第一节　绩效管理及相关概念

本章引例带给我们的启示是：企业的每一个制度和流程要建立得非常高效，责任才能明确到位。绩效管理对企业持续良好的发展起着重要的作用，绩效管理做得好，才能不断提高和激励员工，从而提高企业的绩效，推进企业持续稳定的发展。

一、绩效（Performance）

（一）绩效的定义

贝茨（Bates）和霍顿（Holton）指出：“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”[1]因此，要测量和管理绩效，必须首先对绩效进行界定。绩效的内涵一般包括两个方面：一是工作的成果，即工作的成绩和经营的成果，如工作的效率（效果）和经营的利润等；二是工作中的行为表现和工作的过程，如影响员工工作成果产生的行为、技能、能力和素质等，是员工达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

因此，绩效既包括对静态结果的反映，也包括对动态过程的监督。注重结果的绩效，具有鼓舞性和奖励性，但在未形成结果前却难以发现不当行为，无法获得员工个人活动信息，不能进行及时指导和帮助，易导致短期效益产生。注重行为和过程的绩效，能及时获得员工个人活动信息，有利于对员工进行指导和帮助，但会增大管理难度，在过分强调方法和步骤中易忽略工作结果。绩效是工作结果和工作中的行为表现（过程）两者的相辅相成，结果是工作的最终目标，行为（过程）则会影响和控制目标的实现。用公式可以作如下表述：

结果（做什么）＋行为（如何做）＝高绩效

绩效不能与业绩混淆。把绩效等同于业绩，实际上是把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。实际上，对一个员工的绩效考核并不简单地是指几个财务指标的完成情况，它还包括很多其他内容。如来自客户的指标、来自管理方面的指标和来自学习发展的指标等。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

从员工的角度看，绩效就是经过考评并被组织认可的员工的工作行为、表现及结果。从组织的角度看，绩效就是组织工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。目前，对于绩效的理解主要有五种不同的观点：

（1）绩效的结果观。绩效是一种工作活动所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。

（2）绩效的行为观。绩效是一种工作过程及行为的表现。

（3）绩效的综合观。绩效是过程和结果的结合。

（4）绩效的未来观。绩效不再是历史的反映，而应当强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

（5）全面绩效观。绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。

（二）绩效的分类

在企业中，按照考察内容和管理方法的不同，绩效一般又分为组织绩效、团队绩效和个人绩效三个层次，如图1-1所示。组织绩效强调集体性绩效，通常包含工作数量（产量）、工作质量（盈利）、工作时间（进度）和工作成本等内容。团队绩效是包含个体在内的团队的绩效，一般重视的是业绩、客户满意、产品与服务质量、生产力、时间和成本等。个人绩效是员工个体的绩效，通常既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的素质、技能、培训、薪酬和职务说明等。组织绩效来源于各团队绩效的整合和放大，而团队绩效又来源于员工个体创造的合力[2]。追本溯源，各个层次的绩效都来源于员工的个人绩效。当然，员工个人的成功不能脱离组织和团队的导航，否则员工个人的成功难以长久，更无个人绩效可谈。

（三）绩效的特性

1．多因性

多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S）、激励（M）、环境（E）、机会（O）等主客观多种因素的影响。

2．多维性

多维性是指绩效最终体现在多个维度或方面，如员工的绩效体现在产量指标、质量指标、原材料消耗等方面。

3．动态性

动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而变化，绩效差的可能会改善成好的，绩效好的可能退化成差的。

绩效的多因性要求考评者全面地进行考评，绩效的多维性要求考评者从多个角度或方面／维度进行考评，而绩效的动态性则要求考评者用发展的、权变的眼光进行考评，只有这样才能保证考绩客观、准确、公正、公平。

二、绩效管理（Performance Management）

谈到绩效管理时，很多人的脑海中可能会立刻浮现出“工作绩效评价表格”“员工激励”“年终考核”等。事实上，这些都属于企业人力资源管理中员工绩效管理的范畴。员工绩效管理确实是企业绩效管理系统的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围。

