第二节　绩效管理的组成

一般绩效管理由五个部分组成：制订绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。

一、制订绩效计划

一个好的绩效计划应该体现出两个特征：一是能对企业战略进行有效的支撑，以企业战略为导向的绩效管理是依据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么、做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果。二是能真正体现员工的实际工作业绩。客观上，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力存在一定的差异性。有的员工对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们的部分工作内容无法完全予以量化。

（一）绩效计划的定义

制订绩效计划是绩效管理的开始。绩效管理目标需要层层分解到各级、各部门，最终落实到每个员工。在制订绩效计划阶段，管理者和员工之间需要进行沟通，以便在对员工绩效的期望问题上达成共识。在此基础上，员工进而对自己的个人绩效和发展目标制订出计划书。显然，绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的过程，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。由于所处的层次不同，绩效计划又可分为不同的表现形式（见图1-6）。

管理者和员工之间主要就以下内容达成共识：

（1）员工的主要工作任务和职责是什么？

（2）如何衡量员工的工作？评判其工作绩效的标准是什么？

（3）每项工作的时间期限有多长？即完成工作任务和目标的时间周期如何？

（4）员工的权限是什么？员工可以得到哪些资源？

（5）员工需要的支持和帮助有哪些？

（6）管理者（直线经理）如何帮助员工实现目标？

（7）其他相关的问题：技能、知识、培训和职业发展等。

以上是制定个人绩效和发展目标的过程，最终形成管理者和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。通常，一个有效的绩效管理目标必须具备以下几个条件：

（1）服务于企业的战略规划和愿景目标；

（2）基于员工的职务说明书；

（3）目标具有一定的挑战性，具有激励作用；

（4）目标符合SMART原则（见表1-5），即Specific（明确具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可达到的），Relevant（相关的），Timed（有时限的）。

（二）制订绩效计划的偏差

1．追求关键业绩指标的多而全

企业管理者认为，如果不对每位员工都制定与其工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有列入关键业绩考核的部分。其实，对于如何保证关键业绩考核之外的工作能够得到很好的执行，管理者一方面可以通过考核日常工作计划的方式来补充关键业绩指标的结果考核，另一方面还可以通过与其他方式（如企业文化的塑造等）的结合使用来实现这一目标。

2．忽略指标的分解与转化

很多直线经理习惯于把本部门的关键业绩指标直接用来考核自己的下属员工。这是因为：一方面，有些管理者担心考核自己的指标如果不直接传达下去，他的压力无法传递；另一方面，有些管理者根本不具备指标分解和转化的工作能力。对第一种情况来说，考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度。对第二种情况来说，需要有针对性地加强培训和辅导那些不知道指标如何分解和转化的管理者，使他们具备绩效管理的能力。

3．忽视被考评者的参与

很多企业简单地认为，制定考核指标和目标值是考评者的事，不需要作为被考评者的下属参与，甚至担心被考评者的参与会制造矛盾，直接影响企业战略目标的完成。其实，被考评者的参与是十分重要的。因为如果被考评者不理解、不认同被考核的指标和设定的目标值，他们就可能满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗。反之，让被考评者参与讨论考核相关内容并发表自己的意见，一方面可以让被考评者对考核的理解更加深入，另一方面企业可以清楚地了解被考评者在完成目标值的过程中可能会遇到的障碍并帮助其解决。

4．参考数据准备不充分

在制定指标和目标值的过程中，很多企业的管理者不重视数据的作用，认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化，还有一些企业根本就没有数据积累。其实，企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要。否则，制定出的指标体系和目标值很可能出现较大的偏差，绩效管理体系的效果会大打折扣。

5．指标和目标的平衡性不足

实行绩效管理的过程中，在将指标和目标值分解到各个部门和岗位时，很多企业往往会忽视部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有别，导致考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象。这会造成员工心理上的不平衡，从而使其对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最终绩效管理实施的效果也会大打折扣。

6．认为目标定得越高越好

不少企业认为，目标定得越高员工就越有压力，更会为之拼搏和努力。事实是，管理者很快就会发现，员工因目标无法达到而怨声载道、士气低落，继而工作态度不认真，业绩下滑。其实，目标定得合适才是最重要的，既要让员工使劲跳起来能够摸得着，又要让员工感觉到动力和压力并存。

7．对绩效计划重视不够

一些企业的管理者认为，计划赶不上变化，干脆不制订绩效计划，也无须绩效考核。也有不少管理者认为，审核下属的计划是一种对下属不信任的行为，所以就不愿意对下属的绩效计划进行审核。哈罗德·孔茨说：“计划是从我们现在所处的位置到达将来预期目标之间的一座桥梁。”绩效计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、避免损失以及使企业运营处于受控状态。

