第二节
企业发展阶段不可逾越

人生最大的特点，就是每个发展阶段不可逾越，再伟大的人物童年期之后也只能是少年期，不可能从童年期直接跨过少年期到青年期。而且每个阶段都有本阶段的核心任务，只有完成了本阶段的核心任务，才能更好地开始下一个阶段。例如从职业角度看，人生童年期的核心任务是天真无邪，少年期的核心任务是打好基础准备考大学，青年期的核心任务是大学毕业开始自己的职业生涯，等等。

企业的发展和人生一样，会经历童年期、少年期、青年期和成年期四个阶段，同样每个阶段都不可以逾越。

正确的创业姿势是按照创业阶段论，先做成一个小买卖，再逐步扩大，做成一个中买卖、大买卖，一个阶段一个阶段地发展。遗憾的是，现在很多创业者都忽视了创业阶段论，忽视了以做产品为起点开始创业，而是被各种创业神话、创业概念所诱惑，满脑子趋势、概念，总想着弯道超车，结果是欲速则不达，这是现在大多数人创业失败的核心原因。

武大郎卖烧饼其实是一个非常正确的创业姿势，找到一个大众、高频的刚需——吃饭，做出一个满足需求的产品——烧饼，找到一个卖法——挑着担子走街串户叫卖。每个烧饼成本三文钱，卖五文钱，有二文钱的毛利，可以做成一个小买卖；如果他慢慢攒点钱，盘下一个店铺，雇俩人，就可以开一个烧饼店，做成一个中买卖；如果再攒点钱，或者有人投资，就可以多开几家店，形成连锁，做成一个大买卖……

人生的每一个阶段不可缩短也不会延长，时间到了一定进入下一发展阶段；企业的发展阶段则不同，每个阶段长度不定，解决了当期的核心问题马上进入下一发展阶段，解决不了就会一直停留在本阶段。

企业的四个发展阶段是层层递进关系，就像盖楼，只有盖完第三层才能盖第四层，心急吃不了热豆腐。

上幼儿园的小孩子天天研究长大了以后做什么是没有意义的，因为首先要小升初、初到高，上大学，然后才谈得上选择什么职业。企业经营也同样，必须专注当下，专注解决当下阶段的核心问题，去做与本阶段核心问题无关的事情是没有意义的，只会分散资源，影响做好当下阶段的事情。活在当下，专注做当下应该做的事，解决当下必须解决的关键问题，享受当下的快感。童年期企业就踏踏实实做产品，享受做产品过程中的煎熬及熬过困难之后“柳暗花明又一村”的喜悦，少年期企业就踏踏实实卖产品，体会做市场的快乐。

理论上，企业的赚钱模式有四种：靠产品赚钱、靠资本赚钱、靠品牌赚钱以及靠生态赚钱，基础是靠产品赚钱。只有做好产品卖好产品，企业才能发展，才谈得上其他赚钱模式，尤其是童年期和少年期企业，只能靠产品赚钱，青年期和成年期的企业，才可能也必须靠资本、品牌及生态赚钱。

一、企业发展的第一阶段：童年期，做产品

童年期企业的标准是年度经常性收入500万人民币，经常性的年收入低于500万人民币的都是童年期企业，童年期企业的核心问题是做产品。

童年期是企业死亡的最高发阶段，有人统计过，能够存活超过三年的初创企业只有不到三分之一。

与人生一样，活下来才能谈发展，如果死掉了，就彻底没有机会了。企业的死亡原因有很多，例如政策变化不再允许从事某个行业，合伙人分裂导致公司经营不下去或者决定清算关门，等等。除了这些不可抗力之外，企业死亡最核心的原因是现金流断裂，当企业可支配的现金无法支付应付款时，企业就会死亡。

企业的现金来源主要有几个方面：股东投资、企业的股权融资、借款，以及销售收入。前三者为外力，后者为内力，内力是企业现金来源的核心，没有销售收入的企业就是家底再丰厚，股权融资和借款能力再强，也总有坐吃山空的一天。

很多创业者知道要关注企业的现金流，但所有的创业者都天然地高估收入，低估支出，这是很多企业最终现金流断裂的核心原因。正确的做法是量入为出，把支出控制在即便企业一分钱收入也没有的情况下公司账上的钱还够花十八个月，最低也可以支撑十二个月的程度。如果低于十八个月，必须马上着手融资并且随时准备进一步压缩支出规模，非如此不可能创业成功。

企业的现金流取决于两个方面：收入和支出。在支出既定的情况下，收入越多企业活得越久；在收入既定的情况下，支出越少企业活得越久。保持现金流不断的窍门只有一个：开源节流。开源不是我们自己能够决定的，但是节流是我们完全可控的。

企业的生死存亡就是这样一个简单的小学算术题，可惜很多创业者都不重视，往往是企业已经发不出工资了才开始着急想办法，这时候即使是神仙来了也没有办法。

昆仑学堂有一门专业课《商业的本质》，讲商业的本质是产品、销售和交付。企业是靠提供产品或者服务赚钱的商业机构，首先要有产品，没有产品的企业的首要工作当然是做产品，做出产品之后卖产品，卖出产品之后盈利。