（一）绩效管理的定义

绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。绩效管理的重要工作之一，就是将企业的战略逐级分解到部门和个人。诚然绩效管理的目的很多，但只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。

绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标（见表1-1）。20世纪70年代，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要有两种取向：其一是组织取向，认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法，旨在开发个体潜能，实现工作目标。

（二）绩效管理的特性

1．系统性

绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理强调对绩效的系统管理，它涵盖了个人、部门和组织之间的联系。同时，绩效管理是一种管理手段或方法，它将体现管理的所有职能，即计划、组织、指导、协调和控制。所以，必须用系统的观点看待绩效管理。

2．目标性

目标管理的一个最大好处就是，员工明白自己努力的方向，而管理者也知道如何更好地通过员工的目标来对员工进行有效管理，并提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，如“目标＋沟通”的绩效管理模式就被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，管理者和员工的努力才会有方向，他们才会更加团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，从而更好地服务于企业的战略规划和愿景目标。

3．强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。具体来看，制定绩效指标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终考评要沟通，分析原因、寻求进步要沟通。因此，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。若缺乏沟通，企业的绩效管理就将流于形式。企业进行绩效管理就需要致力于管理沟通的不断提高和改善，全面提高管理者的沟通意识与沟通技巧，最终改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

4．重视过程

从绩效的定义可知，绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。

（三）绩效管理理解的误区

1．误区一：认为绩效管理就是对人进行管理

绩效一词的英文原意是“表现”，也就是说，现代企业管理中的绩效管理本意应该是对人的工作表现的管理。这就意味着，在考核对象方面，打破了传统的对人德、能、勤、绩的考核。现代绩效管理更强调的是，对一个人来说，组织并不是其生活的全部，而作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。

2．误区二：认为绩效管理主要就是为了发奖金、调工资

为什么要进行绩效管理？这是一个经常会被忽略的问题。对此，中下层员工的回答是：“发奖金、调工资嘛！”而从国际企业实际的情况来看，绩效管理至少有两大目的：第一，绩效发展，即绩效管理要帮助员工的绩效发展，促进他们在绩效方面不断提升和改善。第二，为人事决策提供依据，即绩效管理的结果是用来与奖金、薪酬及人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。如果在进行绩效管理系统设计时，主要的出发点都是如何根据考核结果进行利益分配，就会使得绩效管理起不到应有的作用。

3．误区三：认为绩效管理只是人力资源部门的工作

绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一种工具，是人力资源部门应该考虑和应该做的事情。例如，很多企业都可能遇到过类似的情况，年底的时候，人力资源部门加班加点赶出一套绩效考核制度和考核表发下去，结果却招致各部门怨声载道：“这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实，人力资源部门只是为真正的绩效考核者在考核时提供技术支持或管理的平台。绩效管理中两个关键角色——直线经理（主管经理）和人事经理的职责是有很大的区别的（见表1-2）。

4．误区四：认为绩效管理就是进行绩效考评

简单地将绩效管理等同于绩效考评是一种比较普遍的理解。其实，绩效考评是绩效管理中不可或缺的一部分，而非全部。如果将绩效管理片面地认定为绩效考评，往往会导致绩效管理系统和企业的战略目标之间不能有效地联系起来，使得管理者与员工之间缺乏持续双向的沟通，从而阻碍绩效管理的良性循环。

5．误区五：认为绩效管理是一种额外的工作

不仅普通员工，许多管理者也认为，绩效管理只是他们开展日常工作之余的额外工作，这就会导致绩效管理工作无法正常开展。

在企业具体的管理工作中，除了避免上述绩效管理认识的误区外，我们还应明确：绩效管理不是简单的任务管理，不是迫使员工工作的棍棒，不是管理者权力的炫耀，不是只在绩效低下时才使用，不是一年一次的填表工作。

