全景罗盘：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内地全盘思考）

关键词：蝴蝶效应、市场趋势、人才超限战、“一把手工程”

前面我们的思考都是基于组织内部的业务战略与人才战略之间的联动，从外部来说，人才战略和我们所处的市场、行业都有巨大的关系。比如，我们前面说“竞争对手就是我们的人力资源池”，而竞争对手恰恰存在于市场当中；客户的偏好会对产品、销售渠道带来影响，进而会对产品的研发能力、渠道的创新带来影响，进而改变组织内部的人才结构与人才能力——这其实是一个典型的“蝴蝶效应”：市场、战略、人才三者共同构成了一个动力系统，相互影响、共同成就。

在上述TTSC价值链的基础上，我花了很长时间去思考人才战略由外到内的关系，尝试着把它梳理成一个层层递进的罗盘（图2-2），并根据业务实践不断地优化，便于我们更好地理解人才战略、公司战略、市场要素三者之间的关系，以及提示大家建立一种“身在士卒，心怀天下”的全局观。

我们阅读这个罗盘的过程，就是一个由市场到人才的“剥洋葱”的过程。这个“洋葱圈”从外到内由市场趋势（外）、公司战略（内）、人才战略［外延技能（内）、内涵技能（内）］几个渐进的部分构成。外是指客观环境，内是指主观环境；市场趋势影响公司战略，进而推动我们构建相匹配的人才战略外延技能和内涵技能。

图2-2 人才战略关键技能罗盘2.0

第一个维度是市场趋势，它包含“消费者行为、竞争对手、政策变化”三个要素。

消费者行为代表一种偏好，它会带来企业对商业模式、产品研发、销售角度等方面的取向变化。大到像万达这样的企业，也会受到万达广场消费者年轻化、线上消费习惯的影响，进而在业务战略上积极布局电商，试图打通万达广场线上线下消费的联动；而此时万达在企业文化上是否能从强调军人般的执行力转到执行力与创造力并重、运营效率与人文品质并重，在运营意识上是否有电商思维，电商运营经验的人才从哪里来，在员工能力上是否有电商独特的能力要求等，就成为这个组织在O2O转型下新的人才战略挑战。而一场突如其来的传染性疾病，则可能使更多消费者宅在家里，一方面给“密闭空间型”“聚集型”的实体行业，如餐饮、电影院、网吧、健身房、酒店、旅游等带来“无妄之灾”；另一方面“互联网经济”则被激发出了新的活力。《王者荣耀》在2020年春节期间单日峰值流水超20亿元，知识付费、短视频、直播、送餐、虚拟社交等行业出现了爆发式增长，阿里、腾讯、美团、字节跳动等企业获得了巨大利好，这些都是环境影响消费者偏好带来的动力。而随着消费者的这种“宅偏好”的增加，未来无人超市、无人书店、无人餐厅这类业态会越来越多，敏锐的企业也在迅速做转型。以碧桂园为例，目前其销售额已经稳稳排在了中国房地产开发第一梯队，但面对消费者偏好带来的互联网、人工智能的需求，也在大力拓展机器人、无人餐厅等业务，这同时也给公司组织能力上带来了新的挑战：从人才数量上，要考虑企业有没有懂机器人研发的员工，要解决这类员工从哪里来的问题；从人才质量上，要考虑企业现有员工是否具有互联网工作的能力、能不能适应公司这种“主营业务相关多元化”的快速发展；从文化上，要考虑企业有没有建立起更为年轻化、创新化的未来新文化。这些都对这个已经到“而立之年”的大型房企带来了新的人才挑战。而民众对于疾病的自我防御意识增强，对健康保健型产业又会带来新的业务变化，除了线下问诊，线上诊疗、线上健身、家庭医生、消毒液等业务有了新的发展，原有的相关产业如医院、健身房、药店等要反思自己有没有在商业模式上准备好。货还是这个货，“输出管道”已经变得大不一样了，而对应的人员数量、组织能力都会有大幅度的变化。

在这个基础上，我们再以“立足现在、放眼未来”去思考，受惯性和商业环境变化的影响，如果未来很长一段时间消费者都保持和之前不一样的生活习惯、消费习惯和投资意识，那么企业在商业模式、销售形态、组织能力上是否准备好，就是一个巨大的挑战。举例来说，随着消费习惯的变化，房地产行业是否会出现一种“健康避险”型的房地产，远离农贸市场或远离城市中心人口聚集区，二线以下的房地产是否会有新的增长；我们会不会加速城镇别墅化的进程，以后镇上人口少的地方的房子比市中心的更贵，就像欧美国家目前的居住现状，而相应的3公里内的配套如何“不远不近”地实现，也会对组织能力中的选址、设计、定价、配套等能力，以及设计师的空间想象力带来新的挑战。如何预判并提前储备好组织能力？“宁可备而无用，不可用而无备。”未来对消费者的敏感将会使人才战略成为业务战略的重要制定依据，人才将会是一种先行的战略。