这是最浅显的道理，恰恰被很多创业者忽视，也是很多创业者失败的原因。

童年期企业的核心问题是做产品，做出一个有人愿意买的产品，这也是所有创业的第一步。

如何经营好童年期的企业？有三个要点：

1.把每一分钱都用在做产品上

童年期企业（年收入500万元以内的企业）必须把每一分钱都花在做产品上，公司要最小规模、最低成本运行。凡是与做产品无关的事，一件不做；凡是与做产品无关的人，一个不招。

既然企业的生死存亡在于现金流，童年期企业又处于没有产品所以没有收入的状态，无法开源，就必须最大限度节流，每一分钱都花在做产品上，雇用的每一个人都必须是做产品需要的。这就是美国的很多成功企业都是在自家的车库里面创业的原因。在中国也一样，小米公司起步融资500万美元，但是最早的MIUI有很多代码是在星巴克咖啡厅写出来的。

很多创业者开始创业，第一件事是租大的办公室，甚至还要装修，然后开始招聘人员，助理、行政、人力资源、财务，销售、市场推广更是大招特招。实际上，没有这些人丝毫不影响做产品，在公司没有做出来可以卖的产品之前，这些人除了消耗公司有限的资金之外毫无用处。

处在童年期的企业，必须坚定地只做一件事：做产品，此外的任何事情都不要做。因为只要做事就需要人，越往下做需要的人越多，不知不觉之间，人员就壮大起来了。

企业没有做出有人愿意买的产品之前，相当于一支没有武器装备的军队，如果硬要冲锋陷阵，只能成为炮灰。对于做产品，市场、销售、行政乃至售后服务人员，都是没有意义的，都是在消耗资源而没有创造价值。

童年期企业不用定战略，如果一定要定战略，战略就是：集中全部资源做出一个有人愿意买的产品，找到一种源源不断把产品卖出去的方法。

童年期企业，不要把钱浪费在做产品以外的人和事儿上，不要把时间浪费在做产品以外的人和事儿上。以最快速度、最低成本，做出一个最低限度可交付产品，然后马上投放市场进行产品验证、销售验证和盈利验证，小步快跑、快速改进，才是正确的创业姿势。

2.一个刚需、一个产品、一个功能

创业首先是做产品，做产品首先是抓住刚需。

抓住一个针尖大的需求解决到极致就能成功，不痛不痒的需求解决一百个也不会成功。很多创业者的失败都在于需求不够刚性，产品没有刚需就如同在沙漠里种地一样，付出再多努力也是徒劳无功。

抓住一个大众、高频、刚需的产品，可以做成一家超大的公司；抓住一个小众、高频、刚需的产品，可以做成一家中等公司；抓住一个小众、低频、刚需的产品，可以做成一个门口有人排队的网红小店。

在昆仑学堂，我提的口号是“一个刚需、一个产品、一个功能”，抓住一个刚需，只做一个产品，产品用一个核心功能解决这个刚需，再把用户体验做到极致，一定可以成功。

虽然有点极端，但所有成功的企业都是如此。刚需是一个点而不是一个面，微信刚刚起步的时候就是抓住了用户想要省话费的刚需，用一个语音通话功能收获了海量用户，然后逐步叠加了很多功能。如果当年微信推出时罗列了很多功能但没有语音通话，也许不会如此成功。

让我们成功的是方位而不是方向，大多数创业者的失败都不是因为方向错误，而是在正确的方向上没有找到正确的方位。大家都知道香山在北京市区西北，但向着北京市区的西北走不一定能到达香山，只有知道东经多少度，北纬多少度，才能够到达香山。

大多数失败都是方向正确但是没有找到正确的方位，一直在正确的方位周围绕圈子，最终差之毫厘，谬以千里。

童年期企业应该只做一个产品。

所谓一个产品，指的是最细颗粒度的一个产品，即一个人群、一个刚需、一个功能、一个型号。

同样是智能手机，针对高端市场和针对低端市场，是两个产品。

同样的人群，社群服务和培训服务是两个产品。

创业者常见的错误是不专注、不聚焦，尤其是资源多、想法多的创业者，经常同时做几个产品（最常见的是他们认为这些产品都是一个大的产品，这就是我强调要用最细的颗粒度来区分产品的原因），而且每个产品都希望面面俱到，这是不可能成功的。俗称“一把好牌打得稀烂”，核心错误就是没有把握童年期企业需要“一个刚需、一个产品、一个功能”的经营要点。

童年期企业为什么应该只做一个产品？原因有两个：

第一，童年期企业本身缺钱、缺人、缺技术，集中全部力量做一个产品尚不一定可以成功，分散力量同时做两个甚至更多产品更不可能成功，只会降低成功的可能性。

第二，让我们成功的是做成了一个产品，而不是做过了很多个产品。所谓做成了一个产品，即做出了一个有人愿意买的产品，只要有一个这样的产品，然后源源不断将之卖出去获取盈利，创业就成功了，企业也就可以从童年期跨入少年期，持续成长。