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美国著名管理学家肯·布兰查德在大学授课的时候，总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉学生，然后用一个学期的时间去教授他们问题的答案。每个努力的学生都在期末考试中得到了A的成绩。

这个案例为我们形象地描述了绩效管理系统的作用就是：在明确目标的指引下，用正确的行动达到管理者想要的结果。也许员工今年的业绩没有得到“A”，但关键是员工现在是否走在了正确的道路上。也许通过员工的努力，配合管理者的指导，明年就可以得“A”。也就是说，只要目标明确了，行动对路了，绩效管理就会让每个员工都得“A”。显然，绩效管理是通过把每一个员工或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。

（四）绩效管理的基本构成元素

绩效管理的两个基本构成元素是：过程中看得见的行为和由行为导致的可测量的财务数据。行为与数据之间是因果关系。绩效管理是通过对过程的行为（因）的调整来达到对期望的数据（果）的管理，这就是绩效管理的预防性管理。同时，绩效管理也可作为连接战略（财务数据）和执行（操作行为）的桥梁。正是预防和桥梁这两个特性，构成了绩效管理的竞争优势，如图1-2所示。

看得见的绩效行为和可测量的财务数据的语言被称为行为数据语言（硬指标），它是指已经发生的事实、客观信息和数据、看得见的具体行为和听得到的具体话语。这些数据与事实应该是没有经过接收者任何假设、推理和演绎等主观判断和处理的，是接收者听到后不用经过猜想、假设就能落实到行为的“硬”语言。

【参考案例】

1．背景：酒店顾客交代服务生

“请马上给我送一包针线，我要用。”客人说。

“好的，马上送到。”服务生答。

方法：用表达数据的方式澄清疑惑。故可以改为：（1）“请5分钟内给我送来针线包。”客人说。（2）作为酒店管理者，有责任澄清客人的具体需求。因此，服务生可以说：“好的，我会在××分钟之内送到您的房间。”这样，既可以主动地管理客人的要求，也同时消除了客人因为等待而引起的困惑。

2．背景：上司对绩效未达标的下属评估

“这个月你在销售上没有尽力。”上司说。

下属很委屈，心想：“我怎么没有尽力啊，起早贪黑、拼死拼活，如果不是物流生产出问题，我的销售目标早已完成了。”“老板，因为……原因，所以我才未达标。如果公司能……，我早就达标了。”

方法：用反馈到的可观察的数据和量化的差距来澄清疑惑。故可以改为：上司说：“你这个月销售目标是500万元（标准），而你实际完成了300万元（数据），与目标还有200万元的差距。”

3．背景：主管到工作现场检查工作

“走廊怎么这么脏，是谁干的？为什么还不打扫？”主管问。

下属中有人跑过来解释：“那是因为……，所以地上脏了，没有打扫。”这显然不是主管要的答案。

方法：通过表达管理者想要的行为和行为结果来澄清疑惑。故可以改为：主管说：“请在10分钟之内处理地上的垃圾（想要的行为），按照……要求摆放桌椅（想要的结果）。”

4．背景：上司给下属的绩效评估

“我知道你的问题是自由散漫、喜欢索取，而不想好好工作。”上司对下属说。

显然，这句话在感觉上极不中听。

方法：通过反馈数据和量化的差距来表达想要的量化行为结果。故可以改为：上司说：“我注意到你在最近四周里迟到6次，你的迟到次数超过公司纪律所允许的5次，我希望你在下一个月里迟到不要超过1次。”

（五）绩效管理在人力资源管理中的地位

人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、岗位管理、薪酬管理、绩效管理、员工培训与开发等环节，其中岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理的“3P”构成了人力资源管理的核心。企业实施科学的人力资源管理离不开“3P”，而绩效管理是其中的难点。

1．岗位管理

岗位管理是整个企业管理的基础性工作，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。而对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化。第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位，该岗位与其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范、明了，岗位说明书一般采用表格的形式。第三步是进行岗位评价，既对各个岗位在组织中的作用、价值作出评价，又为薪酬管理提供依据。