以竞争对手来说，如果竞争对手的策略发生了变化，而本公司无法再保持战略优势的话，那么就必须调整竞争战略，进而也会对人才战略带来改变。拿健身行业为例，之前大量的健身房都是以“办卡”的形式来运作的，但突然间有健身房开始提倡“我们不办卡、随到随消费”这种新的模式，并在很多办公楼宇、商场的健身房里进行了推广。那么如果我们是一家传统的健身房，该如何应对竞争对手带来的市场变化？如果我们还是以办卡来推广业务，我们是否可以更加灵活，如打造行业或片区联盟让卡片可以通行全国，或学习一下商场美食城的策略，“随办随用”：单次办卡，消费完可以随时退卡，也可以选择保留卡片；如果保留卡片下次消费时可以享受优惠，不保留也可以在下次消费时再行办理。这都是在“有卡”情况下的操作，需要有企业的资源整合能力、营销能力、信息系统能力的升级才能有效支撑。如果我们也效仿竞争对手做“无卡”式消费的话，那么教练的业务量如何保证，我们通过什么样的营销策略来吸引客户？同时，对一线门店管理人员等的激励手段应该如何匹配，过去“办卡量”这个考核指标已经不复存在，那么应该如何激活一线人员的活力？和健身房类似的美容美发行业，这些年“优剪”“快剪”这类互联网形态竞争对手的出现，也对原有的业务形态带来了冲击：不办卡、门店没有传统意义的店长、生意只靠公众号预约、顾客满意度随剪随评，顾客和门店形成了一种“最熟悉的陌生人”的关系。传统的美发店该如何应对，是升级为高端会员制，还是向下走成为一个大型的“优剪”，抑或专门锁定某类人群打差异化战略，如只做女性剪发生意等，这些都对门店人员的编制数量、店长的考核方式、客户平台的管理模式，以及员工、企业、客户三者之间的关系建设，乃至于企业文化的转型带来了巨大的挑战。

拿零售行业为例，你打算进军社区生鲜市场，为此跟物业公司、供应商进行了多轮谈判，确定了产品品类、价格、销售策略、终端布点及人员编制等问题，但是突然间某大型快递公司也开始进军社区生鲜，他们不仅可以进行终端布点，而且由于其强大的采购能力，在定价、品类上比你更有优势，同时物业已经跟他们在其他业务上有过多轮合作，具有持续合作的可能。那么这个时候你就必须思考，你是否要避开对手的网点布局（如转而进攻对手尚未开发的低端或高端差异化社区）或和对手在同一个战场进行差异化搏杀（如为抢占客户流量定价更低、做出更高的承诺或聚焦于更专业的品类）。在这个思考之下，你就发生了竞争战略的变化，而原有人才的编制、能力势必发生变化：如避开某市场选择进入新的差异化市场带来的人才数量需求的变化，选择与对手进行同一战场的差异化搏杀时在人才能力（采购、营销、公关等）方面发生的变化，这些都会对现有的人才战略带来直接的改变；紧接着，原有的人才计划、方案，甚至谈好的人才需求、供应商都会发生变化。市场是快速变化的，离市场越近的人变化越快，这也是“老板变化快”的本质原因。盒马已经把零售做到最后一公里了，如果你还固守原有模式的话，只能把自己做小，变成便利店模式，或者就模仿盒马打造线上线下零售的组合；永辉超市出现的零售“新物种”，也是零售模式互联网化、O2O化打造后的结果。这样的一些变化，对于“慢公司”如何能变成“快公司”，带来的不仅是业务战略的挑战，更重要的是组织能力的挑战。我们无法控制别人的行为，但可以因此改变自身的策略。商业历史上的那些“慢公司”，如柯达、诺基亚、家乐福等，都受到了竞争对手科技与商业模式演化带来的冲击，但错误的战略选择以及面对变化的组织恐惧（organization fear）都对企业的转型带来了巨大的影响。

以政策变化来说，国家的金融、医疗、地产、教育、科技等政策的调整，都会对行业本身的战略、组织的战略方向带来直接影响，进而呼唤相对应的人才战略。大到印度推行“软件强国战略”，雨后春笋般催生了大量的软件科技企业，刺激了高效科技类专业的火热，从而培养了大量软件科技型人才，同时从全球重金挖猎了大量优秀的软件开发人才，对软件开发人才带来了较高的社会地位和财富回报；小到一个企业要想理解税收政策，就必须有一个除了具备专业知识之外还了解当地财税法规的财税人员。这些都显示出国家政策对组织人才战略的引导作用。