3.一把手亲自做产品

既然童年期的企业核心工作就一个——做产品，当然应该是一把手亲自做产品，亲自担任产品经理，亲自设计产品的每一个细节。

在一个除了做产品做其他任何事情都是错误的阶段，如果一把手不亲自做产品，只是宏观地把握一下产品方向，泛泛地提出一下对产品的期望和要求，都是“作死”“等死”，是典型的自误。

童年期企业一把手必须亲自做产品，原因如下：

解决核心问题，就是一把手的核心岗位职责。

童年期企业的核心问题是做产品，所以，做出有人愿意买的产品，是童年期企业一把手的核心岗位职责。

一把手的工作，就是要为组织掌控方向、抓协同，以及做后备，对于没有产品的童年期企业而言，能不能做出产品，以及产品是什么，就是企业的方向，这个方向，只有也必须由一把手来掌控。

核心问题，只有一把手能够解决。

所有的资源，只有一把手最清楚，最有能力调动；核心问题，只有一把手有权力决策。所以，客观规律就是：一把手没有想到的事，企业不会想到；一把手自己不懂的事，企业基本上不可能做好，创业如此，各行各业的工作也大抵如此。

前线指挥官永远不要指望兵工厂能够制造出自己想要的武器，也不要抱怨兵工厂造不出自己需要的兵器，除非前线指挥官亲自画出武器的设计图纸。

不要寄希望于分管产品的副总裁或者产品经理能够做出公司需要的产品，只有一把手才能够做出对的产品。

一把手不亲自做产品，就是在耽误时间，就是在“一本正经”地听任下属“一本正经地扯淡”。这是无数初创公司用无数金钱和失败佐证了的真理，请诸君一定要重视。

在亲自做产品这件事上，相信我，一把手一丁点儿的偷懒，都意味着时间的耽搁、资金的浪费、方位的偏差，甚至失败。自己不亲自做产品或者亲自做产品但是不抠细节只是泛泛管理的一把手，运气好的，产品需要推倒重来；运气不好的，连返工的机会都没有，直接game over（游戏结束）了。

二、企业发展的第二阶段：少年期，卖产品

少年期企业和童年期企业的分界线是：年度经常性收入500万元。

当然，如果企业能够做到年度经常性收入超过500万元，一定已经做出来了一个有人愿意买的产品，并且基本上找到了可以把产品源源不断卖出去的方法。恭喜，企业开始进入第二发展阶段：少年期。

少年期企业的核心问题是：卖产品。在全国、全网按照找到的可复制的销售方法，把产品源源不断地卖出去，获取规模性盈利。

找到可复制的销售方法与按照该方法实现预期的销售收入和利润是两码事。两者之间的差别是兵书与实战的差别，是Excel利润表和真金白银利润的差别。这之间的鸿沟是建班子、定战略、带队伍，是人力、财力、管理能力等等，都需要企业逐一去解决，才可能达成预期的结果。解决这些问题，就是企业的经营管理。

如何让企业度过少年期进入青年期？

如何经营好少年期企业？有三个要点：

1.专注于卖已有的产品

不要抱着“金饭碗”要饭吃。既然公司已经做出来了“一个”有人愿意买的产品，工作的核心就必须转变为卖“这个”产品，而不是再做其他的产品。

很多创业者爱犯两个错误：一个错误是，总觉得已经做完的产品不足够，还需要第二个、第三个产品，所以做出一个有人愿意买的产品后并不集中资源去卖产品，而是一边卖一边做其他的产品，甚至投入做其他产品的精力比卖已有产品的精力还多；另一个错误是，如果已有的产品销售不畅，不是花力气去解决销售的问题，而是开始做另一个产品。

还有的创业者把融资排在第一位，花大量时间去找关系、见投资人、谈融资。不是说融资不重要，但是创业不是融资，创业的目的也不是融资，融资只是解决创业过程中资金问题的一种方式而已，并不是所有的创业都需要融资。有的商业模式不需要投资，例如教育培训，因为是先收学费再交付课程；有的商业模式需要投资很少，创业者自己的资金就足够，这两种情况都不需要对外融资。

如果必须对外融资，也要清楚，对于投资人而言，他们不是慈善家，而是用自己的资金让别人替自己赚钱的人。这就决定了资本必然是“嫌贫爱富”的，必然是“锦上添花”而非“雪中送炭”的。对于创业者而言，与其把时间花在融资上，不如把时间花在做产品和卖产品上，做出了产品，多卖出一些产品，有了收入自然就有现金流了，而且产品卖得越好，融资越容易；越是没有销售额，融资越难。