2．绩效管理

绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效管理工作除了要设计一套科学、合理与可操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，以及减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用考评结果，将其与奖惩、薪酬、企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展作出贡献。

3．薪酬管理

薪酬管理反映了企业决策者的价值观，若能经过长期积淀，还能形成特定的企业文化。对企业而言，薪酬是企业的运营成本，但成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。薪酬管理是兑现员工对组织绩效目标贡献的奖励，是进行绩效循环的基本保障，企业如何进行薪酬管理关系到人力资源管理的成败。

人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体（见图1-3）。其中，岗位管理既是人力资源管理的基础，又是做好绩效管理和薪酬管理的前端性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理则是关系到人力资源管理成败的关键。

岗位设计和分析是绩效管理的重要基础环节。管理层通过岗位分析，设计每个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制定对这个职位进行评估的绩效指标体系，最后按照绩效指标体系确定对该岗位的员工进行绩效考评的标准。

绩效是决定薪酬的一个重要依据。但在不同的企业中、不同性质的工作岗位上、不同的薪酬体系设计下，由绩效决定的薪酬构成和比例也有所不同。通常，岗位评估决定薪酬中比较稳定的部分，而绩效则决定薪酬中变化的部分（绩效工资、奖金等）。

人员选拔流程包括对人的“潜质”部分进行测评[3]和对“显质”部分进行评估[4]。尽管两者有时会采用表面上相似的手段（如考评量表），但考核目的却不相同。为了对员工进行全面的考察，可将这两种考评手段结合采用，以共同提供员工个体的特征信息。

培训与开发是绩效考评之后的重要工作。主管经理需要根据被考评者的绩效现状，结合其个人发展意愿，并与被考评者共同制订绩效改进计划和未来发展计划。而人力资源部门则应根据员工目前绩效中有待改进的方面，去设计整体的培训开发计划，并帮助主管经理和员工共同实施培训开发（见图1-4）。

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在《战国策》和《资治通鉴》里，都记载着一个齐威王赏罚分明的故事。

战国时期，齐国的齐威王在考察官员的时候，发现他的亲信都说东阿（山东地名）大夫的好话，又齐说即墨（山东地名）大夫的坏话。于是，齐威王就委派一个心腹大臣到东阿和即墨去实地考察，详细了解两地的情况。

得到心腹大臣的汇报后，齐威王召见即墨大夫，对他说：“你担任即墨大夫以来，我几乎天天都听到关于你的坏话。”即墨大夫不由得紧张起来。齐威王笑了笑，继续说道：“可是，我派人到即墨一看，你那里良田无际，百姓丰足，街道有序，整个齐国的东部安宁和平。看来，你是因为不会巴结人而名声不好啊。”说完，齐威王赏给即墨大夫一万户的封邑。

齐威王接着又召见东阿大夫，对他说：“你治理东阿以来，天天都有人在我的耳朵边说你的好话。”东阿大夫听后心里暗喜。齐威王突然脸色一沉，又说道：“可是，我派人去东阿一看，你那里田地荒芜，百姓贫苦；不仅如此，前不久，赵国和卫国来犯，你不是不去救援，就是浑然不知！你只知道用重金贿赂我的亲信大臣，让他们在我的面前说你的好话。”看着跪倒在地、面如土色、浑身发抖的东阿大夫，齐威王发火了：“把这个贪官给我拉出去，处死！”同时，齐威王又下令把那些收受贿赂、吹捧东阿大夫业绩的大臣们也一起处死。

齐威王明察秋毫、赏罚分明，齐国朝野为之震惊。各级官吏再也不敢瞒上欺下了。从此，齐国大治，成了数一数二的强国。

如今，在任何一家有一定规模的企业里，都有像东阿大夫、即墨大夫这样的中层管理干部，也不乏像被齐威王处死的受贿大臣那样的人。齐威王制定了绩效考评的相关制度和措施，也有执行绩效考评的官员，但是，他还是差一点儿被蒙蔽了。其实，在企业的管理过程中，拥有好的制度固然重要，但如果没有优秀的执行者，没有有效的二次监督，有时候还是会走样。