二、持续不断的沟通

沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持续不断”修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

这部分内容详见本书第六章。

三、信息收集与文档记录

（一）信息收集、文档记录的重要性

记录是指以主管经理为主，将有关员工绩效的行为记载下来。收集是指由其他人员进行的观察或记载，主管经理再从他人那里获取这些相关员工绩效的信息。信息收集、文档记录的重要性主要表现在下述几个方面。

1．提供绩效评估的事实依据

在绩效评估时，需要有一些证据来支持评估的结果，也就是依据什么评判员工绩效是“优秀”“良好”还是“差”，这不能凭感觉，而需要用事实说话。此外，这些信息的收集和记录除了可以作为员工绩效评估的依据，还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据。

2．提供改进绩效的事实依据

绩效管理的目的是改进和提高员工的绩效与工作能力，因此需要结合具体的事实向员工说明目前的差距和需要如何改进与提高。总之，让员工清楚地知道自己存在的问题，将有利于他们绩效的改进和提高。另外，即使是表扬员工也需要具体，而不是简单地说“你真棒”。

3．发现绩效问题和优秀绩效的原因

对绩效信息的收集和记录可以使我们积累一定的突出员工绩效表现的关键事件。例如，记录绩效突出好的员工的工作表现，可以帮助企业发现优秀绩效背后的原因，然后利用这些积极的信息帮助其他员工改进和提高绩效，让其他员工以优秀员工为榜样，争取把工作做得更好；或是依据收集和记录的突出差的员工的工作表现，寻找导致绩效不良背后的原因，从而对症下药，不断改进绩效。

4．产生纠纷时的利益保护

保留员工绩效表现的翔实记载可以在产生纠纷时作为事实依据。一旦员工对绩效评估或人事决策产生争议时，可以利用信息记录的事实依据来帮助其解决纠纷。一方面可以保护企业的利益，另一方面也可以保护员工的利益。

（二）信息收集、文档记录的方法

1．观察法

观察法是指由主管经理直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。例如，看到员工与客户交谈时态度粗鲁，或者看到员工在完成自己的工作后热情地帮助其他同事等，这些都是通过直接观察得到的信息。

2．工作记录法

工作记录法是指员工通过自己的工作记录本，将某些工作目标的完成情况记录下来。例如，财务数据中体现的销售数量情况，客户记录表中反映出来的业务员与客户的接触情况，以及车间记录的废品数量等，都是日常工作记录中体现出来的绩效情况。

3．他人反馈法

当员工的某些工作绩效信息不是由管理者直接观察而获得，或是管理者缺乏日常记录时，即可采用他人反馈信息的方法。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务或者与他人发生关系时，就可以从提供服务的对象或发生关系的对象那里得到有关的信息。例如，主管经理可以通过发放“客户满意度调查表”或是与客户进行电话访谈的方式，了解员工的工作绩效。而对于向企业内部提供服务的行政和后勤等部门的人员，同样可以从享受服务的其他部门的人员那里获取相关信息。

（三）信息收集、文档记录的偏差

绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此，有关员工绩效信息资料的收集就显得尤为重要。信息收集、文档记录方面出现的偏差有下述几个方面。

1．绩效管理和日常管理割裂

很多企业的管理者虽然在期初把绩效指标、绩效目标以及工作计划均安排妥当，但在考核实施期间却将它们束之高阁，直到考核期末，才用来进行考核打分。这是一种典型的将绩效管理和日常管理割裂开来的做法。如此，容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标和工作计划也就形同虚设。

2．绩效信息记录不全

很多企业的管理者不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“自己分内的事情都做不完，哪有时间去搞什么绩效信息记录”。其实，绩效管理信息记录是管理者工作的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响着管理者自身的管理业绩。如果没有绩效信息记录，在与员工进行绩效沟通和反馈时，就没有足够的证据来说明员工的绩效结果，以说服员工进行绩效改进。同时，对于员工未来的培训和晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果将大为逊色。

3．数据信息的准确性不够

实施绩效管理就需要各个部门进行数据信息的收集。数据信息收集会增加工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业。如果企业管理者和员工对绩效指标的定义理解不透彻或不愿意花时间去理解，或一些数据收集人员根本不知道指标的来龙去脉，那么得出的数据结果可想而知。数据信息的不准确导致的绩效结果的不准确，将给绩效结果的应用带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。