2.找到可复制的卖法

少年期企业的核心任务是卖产品，卖产品的关键是找到可复制的卖法。

任何产品，卖出一台两台是容易的，难的是源源不断地卖出去，只有找到可复制的卖法才能源源不断地把产品卖出去。

市场上卖得最好的产品并不一定是质量最好的产品，好产品找不到可复制的卖法一样会卖不出去。

可复制的卖法，就是俗称的市场营销。我认为，市场营销的核心是4P（产品、价格、渠道、推广的一个组合），找到适合自己产品的那个组合，就找到了可复制的卖法，就是自己的市场营销方案。

不要指望第三方公司能够提供营销的“灵丹妙药”，更不要指望能够找到一个“世外高人”或“大厂牛人”解决公司的销售问题。可复制的卖法（市场营销方案）只能靠一把手自己去找，第三方公司只能提供支持和帮助。

寻找可复制的卖法，必须一把手亲自做。

市场营销，本质上就是把产品的信息传递给目标用户并且促进目标用户购买。这是一门科学，是有规律可循的，只要分析清楚目标用户的特征，是可以推导出产品、价格、渠道和推广应该如何设计的。

1999年，我参与了一个创业公司的产品设计、制造、推广与营销工作，我们的产品是全中文掌上手写电脑商务通。产品推出的第一年，我们就取得了超过60%的市场占有率，引起了巨大的轰动，当时记者采访我必问的一个问题就是：商务通奇迹的秘诀是什么？

我的回答是，没有秘诀，我们只是按照教科书上教的，把产品、价格、渠道和推广都做对了而已。

真是如此，我们的营销方案真的是我们自己通过逻辑分析和推理得出来的。我们分析，商务通的目标用户是三类人：有钱的、有权的或者既有钱又有权的，这些用户以中年男性居多，所以广告代言人应该要找美女，这样沟通效果最好。我们发现，只要当面演示清楚产品怎么用，目标用户一定会买；说不清楚，用户一定不会买，于是我们得出第一个结论：需要十分钟的功能性广告来把产品说清楚而不是三十秒的品牌广告。

目标用户晚上多数都在外面吃饭，吃完饭还要唱歌，半夜11点回家肯定睡不着觉，那时候没有网络，所以只能看电视。所以我们的广告不应该在晚上七点半或八点的黄金时间播，而应该在半夜11点、12点甚至凌晨播。目标用户都是习惯于被服务的，所以广告应该有订购电话，随时送货上门。

分析清楚了用户，营销模式也就设计出来了：在当地电视台大量投放十分钟的电视广告，选择半夜、早晨、中午的时间播放，提供电话订购，送货上门服务，要在城市中最高档的商场设立专柜……

我们选择了郑州、哈尔滨、苏州张家港做试点，试点都成功了，于是我们总结出了经过验证的“张家港模式”，并开始在全国迅速复制。

复制时，我们不但给出了具体的“操作手册”，该做什么、步骤是什么、每一步具体怎么做，而且还给出了“理论销量”，即根据每个城市的人口数、手机拥有数、经济发达程度等指标，用我们给出的可复制卖法计算出来每个城市每个月应该卖多少台。结果，全国每个城市都做到了我们要求的“理论销量”。

社会科学的规律是，没有人能够告诉我们正确答案，虽然我们可以用逻辑和常识推理出卖法，但是只有在市场上验证才知道对不对，如果能够卖出去并且卖到预期的销量，卖法就是对的，否则就是错的。

2B的销售其实很简单。

很多创业者对2B销售常感到很头疼，寄希望于找“大厂牛人”，最终付出了高昂的代价却“颗粒无收”。我的建议是，先分析2B销售的问题：需要什么样的销售人员？如何找到合适的销售人员？如何找客户？如何销售？这些问题的答案都在一把手手里。只要一把手亲自完成10单销售，自然就知道上述问题的答案了。如果还是不知道，再亲自完成10单销售，然后就知道什么样的销售人员能够胜任，客户在哪里，向目标客户销售需要几个步骤，每个步骤应该做什么以及怎么做，等等。这就是可复制的卖法，非一把手亲自去找寻，否则不可能找到。

3.一把手亲自卖产品

少年期企业，核心问题是卖产品，而解决核心问题就是一把手的岗位职责，所以少年期企业，一把手必须亲自卖产品。

这个阶段，对于一把手而言，凡是不能够产生销量的事都不做，凡是不能帮助卖产品的都不是真朋友。

做出了有人愿意买的产品，剩下的就是一件事——卖产品。这个时候，“万般皆下品，唯有卖产品高”，不要张不开嘴推销自己的产品，卖产品没有什么丢人的，创业本来就是做买卖，产品卖不出去，就是创业失败。

公司不是实验室，也不是研究所，公司的目的不是研发产品而是创造收入，任何产品只要有人愿意买都可以创造收入，所以，既然有了产品就要把重点放在卖产品而不是研发更多的产品上。

卖产品的时候，一定要先打样再推广。

打样是东北话，过去手工做鞋的时候，先把脚的轮廓画在纸上，然后照着样子做鞋。

企业经营中的打样就是树立样板，选择局部区域或者人群进行试点，验证产品或者方案。如果验证成功，即树立了样板，然后总结出成功的步骤和方法，让大家复制推广。

打样就是试点，但不是盲目地去试，而是要先分析出最可能成功的路径，制定出最可行的方法，然后选择一个小的区域或者人群，一把手亲自按照这种路径和方法去做一遍，验证一下是否行得通。如果行不通，现场寻找行得通的方法或者修改路径，直至达成预期结果。