三、绩效考评（Performance Appraisal）

绩效考评出现于20世纪70年代，是现代企业不可或缺的管理工具，它是一种周期性地检验与评估员工工作表现的管理系统。

（一）绩效考评的定义

绩效考评也称绩效评价、绩效考核或绩效评估，简称考绩，即通过运用科学的考核标准和方法对员工的工作绩效进行定期的考评，激励和发掘员工的潜力，以帮助企业达到预期的工作目标。简言之，是对员工的工作进行系统的评价。如考核员工本职工作应该干的事干得如何，应该完成的任务完成得如何。绩效考核的目的是，通过考核提高每个员工个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考评是一系列相关概念的总和，包括工作要项、绩效标准、评估、评估面谈、在职辅导等。有效的绩效考评，不仅能确定每位员工对组织的贡献情况，还可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，甚或激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

需要注意的是，绩效考评指标体系的设计要有清晰的行为导向性，能明确地告诉员工应该做什么和不应该做什么。同时，绩效考评指标应根据企业发展的不同时期而有所侧重，要考虑岗位的类别、级别，要让员工了解评价的结果，并及时地予以反馈，这样才能真正起到激励的作用。

【参考案例】

1．品质主导型考评

这是比较传统的考评方法，以员工的品质为评估主导因素。这是企业在招聘中常采用的一种测试方法，如忠诚度、责任心、工作勤勉度等。实际工作中，有很多企业还是很看重员工品质的。但在绩效考评系统里，考核目标是实现的最后结果，而不是单单看员工的品质，品质只占很小的比重，品质与工作的效果是不能直接挂钩的。

案例：一家公司在招聘过程中经过层层筛选，最终只有4个人进入最后的面试。面试结束后，当应聘者出门的时候，负责面试的人力资源部门主管都会有意地说：“哎，你站住，刚才跟你说话时，觉得你有些眼熟。现在我终于想起来了，半年前就在你们学校的那个学术研讨会上，你不是也参加了吗？你还提出了一个很有意思的问题，非常好，我想起来了，我有印象。”主管每次都说类似的话，4个人会各自如何作答呢？谁会入选呢？显然，是说老实话的人。

2．行为主导型考评

这种考评方法强调的是过程，是说具体都干了些什么。事实上，在绩效考评中，不仅要重视达成目标的过程，也要强调工作的结果，这是一个相互关联的考评过程。

案例：如果主人逼迫他家的大花猫，必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。那么，这只猫就会想：怎么能天天完成既定任务呢？结果它会去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天准时在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，就把你放回去。然后，第二天你还出来，我再咬着你到主人那儿转一圈，你让我完成指标，我得到鱼，我会保证以后不吃你。显然，最终猫和老鼠会达成协议。从行为上看，猫是一直在工作的，但工作的行为与最终的结果却是无法挂钩的。

3．效果主导型考评

这种考评方法强调的是工作的结果，是说具体干出了什么成绩，具有奖惩的直接体现。它以最终工作目标为准，对员工的绩效进行评估，列出理由，员工都会心服口服，并且都会明白自己努力的方向。事实上，这种考评方法更值得推崇。只是在绩效考评中，管理者也应与员工保持持续不断的沟通，管理者在明确了如何更好地通过目标对员工进行有效管理时，更应对员工工作提供支持和帮助。

案例：作为公司的财务人员，小李工作一直非常辛苦，经常加班完成记账、算账和报账。公司年终考评时，财务经理给他打了4分（满分5分）。为什么没有给5分呢？财务经理说：“每次交财务报表时，小李总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。做出的报表不是这儿连不上，就是那儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误。他确实经常加班，但就是不出活。”这就是工作的结果无法令人满意，没有达到工作的目标。