拿医疗器械行业为例，医疗器械行业关系到国民的生命健康安全，被国家划入中长期重点发展的领域。2002年发布的《医药科学技术政策（2002—2010年）》中指出，要提高医疗器械、制药装备研制和制造工艺水平，加强知识产权保护；2009年发布的《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》鼓励开发生产适合我国国情的医疗器械；2013年发布的《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》提出，支持医疗器械研发和产业化等。国家对医疗器械产业的各项推动性政策，在行业端加强了医疗器械产品的研究开发，推动了一批优秀的医疗器械产品以及企业创新创业；同时，也呼唤医疗器械企业增强研发能力、促进高校及企业内人才的培养、提高关键岗位梯队尤其是优秀研发人员梯队的建设能力，同时对于品控人员的能力、管理人员的能力带来了更高的要求。

拿地产行业为例，2016—2017年几个城市都推出了“租售同权”“共有产权”的政策。这些政策在企业层面就需要理性地解读，如果解读为“抑制行业过快增长”，那么显然公司战略应该考虑价格对不同人群、不同需求在不同区域之间的调配，优化产品线，做到相对精确的供需比；如果解读为“人才安居”，那么就应该考虑企业在人才安居项目上与政府的合作与匹配策略，或者打产品差异化，做高端精品、百花齐放。在这些不同的战略思考之下，应该战略布局哪些地区、补充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，这都是管理者在人才战略中需要重点思考的问题。

除此之外，在国家对国有企业承担社会责任的要求之下，相应属性的企业在人才管理上也会有相应的动作。深圳一家国有巴士集团，由于在公交车上使用了高科技技术，进而带来了售票员、老司机等人员富余的情况，公司迅速设计了一个“再培养、再定位、再出发”的人才项目，让一些专业技术比较老化的人员通过培养，转岗到业务后台从事培训岗、中控运营岗，以及行政管理、文化党建、老干部管理等相应支持性岗位，一方面顺利实现了前线人员的年轻化更迭，另一方面有效消化了大量科技进化带来的富余人员，“两全其美”地承担了社会责任。试想，如果国有企业动辄将员工以裁员的名义赶出企业，那么社会还得消化这类员工，这就会增加社会的人才负担。国有企业如何创造性地设计人才战略，从而实现既打造人才，又承担社会责任的目标，是很考验管理智慧的一件事。

第二个维度是公司战略，包括“选跑道、选选手、选KPI”三个要素。

一个企业在对市场进行分析之后，对自身在战略进入（区域、产品线选择）方面的选择，就是“选跑道”。比如，同样是做电商，你可以选择像淘宝那样做多品类的电商，也可以像韩都衣舍那样做单品类的电商，还可以像京东那样做自有仓储、自由物流式的电商。而不同的选择，会对你的组织能力带来不同的挑战。京东的自有物流，提高了客户最后一公里的体验感，但抬高了组织成本；在2019年降低快递员底薪、提高佣金之后，员工的关键能力将会由服务转向营销，最后一公里的体验感就有可能因此下降，但应运而生的京东快递柜做了一定的补位。

选择不同的业务模式（跑道），对组织能力的要求是大相径庭的，而根据市场特点及自身组织能力选择合适的跑道是企业的一个重要能力。2020年年初，《囧妈》《唐人街探案3》《夺冠》三部电影选择的放映渠道都是以院线为主，但突如其来的疫情使得院线暂时关闭，《囧妈》这部电影就跳出了传统跑道，改为在今日头条和西瓜视频上播放，变成了一部“互联网电影”。在这个新的跑道之下，观众免费观看、导演照常获利、头条系的App获得了海量关注、广告公司植入广告，获得了“四赢”的效果。这个新跑道的开辟，使得今后的电影也多了一个“电商”模式；而代表实体跑道的院线，是应该原地不动，漠视可能到来的“新物种”的威胁，还是尽快考虑新的跑道，做跑道的创新？而在这样的战略选择之下，电影如何成为“电商”，院线如何O2O式运作，都需要对应的组织能力与人员选择，如发行渠道怎么做，互联网电影的广告怎么设计，如何设计分成模式，O2O式运营需要什么类型的员工，员工的关键能力有哪些，如何有效考核与评价等，这些都是赛道选定下的“一揽子工程”。

国家作为一个组织，也在选自己的“跑道”。新加坡国家小，他们将大量的人才送出国去深造，再输送回本国做贡献；对于中国，我们需要的人才非常多，仅仅靠把学生送出去然后回国是不够的，所以我们国家面临的重大挑战应该是改革自身的教育机制，让创新性人才的自主培养可以真正做强。都是“人才培养”工作，但不同国家由于自身特点不同，跑道的选择也大相径庭。

