第2章　痛点
Chapter 2　Pain Paint

2.1　微信的反常规设计

顾客是上帝，顾客处于市场的中心位置，以顾客需求为导向，倾听顾客的声音，解决顾客的抱怨，以上观念长期占据市场营销学原理的头条位置。如今，这些常规的道理被一个移动超级社交软件——“微信”打破了。

1．被动社交，不堪其扰

微信的社交功能开放到无须验证，无须征求用户同意，用户可以随意被拉入一个社交微信群。如果这个群信息不断，而且大部分信息为广告或无用信息，即便可屏蔽，也会对用户造成干扰。

2．微信群/好友不分组，找好友很痛苦

用户的好友数量较多，比如500人甚至上千人，此外还会加入很多微信群，这就导致用户每次查找群或好友都比较困难。但微信坚持不分组，许多用户觉得微信的设计很不科学。

3．对于“小红点”设计，用户又爱又恨

用户将微信群消息设置了免打扰之后，按理说群聊信息应被自动屏蔽。然而，微信却设计了一个小红点，每个小红点都在提示用户：要想彻底屏蔽该群信息，只能选择退出，而有些用户只是不想被打扰，偶尔还想看看。小红点实际上是提醒用户有等待查阅的信息，这些信息你此刻可能无用，但下秒可能会需要。

4．微信钱包收付款的限制让用户不理解

未添加银行卡的用户，可使用钱包功能进行转账，限额是单笔单日200元人民币，收款方单笔单日3000元人民币；已添加银行卡的用户，可使用钱包功能中的零钱或银行卡转账，付款限额为单笔单日50000元人民币，收款方无限额。即便添加了银行卡的用户，每年使用钱包功能转账支付也有一定的限额。

在许多用户看来，这是不被理解的功能设计。设计转账支付限额是出于账户安全考虑，设置收款限额纯粹是为了强行捆绑用户的银行卡信息。打开钱包功能中的第三方服务，用户会发现没有常用的淘宝。

面对用户的抱怨，微信的设计师们不为所动，依然坚持自己对移动社交原则的理解，坚守微信设计之初的产品理念：极简、克制、用完即走。面对用户激增、用户持续在线时间过长的情况，微信的创始人张小龙没有喜出望外，而是感到担忧。

微信最初以免费短信切入市场，后来逐步加入了语音、视频、朋友圈、公众号以及后来的小程序，一直都是十分克制地表达简洁的设计路线，尽管用户的需求在变，但微信的战略定位从未改变，概括起来，微信的战略定位有两条。

（1）围绕移动交友生活，为用户打造最简单、最自然的生活方式。基于该定位，微信采用“减法到自然”的操作方式，不做刻意的限制性功能添加。

（2）围绕移动营销的基本原理，管理用户痛点、刚需、高频和利基4种市场要素，打造微信商业生态闭环。

2.2　微信反常规设计背后的原理

1．从寻找用户需求，满足需求，到甄别并挖掘用户痛点

微信中的朋友关系，无论是主动关系还是被动联系，都是用户自己的选择。作为一个成年人，要对自己的交友行为负责，微信开启人群好友验证功能实属多此一举。如果用户对被动社交（如拉入群聊）不堪其扰，恰恰证明他该下决心认真清理自己的圈子关系，而不是寄希望于一个软件来实现。对大部分用户来说，能进入熟人的朋友圈并发生建群行为，10次中至少有9次用户都是赞同的。因此，微信的整体设计满足了90%以上用户的痛点需求，那些要求验证的用户痛点是极少数人的“真痛点”，却是绝大多数人的“伪痛点”。

2．微信群/好友分组不是刚需

专业调研机构曾经对喜欢移动社交的人群做了一份调查，主题为“你经常联系的人有几个”。结果显示，平均值在10个左右，基本都是家人、密友和交流比较多的同事。可见，对于大部分人而言，从群聊中找常联系的朋友没有多困难，对好友分组的需求度并不高。基于对分组并非刚需的判断，微信群聊功能设计中只添加一项群聊“置顶”功能，即可解决问题。