如果达成了预期结果，按照达成预期结果的方法整理出操作手册，明确步骤、做法及投入产出数据，形成样板方法和样板市场。

如果反复修改和努力也达不成预期结果，说明试点的方案是不可行的，要反过来重新分析和设计方案，然后再展开试点验证。

复制要坚决、要快。

打样要慢，精雕细琢，不放过任何一个疑点，一定要找到可复制的销售方法，防止把偶然事件当作可复制的。打样的时候别急，只要打样成功，就有了发力点，未来就是一片坦途，一旦没有把握好，把不可复制的卖法当成了可复制的卖法去推广，后果不堪设想。

如果找到了可复制的销售方法，复制时一定要坚决，要快，要求每个地方必须坚决按照打样成功的模式去做，总部的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。

全国分支机构的设立，也是一个打样和复制的过程，先开设一两个分支机构，试点成功后总结出模式，再快速复制。

少年期企业，是走向细分行业数一数二的时期，也是一个精细化经营的时期，如何通过管理，保证产品的交付，并且降低产品的成本及公司的费用，都是管理者要解决的问题。

相比童年期企业，少年期企业的成败更取决于实践。Excel表上算不出来的利润，实际经营中一定挣不出来，按照Excel表的测算进行经营时，对成本的控制、对应收款的回收、渠道体系、售后体系的建设，这些都会严重影响利润的真正达成，都需要企业找到解决方法并实施到位。

创业企业的所有问题一把手都要搞清楚，一把手解决不了的事，下属不可能解决。

切记，一把手任何时候都不要把矛盾外移，也不要把矛盾后移，否则只能是欲速则不达。在没有找到可复制的卖法的情况下发展代理商，就是矛盾外移，自己不知道如何源源不断地把产品卖给终端用户，代理商更不可能知道；产品不过关就开始销售，就是矛盾后移，最终的结果必然是“偷鸡不成蚀把米”，货物怎么发出去的还得怎么收回来。

三、企业发展的第三阶段：青年期，多元化

青年期企业和少年期企业的分界线是年度税后利润5000万元。

企业年利润超过5000万元后，仅靠单一产品线已经很难继续保持持续增长，同时，从抗风险和对抗不确定性角度来讲，也需要开辟第二增长曲线，进入多元化阶段，即企业的青年期。

青年期企业，核心问题是多元化，开辟第二、第三条产品线，找到第二、第三增长曲线。

多元化的难度不仅在于跨界进入此前未曾接触过的行业，还在于每一条新产品线的开拓，并不是一次已有案例的成功复制，而是一次需要克服以往成功路径依赖的创业，难度甚至超过第一次创业。

企业此前的成功，并不意味着新的创业必然成功，如果产生了路径依赖，此前的成功甚至会成为新创业成功的障碍。

中国的企业，一旦实业做成功了，很容易就想进军房地产和金融领域，认为这两个领域挣钱快、挣钱容易，而忽略了隔行如隔山的道理，盲目跨界，最终会导致失败。

多元化是非常危险的事，每一次多元化都相当于一次新的创业，成功企业的二次创业不等于必然成功，相反，往往失败率更高。因为已经成功的人心态很难调整到童年期企业，往往不能放下身段。将小公司按照大公司来运作，想当然地从老员工中选择一把手和班子，想当然地按照原来成功的做法去做，而忽略了不同的行业，甚至不同类型的产品需要不同的做法。

如何经营好青年期企业，有三个要点：

1.用创业的方式多元化

用创业的方式多元化，即把每个孵化的新项目都注册成独立的公司，母公司只投入小比例股权（例如30%），不合并报表，不按照母公司的管理体系来管理，而是让团队投入大比例股权，同时引入市场化风险投资基金，按照独立创业公司方式去成长，在市场的大风大浪中去成长。公司成长起来后，可以不断加大对项目的投入直至并购回母公司或者将孵化的项目独立上市；成长不起来，也不再追加投入，而是止损，寄希望于其他孵化的项目或者从市场上并购。

大企业内部往往很难孵化新业务，每一个部门都背着明确且有挑战性的KPI（关键绩效指标），新孵化的业务很难争取到资源。

童年期公司的管理方式和青年期尤其是成年期企业迥然不同，童年期企业更多需要的是冒险，不拘一格的创新，需要的是快速反应和业务优先；青年期和成年期企业更多需要的是稳重和确定性，需要的是按部就班的规范，管理优先。

童年期企业在青年期、成年期公司的管理体系之下也很难有活力，更难以参与初创期企业之间的激烈竞争。一个最简单的例子，孵化的项目如果需要烧钱，放在上市公司内根本不可能，因为上市公司每个季度都要交出投资人期望的财务报表。