“跑道”与“选手”是一个联动的工程。如果你是天美工作室，你为什么选择做《王者荣耀》，而不去做一款棋牌游戏，这个选择的过程就是“选跑道”。而当你选了跑道之后，你就发现这个跑道上充斥着同行业的各类选手、竞争对手，你可以从这个跑道当中选择合适的人加入你的公司（挖猎），你也需要杜绝本跑道及另一条跑道的选手来抢走你的人才（防御），因为现在的人才战争，是一种“超限战”。比如，在地产公司的时候，我发现家电企业会来挖本公司的人，因为他们内部做了一个新的地产业态；而某家地产公司专门挖金融公司的人，因为他们做了一个新的业态，叫社区金融。现在大量的企业都在走以主营业务为中心的多元化战略，因此人才的“超限战”比比皆是。

新加坡国父李光耀在建设新加坡的时候，认为后发的国家、规模小的国家，要赶上规模大的、发展程度高的国家，人才很重要。政府是管理人才的机构、管理人才的人，武大郎开店肯定不会吸引好的人才，政治人才要有眼光和魄力。如果政治人才没有眼光，绝对不会有好人才，绝对不会吸引来好人才。这就是李光耀在“小国家”这个跑道上打造的“富人才”策略。

最后，当你选好了选手之后，就需要考虑对业务成果和团队绩效的管理（内部管治），这个过程就叫“选KPI”。某通信企业的创意研发部门，每天中午12点才上班，而其他部门都是上午9点上班，但从来没有人对这个部门有意见，因为这个部门到晚上12点左右才下班；同时，这个部门实施不定时工作制，不需要像一些后台部门一样准时打卡，考核指标以“创意点数”“外部客户评价”为主。某餐饮公司，考核员工的第一大指标就是客户满意度，因此员工会在店长授权之下为顾客创造很多“意外的惊喜”。在第一章中我们提到的某公司做业务发展不同阶段的差异化考核，这是为了打造“粮仓型”项目，支撑组织的“三、四线战略”。这些适合本组织业务及人员特征的、独特的管理方法，就是我们说的“选KPI”。

第三个维度和第四个维度，我称为人才战略的外延技能和内涵技能。

招培借留是打造人才供应链、实施人才战略的外延技能，是管理、是肌肉，它决定了人的数量与质量；而组织激活、文化建设是人才战略重要的内涵技能，是内核、是血液，它从机制角度决定了人的意愿。

关于招培借留这个重要的人才供应链思路，我在下一章会展开详述。而之所以将组织激活与文化建设放于内涵技能部分，是因为这两项工作都是“一把手工程”。

对于“组织激活”而言，组织的活力对人才战略的实施起到了极其重要的作用。比如，组织是否有发展性的职位供给、是否有灵活的内部创业或合伙人机制，团队建设是否卓有成效、是否能激发员工的进取心，这些都是一个组织自身活力的体现。但需要说明的是，就像第一章提到的“企业决策层是人才战略的天花板”一样，组织激活的天花板就是公司老板及管理团队。从现实角度来说，如果老板不愿意分享权益、不参与团队建设，那么激励制度的现实性、团队建设的效果必然大打折扣。因此，组织在实施人才战略的时候，执行团队必须充分和老板、管理团队在作战意图上达成一致，老板以身作则，通过权力和影响力推动组织的激活，是一个组织得以真正激活的必要条件。战略的实现，无论是业务层还是职能层，都是由上至下的。

对于文化建设而言，由于有传导效应的存在——新员工看老员工、老员工看管理者，因此在人才战略中，组织文化的宣贯及落地，和管理团队的推动密切相关，文化建设是“一把手工程”。在武汉大学CHO班授课的时候，有一位HRD跟我交流，说：何老师你为什么要把企业文化作为人才战略的内涵技能，它如何能左右人才战略呢？我问他：在你眼中，什么是企业文化？他说：我们企业倡导诚信、务实、市场化、客户化，这些都是企业文化，已经上了墙，还印在了员工手册里面，都已经做成日常化了。我又问他：你确定这个就是企业文化？他说：是啊，我们早就司空见惯了，员工都知道。我回答他：这个内容叫“价值观”，是企业文化的一部分，而你们的企业文化，首先代表的应该是老板在创立公司时期的思考，即公司要做什么、做得多大、应该坚持什么战略，这叫“愿景”，同时还有企业对自身发展、社会责任及员工责任方面的思考，这叫“使命”，这两部分确认之后，才会有要求管理层及员工共同遵守的“价值观”。因此，企业文化，尤其是愿景和使命，是在战略之上的思考，决定了公司战略的大框架、基本方向，当然是人才战略的基础和内环境。