好友分组不是刚需，希望认识更多人并成为好友才是刚需，微信把对移动社交用户刚需的理解嵌入功能设计中。

3．设置小红点，是为了鼓励用户高频社交

微信的初衷是希望帮助用户维护好朋友关系，维护方法就是高频互动。所以尽管知道用户会受到某个社群消息的困扰，它还是尽力帮助用户来维护不让它变成“死”群，折中的方法是用小红点提示用户，至于看或不看则由用户自己决定。

微信就是微信，它有自己的使命，不会人云亦云，不会盲从。

4．没有双方或多方的利益互惠基础，社交平台毫无价值

打开“支付”功能，用户既可以收付款，又可以享受快捷的腾讯公共服务，如信用卡还款、微粒贷借钱、手机充值、理财通、生活缴费、Q币充值、城市服务、腾讯公益，还可以享受第三方服务，如火车票机票、滴滴出行、京东优选、美团外卖、电影演出赛事、吃喝玩乐等，如图2-1所示。当然，这些服务，微信或有利益分成，或是腾讯投资企业的业务。淘宝是竞争对手，站在企业利基的角度，不会把毫无利益关联价值的竞争对手放入商业闭环之中。

为了方便用户夜里付款，微信扫码支付框会在夜间提供小手电照明服务。

微信团队认为，用户的利基是享受快捷服务，企业的利基是获得投资回报。利基是双边或多边互惠共赢的价值关系的总和。

2.3　四驱原理（4WD）

四驱的英文为“4 Wheel Drive”，简称4WD，字面意思是车辆在整个行驶过程中一直保持四轮驱动的形式。本节主要讲述在移动互联网时代，企业如何发动营销的驱动力，以及如何发力前进。

移动营销的驱动系统包括痛点、刚需、高频和利基4个方面，如图2-2所示。

企业的产品或服务必须能解决用户的痛点，必须能满足用户的刚需，使用场景要在用户的生活中经常出现，而且能满足用户和企业或者第三方的价值需求或利益需求。

移动营销四驱原理遵循如下内在逻辑：没有需求的痛点是伪痛点，没有痛点的需求不会高频发生，没有价值或利益驱动的交易都不属于成功的商业行为。

2.3.1　痛点

痛点是指因用户心里对产品或服务的期望值和现实值对比产生落差而体现出来的一种“痛”。落差越大，痛点越深。

痛点与需求的区别是，需求是用户满足欲望的目的，痛点是导致用户欲望得不到满足的原因，比如人饿了是痛点，人要吃饭就是需求。

研究用户痛点的意义在于能使企业或产品或服务的开发与设计更加精准化。开发产品或服务的过程，就是寻找产品或服务的原始需求中被大多数人反复表述过的一个有待解决的问题或有待实现的愿望的过程。所以说，痛点是一切产品或服务的基础。

人类对终止痛点的渴望产生了对产品功能的需求，通常人们乐意把钱花在对抗痛苦上或追求享乐上，所以，追求享乐得不到满足也是痛点的另外一面。例如，美国的优步和中国的滴滴解决的是城市人出行时等不到出租车的痛苦，因为这两款革命性的移动软件充分解决了出行中的痛点，所以尽管软件本身与现行法律有冲突，人们也愿意冒着违法违规的风险与优步和滴滴并肩前行。“你解决了我的痛点，我自愿为你护驾。”全球用户爆发出来的热情促使现行法律法规自行修改，以适应移动时代人们出行的新规律。如果说优步和滴滴的初心是帮助人们对抗痛苦，那么，饿了么和美团则是助推人们追求享受的“武林高手”。惰性乃人之天性，宅在家不出门，吃上美食，喝上美酒，自古以来就是人们追求享受的至高境界，美团和饿了么可以让用户体验到古代皇帝般的待遇，用户只要轻触手机屏，点开App，一盏茶的功夫，热腾腾的美食和香喷喷的美酒，伴随快递小哥急促的脚步声飘到用户的唇边。解决痛点的App，能让用户的痛苦化解在手指尖。

尽管每一个产品或服务都是为了解决用户的痛点而存在，但并不是每一个痛点都支持移动营销工作者去创业。每一个痛点也许不只是一个点，很多痛点是一连串的麻烦，创新创业者在实践中需要解决这一连串的麻烦。归纳起来，在精准寻找痛点的过程中，需要研究以下4个维度的痛点：用户期望值痛点，用户行为痛点，竞争对手痛点和企业核心能力痛点，如图2-5所示。