最好的方式，是把每一个要孵化的项目按照市场化的方式独立成立公司运作。实际上，少年期的公司到后期，应该把每年利润的10%拿出来以风险投资的思路，投资到母公司拟孵化的项目之中，为未来开辟第二增长曲线打基础，成功故可喜，失败亦欣然。

2.打造充满活力的企业文化

最有希望的公司，是一个内部能够不断诞生出开疆拓土英雄的公司。最没有希望的公司，是一个一把手“武大郎开店”，企业内只有俯首帖耳的徒弟和下属，没有独立思考担当责任的合伙人的企业。

一个企业，如果所有的创新都是自下而上的，企业是有活力的，未来也是有保障的；如果所有的创新都是自上而下的，企业就是僵化的，未来没有保障的。打造百年老店基业长青的唯一办法，是打造出充满活力的企业文化。

我总结出充满活力的企业文化有三个要点：

一是自下而上驱动的组织结构。

组织结构本质上分为两类：高层指令式结构和分布自驱式结构。

高层指令式的组织结构，要求所有的下属组织严格按照指令执行，把下属变成只会听将令的“低能儿”，而且集团公司的高层指令式系统天然地会下达越来越多的指令，指令之间越来越不自洽。现代社会，经济活动日益复杂，也注定高层指令式指挥模式不可能及时反馈，最终要么是“一刀切”式的指令，要么是面对复杂多维的信息无法及时有效反馈而致“系统崩溃”。

分布自驱式的组织结构，以最小的利润中心为基础管理单位，每个基础管理单位都自带发动机，自我出题，自我答题，自我驱动。

一列火车，只有一个火车头，所有的车厢都是被动地靠火车头牵引着走；一个车队，每个车厢都自带发动机，自带司机，两相比较，动力和活力，孰强孰弱？

华为要求让听得到炮声的人决策，我非常认同，让坐在总部中央空调办公室里的人决策前线的事情是荒谬的。

二是军功主义导向的企业文化。

最狼性的组织是军功主义的组织，不是论资排辈，也不是攀亲带故，一切唯军功论，然后按劳分配、论功行赏。

军功=防区×战绩。决定军功的第一个系数是防区大小，防区越大系数越大，这样就会使得人人争主攻、抢活儿干；决定军功的第二个系数是战绩，是超出预期？符合预期？还是低于预期？战绩越好系数越大。不但要抢活儿干，还要干得好，军功才大。如果只是一味争夺任务但是干不好，还是没有军功。

三是领导身先士卒的工作作风。

领导必须身先士卒，不允许有只管人不管事的领导，解决核心问题是一把手的岗位职责，一把手必须亲自解决关键问题。

下属能够胜任，领导可以做甩手掌柜；下属不能胜任，就要指导，指导无效就要换人，如果换人还解决不了问题，领导就必须亲自顶上去。

3.善用并购手段

多元化过程中，不要寄希望于内部孵化，万丈平地起高楼，从零做起到成为独角兽公司，是非常难的一件事，原因有三个：

一是大企业内部未必适合创业项目成长，创业项目很难获得资源，而且会受到大企业管理制度的限制。

二是创业成功是小概率事件，期望有针对性地孵化一个成功一个，这本身就不符合客观规律。

三是温室里长不出参天大树，只有在激烈的市场竞争之中存活下来的企业，才是真正有生命力的企业。

我认为多元化最好的方式是风投模式，即把整个市场作为自己的孵化器，广泛地对创业公司进行少部分股权投资，同时嫁接公司的资源帮助这些创业公司成长。如果确认成长起来的被投企业对自己有重大战略意义，再加大投入甚至并购。如果无法并购，被投企业独立上市，我们的投资回报也会丰厚无比。

这种模式的缺点是并购时可能代价巨大，但是如果与孵化不出新业务相比，代价大一点并不可怕。

即便是自己未曾风险投资过的企业，如果可以成为企业的第二增长曲线，也要敢于出重金并购。并购时切忌图便宜，任何领域都是便宜没好货，欣欣向荣甚至自己有IPO机会的企业没有人会贱卖，便宜的都是不怎么好的企业。

四、企业发展的第四阶段：成年期，生态化

成年期和青年期企业的分界线是年度税后利润超过5亿人民币，拥有海量高黏度用户或者是平台级的企业。

如果具备这两个条件，恭喜你，企业从青年期进入了成年期。

成年期企业的核心任务是生态化，借助企业的资本、品牌及用户、流量等开展多元化投资和经营。

理论上，企业赚钱有四种方法：

第一种方法是靠产品赚钱。

第二种方法是靠钱赚钱。通过投资企业尤其是和企业相关的企业获取投资收益。

小米集团在小米手机卖好之后很快就投资了一百多家企业。这些企业不论从利润还是从市值上都已经非常成气候，即便有一天小米集团出问题了，通过投资这些企业赚的钱也是一个天文数字。

