1.14 如何建立良好的客户供应商互利关系

解读与分析

依据全面质量管理的观点，每个企业对供应商来说都是一个客户，对其客户来说都是一个供应商，因而不应把每个企业看成一个孤立的个体。这个理念中蕴含的道理是：你的客户的客户，也是你的客户。有时一个企业必须关注直接客户和客户—供应商链中的厂家。企业应力图与其供应商、客户建立同样有价值的关系。通过发展合作关系，客户和供应商可以建立令双方满意的客户共享关系，以延长客户—供应商链。

在客户和供应商之间建立互利关系，这种观念的确立是从传统客户合作理念转向建立客户和供应商关系的重要开端。

1．客户—供应商关系建立的原则

（1）认识到客户和供应商的战略重要性。每个组织都必须认识到它的客户和供应商对于自己取得成功是至关重要的。尽管这可能是显而易见的，但许多组织似乎宁愿在工作中遵循标准操作规程，进行严格职责划分，也不愿试图满足客户的期望。

（2）在客户与供应商之间发展双赢关系。建立合作关系的目标可以被看作全面质量管理活动中合作原则的延伸。如果这种有价值的长期关系被建立起来，那么合作双方的需求都必须得到满足，这点应成为一种共识。合作关系需要很少的供应商，许多采购项目都采用单一货源。与极少量的供应商合作，企业不必每年进行招标，并可签订长期合同。这增加了为互利而合作的动力。举个例子来说，质量计划合作完成要比独立完成好得多。这可以帮助客户和供应商将焦点集中在满足客户要求的适用性上，而不是简单地符合质量规范。这也能培养出一种持续改进的精神，大客户通常会帮助小供应商建立质量管理体系和改善流程性能。

（3）将关系建立在信任的基础上。关系必须建立在信任而不是互相怀疑的基础上。在信任而非怀疑基础上建立的关系具有明显的合作特点，监视供应商和客户的行为不会为产品增加任何价值。如果在客户和供应商之间建立起信任的关系，那么双方都不用对彼此的行为进行检查，这样，检验和审计一类的成本就可以免去。

2．与客户交往的策略

与客户交往时，最基本的策略是不断收集关于客户期望的信息，在组织内广泛交流这些信息，利用这些信息设计、生产和交付产品和服务。

（1）收集客户信息。获得客户信息对于了解客户需求和识别改进机会是至关重要的。日本的汽车行业以努力了解客户需求而著称。其对客户需求的了解是如此透彻，以至于可以综合各种设计特征，使客户一旦尝试了其产品就会爱上它，而不用提出任何要求。汽车设计师小组会去客户家里拜访，并观察这些客户如何生活，以便预测他们对汽车将有怎样的需求。

（2）交流有关客户的信息。当收集到关于客户需求的信息后，下一步就是在组织内交流这些信息。毕竟，如果企业的成员作为一个小组去了解客户的期望，那么他们必定会“唱相同的赞美诗”。如果信息仅停留在那些把它们带入企业的人或部门手中，则不会有什么好处。

（3）客户信息必须被转化成组织产品和服务所具有的特征。从供应商的角度看，这是优质客户—供应商关系的底线：把客户要求的东西给他们。

收集客户信息最普遍的方法是调查、开展服务评估、焦点小组访谈和倾听客户在交易过程中的意见，尤其是当他们投诉时。

3．利用客户信息

客户信息只有被利用才有价值。客户反馈应该与持续质量改进融为一体。

（1）管理客户关系。在与客户交往过程中，企业可以通过增进双方信任，有效地建立起与客户相互影响、相互作用的关系，来提高客户的忠诚度。真正高明的企业会培养与客户间亲密、全面的合作关系，这些企业也为它们的雇员提供了方便之门。

（2）不要忽视内部客户。在一个企业内部，个别部门或重要的具有交叉功能的环节会有内部客户。这些内部客户能为企业总目标的实现做出贡献，并依靠有某种功能的产品和服务，最终服务于消费者和外部客户。例如，生产部门是采购部门的客户；护理站是医院洗衣房的客户；而对于一个航空公司或酒店来说，预订部门是信息系统部门的客户。内部客户之间的连接建立在贯穿整个企业的“客户—供应商链”的基础上，它将每一个个体和职能连接在一起，共同服务于外部客户和消费者。

（3）与内部客户合作。通过与内部客户合作，企业可以获得和使用内部客户信息的途径，与以往的竞争对手建立合作关系，降低生产成本，提高客户的满意程度。这种做法基于对内部客户的系统调查，并可将调查结果应用于提高生产质量。同时内部客户之间广泛、集中的交流可以促进客户满意程度的提高，并且降低生产成本和资金周转时间。

客户必须是整个组织的中心。满足他们的要求可使企业财源滚滚且为企业赢得好的口碑，相反，则会导致一次性交易且为企业留下不良声誉。供应商也必须被组织视为获得成功至关重要的因素，因为它们使客户满意成为可能。如果没有供应商们的贡献，组织的产品，无论质量还是成本，都不能达到有竞争力的水平，也无法实现持续改进。