四、绩效评估

（一）绩效评估的重要性

绩效评估可分为年度评估、平时评估和专项评估三类。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估都可以一目了然。对公司高层管理者（如总经理、副总经理）的绩效评估可以根据公司董事会决定另行安排。

绩效评估是一个总结提高的过程。总结过去的绩效结果，分析绩效问题的原因，制定相应的改进对策，有利于企业绩效管理的提高和发展。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展、用工管理等管理活动开展的重要依据。

（二）绩效评估的偏差

1．定性指标评分尺度不一

客观上，很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大，或者会出现同一考核人打出的分数“趋中”的现象。这是因为不同的考核人对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度事先又没有进行协商并达成一致，当然也不排除部分考核人的“老好人”心理。

2．对绩效评估结果运用单一

当人们认为绩效管理就是绩效考核，绩效评估结果只是工资和奖金发放的依据时，便认为只得出一个绩效考核结果就可以了。实则不然，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效考核的结果还可以与很多激励措施挂钩，它是员工培训、晋升和工资调整等的依据。更进一步来看，绩效考核结果更是业绩改进的参照基础。有了这些结果，才有了绩效提升的基准，才能有的放矢地投入资源进行绩效改善。

五、绩效的诊断和提高

（一）绩效诊断和提高的重要性

事实上，任何绩效管理系统都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节，对照先前设立的绩效目标进行诊断和分析，不断改进和提高企业的绩效管理水平，是十分必要的。

（二）绩效诊断和提高的偏差

1．认为绩效反馈没有必要

很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通和反馈没有必要。他们忽视了绩效反馈是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效反馈，上下级之间便很难对下一绩效周期的预期目标值以及绩效改进的措施达成一致，下级也很难得到绩效改进的指导和帮助，同时也不会对绩效改进工作引起重视。

2．认为绩效诊断和提高的相关文件只是走形式

在绩效反馈过程中，并不是所有的参与者都愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果。一些考评者和被考评者只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类的话，还有一些人干脆就不做任何记录。其实，绩效诊断和提高的相关文件是绩效改进的重要依据，也是将来实施培训、晋升、工资调整等激励措施的重要依据。如果不翔实记录，势必给企业未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来许多麻烦。

3．认为绩效反馈是制造矛盾的事

不少企业的管理者认为，绩效反馈是激化矛盾的事情。有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快，就干脆不与下属进行绩效反馈。其实，作为管理者首先必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作；其次，应加强绩效反馈与沟通技能，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈带来的好处以及上级对自己的期望。这样就会在管理者与员工之间形成良好的互动，使绩效管理发挥应有的作用。

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绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来提高企业、部门（集体）及员工个人业绩，以确保企业战略目标的实现。绩效管理贯穿着企业管理的全过程，同企业方方面面的工作都有着千丝万缕的联系，因此，要使绩效管理达到预期的效果，应以企业的战略为导向，从四个主要环节改善绩效管理。

1．基础管理是绩效管理的前提

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。这个“地基”至少应包括两个方面：一是要有健全的企业岗位体系，能够合理地设置岗位，有明确的岗位职能和岗位要求。如果企业的组织体系和岗位设定的不明确，而且战略、流程等问题没有理清，业绩评估的观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上，管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案便成了不少企业屡战屡败、屡败屡战的探索。二是要有完善的数据管理。确立了一个不错的关键业绩指标（KPI），却没有能力提供相关数据来反映指标的情况，最终不得不放弃，这是确立绩效管理方案时的常见问题。

2．绩效辅导是容易被忽视的关键环节

在绩效管理过程中，绩效辅导是非常重要的环节，但往往容易被人忽视。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个管理过程，贯穿于绩效管理的始终。其作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性地就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，从而实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。

3．绩效考评应尽力去准确评价员工

实质上，绩效考评不是硬性贴标签，而是一种激励。如果从这个角度出发，考评就会成为上下级互动交流的良好方式。首先，绩效考评一定要有标准，这个标准就是组织对员工的具体要求。其次，要重视团队绩效，兼顾组织、团队、个人三个层面的考评，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。最后，考评要因地制宜。企业规模大，员工多，管理复杂，考评就要复杂些；企业规模较小，员工少，则考评可适当简单些。

4．绩效反馈是为下一期绩效助跑

绩效考评是要科学准确地衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈。绩效反馈是绩效管理过程的终点，也是下一个绩效周期的起点，反馈的效果如何，直接影响到在下一个周期中员工的动力的大小。