实际上，企业发展的后期阶段，产品本身已经没有那么重要了，产品只是企业前进路上的一级台阶，再好的产品也会退出市场的，重要的是它退出市场之前要有新的产品接替上来。

基业长青的企业都不会死守自己的任何一个产品，而是要用动态眼光来看产品。既要把它当成唯一的武器和生产工具，也要做好随时用新的产品替代它的准备，死守既有产品的企业最终只能随着产品被淘汰而一起消失。

第三种赚钱方法是靠品牌赚钱。

企业成为行业龙头之后会产生巨大的品牌效应和势能，别人会把赚钱机会送上来给你，甚至你都不用掏钱，出品牌就行了。所有的企业去海外IPO时都要找基石投资人，折价让他们来认购。当年大家都找李嘉诚，为什么找他呢，因为他有品牌，他买了之后股票就能够卖出去。一个企业到了可以靠品牌赚钱的时候还要靠产品赚钱，就好比一个人明明可以靠颜值还要去卖苦力。

第四种赚钱方式是靠生态赚钱。

企业如果有海量的用户或者是一个平台有海量的流量，就可以借此投资优秀的公司并且用自己的用户和流量使被投企业获得成功，而且使其获得非常好的投资价格。有时候，流量甚至可以折成投资，所以，有人说腾讯其实是一个收创业税的公司。

企业发展过程中，创始人必须明白企业赚钱的方式——基础是靠产品赚钱，大多数企业终其一生也只能靠产品赚钱。但也必须明白，除了产品，企业还有另外三种更加高级的赚钱方式，当企业具备了这三种赚钱能力时要主动把握。不发挥靠产品赚钱以外的赚钱能力，企业永远长不大。

成熟期企业，工夫在诗外。世事洞明皆学问，人情练达即文章，企业能够走多远，走得怎么样，最终考验的是企业一把手的三观与境界。

做企业就是做人，做人就是要时时修炼，平时不烧香，临时抱佛脚是抱不上的。创业者在日常工作甚至生活中说的每一句话，做的每一个行为，都会成为别人心中给你贴的一个标签。这些标签如果是靠谱的，你的路就会越走越宽；如果是不靠谱的，你就会越来越寸步难行，创业者如何做人直接影响到别人是否会和你合作及如何合作。

为什么有的创业者融资很容易？因为他提前两年就在影响潜在投资人，人家看了他两年，对他产生了基本靠谱的判断，所以他融资时就会很容易；有的人用人朝前，不用人朝后，被人贴上了不靠谱、势利的标签，融资就会很困难。

如何经营好成熟期企业？有三个要点：

1.尊重常识、尊重逻辑的世界观

成熟期企业体量巨大，是一个或者若干个生态的中枢核心，每一个决策和举动影响的都是整个行业和千万亿万的用户。一把手能否清晰地认知世界，尊重常识、尊重逻辑的底线决定企业的命运。

大家可能看到过很多这样的例子。企业家成功了，然后开始自我膨胀，认为自己无所不能，认为钱能够解决一切，最终巨大的企业轰然倒塌。

2.走正道的价值观

价值观，是人最终决策和选择的依据。对于成熟期企业而言，一把手如果“德不配位”，是非常危险的事情，企业越发展，一把手越要坚守走正道的价值观。

企业越大责任越大，这种责任，既包括企业自身要坚持更高的价值底线，成为对用户、对社会、对人类有正向贡献的企业，为其他企业树立价值上的榜样；也包括要带动整个行业的生态进化，“一花独放不是春，百花齐放春满园”，龙头企业、成年期企业，对社会的责任不仅仅是自身的发展。

对于成熟期的企业而言，没有必须要做的项目，发展速度快一点慢一点也已经不是第一位的了，重要的是要行稳致远。出来混早晚要还的，不走正道种下的恶因迟早会应验在自己身上，从长远来看，走正道是唯一能够成功的道。

一个社会，如果位于头部的成年期企业都不坚守价值观，这个社会是令人悲哀和没有希望的。

3.温暖他人，成就自己的人生观

本质上，人的一切决策和选择的根本，在于自己的人生观。追求一个什么样的人生，决定了人最终的选择和决策。

不是所有的企业都能够发展到成年期，只有极少数企业（万分之一概率，靠的是天分以及历史性的机遇）能够走到生态化阶段。绝大多数企业都是靠“祖师爷”赏饭吃，即要依靠自己一万小时的勤奋和努力才能够获得自己的市场地位，虽然无法走到生态化阶段，甚至无法走到多元化阶段，但也足以造就百年卓越老店。

如果有幸执掌一家成熟期企业，你会将企业带向何方？企业应该坚守什么样的文化？对于一把手而言就是“一念天堂，一念地狱”，说企业的未来如何完全取决于一把手对生命的理解也不为过。

如果可以给些建议的话，我建议成年期企业的一把手，更多地思考通过温暖他人成就自己。“穷则独善其身，达则兼济天下”是中国传统士大夫的人生观，我也建议有幸执掌成年期企业的一把手，也多作如是观。

