁）、When（何时）、Why（为何）、How（如何）。①岗位基本信息。包括岗位名称、岗位编码、所属部门、上下级名称、定员人数、工作地点、工作等级等信息。②工作职责和工作内容。包括主要工作内容、每项内容在整体工作中的重要性、任务的复杂程度等。③工作环境和条件。包括工作的地点、有无噪声和有害气体、室内温度以及该岗位完成工作任务所需要的工具、设备等。
2）任职资格。
任职资格是指人员胜任某项工作需要具备的个性特征和经验。一般来讲，任职资格只给出胜任岗位的最低能力和素质要求。在任职资格方面，提炼时需要分清任职资格的三个特征：这些任职资格是否与工作绩效高度相关；为了完成工作（最低要求），并取得良好的工作绩效应具备的技能、能力和个性特征；任职资格可以分为显性的任职资格（外显的、可见的）与隐性的任职资格（不易测量和不可见的）。①一般要求。指从事该工作的一般性要求，主要包括学历要求、基础知识、专业知识、相关的法律法规知识、工作经验等。②生理、心理要求。生理要求是指该工作对工作人员的身体状况和身体素质方面的要求。心理要求包括观察力、判断力、记忆力、语言表达能力、决策能力等。③能力要求。指工作中所应具备的知识、技艺、能力等个性特征。
（7）工作分析的评价。
在实施完整个工作分析流程后，一定要对整个工作过程进行总结和反思，以便总结经验教训，不断改进工作。同时也需要对工作分析的结果进行评价，以评估所制定的工作说明书是否可以满足相应的人力资源实务的需要，如果没有对相应的人力资源管理工作提供有益的支撑，预示着本次工作分析可能无效。由于工作分析的复杂性和艰巨性，最后还需要对工作分析的成本收益进行相应的核算。
5.按照工作说明书的要求开展招聘工作
详细的工作分析可以帮助招聘者按图索骥，为应聘者提供准确的有关招聘职位的相关信息（工作职责、工作内容和人员的资格要求等）。工作分析可以为选拔应聘者提供客观的选择依据，提高了选择的可信度和选拔效率，降低了人力资源选择成本。工作分析完成后可以得到各项工作的要求和责任，掌握工作任务的静态和动态特点，对任职人员提出心理、生理、技能、知识和品格等的要求，在此基础之上确定选拔和聘用的标准，进而选拔和聘用符合工作要求的人员。
一、实训流程
1.将全班分成5~6个小组，每组7~8人。由老师分别针对本任务知识点设定不同的情境。
2.每组推选2人设计情境提纲并分派角色。小组其他人配合并负责充实情境细节。
3.小组模拟制定人力资源规划书和工作说明书，其他小组进行效果评价。
二、效果评价
1.人员招聘的基本程序。
2.人员招聘的目的、原则。
3.人力资源规划的主要程序。
4.工作分析的流程。
招聘从工作分析开始
在某IT公司工作的张某最近被提升为人力资源主管，他试图大干一番。公司正好推行社会化分工，需要从社会上招聘营业员。张某在撰写招聘启事时发现，以前没有进行工作分析，招聘的条件总是难以下笔。以前的营业员都是从普通高校对口专业招聘来的，由于相关的专业知识已经具备，经过短期的培训即能上岗。现在推行社会化分工之后，招聘员工时才突然发现还没有选人的标准。
张某仔细研读了有关工作分析的书籍，然后开始写工作说明。但是，由于张某没有在营业前台工作过，根本就不知道营业前台的具体工作是什么，有哪些具体要求。这种临阵磨枪的方法难以奏效。因此，张某向总经理建议，在全公司范围内进行一次工作分析，总经理让张某来负责，那么，张某应当怎样开展工作分析呢？