（二）绩效考评在人力资源管理中的重要性

事实上，人力资源管理中许多环节的决策、调整和操作都需要以绩效考评为依据（见图1-5）。“员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最为重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。”[5]

例如，绩效考评中员工的考评结果，不论是定性的描述还是定量的描述，都可以作为员工薪酬确定的依据。考评结果与薪酬挂钩既体现了按劳分配的原则，又有利于调动员工工作的积极性。又如，通过公平、积极和严谨的考评，使企业和员工发现工作中的不足，然后通过有针对性的培训来加以改进，这比单纯批评和指责员工的工作过失更加有效。再如，把绩效考评的结果作为员工职务调整，如晋升、降职和调岗的依据，容易被员工们接受和认可。

此外，绩效考评的结果还可作为人力资源计划与预算、工作分析与员工招聘、人力资源培训的参考依据。总之，绩效考评的作用主要体现在企业管理和员工发展两个方面。表1-3是对国外一些企业绩效考评应用情况的调查结果。

（三）绩效考评的一般程序

绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考评的程序一般分为横向程序和纵向程序两种。

1．横向程序

横向程序是指按绩效考评工作的先后顺序形成的过程进行考评的程序。其主要环节有下列几项：

（1）制定绩效考评标准。这是在绩效考评时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考评标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的规范要求。

（2）实施绩效考评。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目的，绩效考评可以是全面的或局部的。

（3）绩效考评结果的分析与评定。绩效考评的记录需与既定标准进行对照来进行分析与评定，从而获得绩效考评的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。绩效考评的结论通常应告知被考评员工，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点、克服缺点。同时还需针对绩效考评中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以不仅要针对被考评的员工采取纠正措施，还需针对环境条件作出相应调整。

2．纵向程序

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。绩效考评一般是先对基层进行考核，再对中层进行考核，最后对高层进行考核，形成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考评。考评分析的内容包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），以及影响员工行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

（2）基层考评之后，便会上升到对中层部门进行考评，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。

（3）待逐级上升到企业领导层时，再由企业所隶属的上级机构（或董事会），对企业这一最高层次进行绩效考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

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考绩的信度是指考绩的一致性（考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（较短时间段内重复考绩的结果应相同），即对同一个被考评者的考评结果不应该因考评者、时间、方法的不同而有所不同。简而言之，是指考绩结果的可相信程度。

考绩的效度是指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效之间的相关程度。相关度越高，则考绩的效度就越高。

（四）绩效考评和绩效管理的区别

绩效考评只是绩效管理系统的一个环节或组成部分，绩效管理与绩效考评有着很大区别（见表1-4）。

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1．最高层管理者不重视。通常表现为企业没有建立有效的绩效考评制度或将制度束之高阁。

2．对绩效考评的结果不加运用。通常表现为绩效报酬的力度不够，导致员工对绩效考评漠不关心。

3．绩效考评主体选择错误，绩效考评标准设计不良，绩效考评方法与工具不科学，绩效考评语言描述模糊，缺乏可操作性。

4．绩效考评管理者的缺陷。通常表现为管理者缺乏信息沟通，缺乏考评的技能，不认真对待考评，对于考评准备不足，有意或无意间不公正对待员工。

5．缺乏公开的绩效考评反馈机制，员工得不到持续的反馈。

显然，绩效考评只是绩效管理的有机组成部分。如果只做绩效考评而忽略绩效管理的其他环节，必将导致企业管理的最终失败。

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注释

[1]MICHAEL ARMSTRONG，ANGELA BARON．Performance management．The Cromwell Press，London，1998，p．15．

[2]绩效管理的重点更关注员工的个人绩效，因此本书着重探讨员工的个人绩效。

[3]侧重分析人的潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来情景中可能表现出来的行为特征。

[4]侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评价。

[5]［加］加里·P．莱瑟姆，等．绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力（第2版）．萧鸣政，译．北京：中国人民大学出版社，2002：2．