五、企业发展阶段不同，管理模式不同

企业发展阶段不同，管理模式截然不同，理论上，管理模式分为三种：

1.亲力亲为

适用于企业或者新业务的起步期。这段时期，企业的核心问题是找方向，产品和销售都还没有定型，凡事一把手必须亲力亲为，不能假手于人。此时的一把手既是董事长，又兼总裁，兼首席产品经理，兼财务部经理，兼生产部经理，兼前台。这个阶段，一把手自己不清楚怎么做的事情别人不可能会做。

2.身先士卒

适用于企业或者新业务的成长期。这时候企业的方向和产品已经基本定型了，人员规模也发展到数十人或上百人，必须有一些分工，一把手不可能什么事都亲力亲为了，管理模式必须调整为“身先士卒”。一把手亲自主持最重要的事情，什么事最重要，什么事最困难，一把手就抓什么。产品有问题，就亲自抓产品；有了产品，还没有找到规模销售的方法，就亲自抓销售；销售规模扩大，交付出现问题，就应该亲自抓交付……以此类推，把别人能够做好的事情都安排别人去做，自己亲自抓别人做不好的事情。

3.保驾护航

适用于企业或者新业务的成熟期。企业发展到一定规模，一把手一定要向后退，组建好领导班子，大家分工负责，一把手负责保驾护航。

所谓保驾护航，即专注于领导三件事。我定义领导核心工作的三件事：

一是控方向。领导者必须掌控企业的方向以及每一个下属部门的方向。管理上最容易犯的错误就是放任低级别人员在方向问题上讨论来讨论去甚至做决策，方向必须由最高指挥官决策，对每一层级而言，方向的决策都是上级的权力。

对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是对终极目标的理解问题及眼界、格局问题，这都是职务行为。只有在领导位置上的人才有的能力，就如同站在山顶上的人能够看到远方的情况，而站在山腰和山脚下的人如何努力都无法看见一样。如果领导者在把控方向方面偷懒一分，未来所付出的代价将是十分甚至百分。

知道怎么做的事情，就可以形成规范。有规范的事情，任何人去做，结果大概率都是可以预期的。对于领导而言，有规范的事再大也不是事儿，没有规范的事儿再小也要关注。管理上，防区不能有死角，防区之内所有事物，领导都必须了如指掌，而且要把注意力放在没有规范的事情上。

二是抓协同。协调关系、协调资源并且做某些决策，是上级天然的职责，有些事情只有上级才有权力或者权威决定，下级再努力也不可能办成。这类事情，上级必须履行岗位职责，上级偷懒不履职，造成的效率降低是“触目惊心”的。

三是做后备。领导的核心工作不是靠自己达成目标，而是靠别人达成目标，让每一个对自己汇报的人都是胜任的人是领导在管人上的核心岗位职责。人对了事儿才能对，下属如果不胜任，就要指导和培训；如果还不行，就要及时更换；如果更换不到合适的，领导就必须亲自上。

虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同。大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。

简单说，小公司要以业务为核心，不需要太多管理；大公司必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务，业务突破了才能生存下来。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

企业内最好不要有只管人不管事的领导，尤其是核心高管，必须亲自管业务顺便管人。拉卡拉的五行文化中要求团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长，不允许有只管人不管事的领导。实践中我也发现，那些不管具体事情只发号施令的领导没有一个是成功的。

创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做。你可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是一定要按照小公司去做。

我曾经写过一条微博，论述小公司的六个管理条例：

一是战略，就是做出一个有人愿意买的产品。不制定大而全的N年规划及所谓的中长期战略，而是专注于做出一个有人愿意买的产品，然后集中全部资源卖产品。

二是跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其对创业公司而言，不能指望你自己不参与而下属会自己创造奇迹。

三是只做最低限度的管理。我们都喜欢规范和有序，但其实是公司越大，规范的价值才越大，对于小公司，花精力去关注管理规范的直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司只要目标明确、奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

四是做减法。成功，需要的是做好一件事，做再多的事，如果做不好也不可能成功。对于小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至专注在对本年度目标有贡献的事上。做事的时候必须控制人员规模，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。其实对任何阶段的公司都一样：冗员是管理的万恶之源。人多，成本就高；人多，管理就容易乱；重要的是，人多，就会无事生非。在我几十年的管理实践中，我发现从来没有什么事是因为缺人而失败了的，最多是因为缺人导致进度延缓了，而只要是机构臃肿，没有不出问题的。

五是先打样再推广。不论是市场还是管理，甚至是新产品，都要先在小范围内试点，试点成功再推广，切记一上来就大规模推广。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。而且，试点不怕慢，但必须细致，一把手亲自参与，关注每个环节，找到可以复制的模式，试点成功了推广必须快。

六是新人做新事。公司拓展新业务很正常，最容易出的问题是让老人去做新事，导致老事新事一起混乱。正确的做法应该是：老事定指标，精细化管理；新事设目标，鼓励试错；以项目小组的方式工作；新事新人做，不要增加老人的工作量。绝大多数人不具备并行处理事务的能力，尤其不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事交给老人做的第一个后果就是老事需要增加人手，公司就会变得混乱和低效。