1．十大常见用户痛点

（1）用户对解决痛点的期待有多强烈？

（2）这种痛点会持续多久？

（3）用户会为了解决痛点而采取支付行为吗？

（4）用户为解决痛点乐意支付多高的成本？

（5）竞争对手有没有采取解决用户痛点的营销行为？

（6）竞争对手为什么不愿意采取行动解决用户的痛点？

（7）假如先推出解决用户痛点的方案，竞争对手会用多长时间、以什么方式参与竞争？

（8）企业自身的能力能否持续解决用户痛点？

（9）企业自身的痛点是什么？

（10）怎样设计一场试验，检验上述9个问题全部得到解决？

2．识别用户的具体痛点

（1）痛点，就是用户经常遇到的麻烦，并且能让用户愿意为解决这个麻烦而付费，满足这两个条件才叫痛点。

（2）痛点不只是一个点，背后是一连串的麻烦，痛点创业者需要找到高效的、有竞争力的解决方案去解决这一连串麻烦。

（3）找痛点最好的方式是从自己熟悉的专业领域入手，从自己有把握的地方入手，从自己的兴趣点入手，还要考虑竞争者因素，等找到能变现的商业模式后再启动市场。

（4）成功的痛点解决方案，可以从用户、场景、需求三个方向思考，拓展到心理、行为、竞争和自身能力4个维度，会产生更高的回报。

（5）痛点式营销里，痛点只是一个入口，系统性解决问题才能产生效率和效益。

3．寻找痛点的方法——7C理论框架调查法

马丁·林斯特龙（Martin Linstrom）在他的《痛点：挖掘小数据，满足用户需求》一书中介绍了通过小数据找到痛点的方法。他认为，在大数据之外，应着重观察某个小群体，对其所体现出的文化欲望做一些挖掘，从而击中痛点，满足需求。那么，应怎样通过小数据获取用户痛点呢？林斯特龙给出了7C理论框架调查法。“7C理论框架”是指收集（Collect）、线索（Clue）、连接（Connect）、关联（Correlation）、因果（Cause and Effect）、补偿（Compensate）和理念（Concept）。

（1）收集。你的观点是如何反映出来的？在“收集”这一步，先要从宏观和微观上建立导航点。

（2）线索。你观察到的独特情感反应是什么？作为一个研究者，要明确自己所看到的一切都不是毫无意义的，所听到的一切都不能浪费。

（3）连接。情绪行为能产生什么后果？先问问自己：收集的线索有什么相似点？这些线索开始偏向某个方向了吗？最初的假设打算开始验证吗？

（4）关联。这种行为或情绪第一次出现时，是什么时候？在关联阶段，需要寻找顾客行为上的转变，也就是所谓的切入点。

（5）因果。它能激发什么情感？这一步中需要在办公室或工作场所整合所有发现，开始小数据挖掘。

（6）补偿。还有什么欲望没被满足？验证完因果关系，就该提取最强烈的情绪本质——欲望。

（7）理念。针对你发现的顾客欲望，有什么“创意”补偿？

2.3.2　刚需

沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）在某大学演讲，学生问：“什么叫好公司？”他回答说：“吉列（Gillette）占全球刮胡刀片市场份额的60%，我是它的股东，我每天睡觉前都在想，全世界有20亿成年男子，即使在我睡觉的时候，他们的胡子也在继续生长，每每想到这，我就睡得很安稳，这就是刚需！”

需求是指消费者在一定价格条件下对商品的需要量。刚需是刚性需求的简称，刚性需求（Rigid Demand）是指在商品供求关系中受价格影响较小的需求。当刚性需求被上涨过快的商品破坏后，这个刚性需求就成了弹性需求。对于住房的刚性需求，其实就是大众为了财产保值、增值的一种投资手段，对于没有更好投资渠道的中国来说，这是大多数民众的唯一选择。

对于开发商而言，刚性需求可以用在不同场合。开发商推崇刚性需求，一方面是要为其房价上涨制造理由，另一方面就是要借助强大的话语权“忽悠”普通购房者。其实，开发商所说的刚性需求，也就是市场经济环境中的供求关系。在市场经济环境中，商品供不应求时，商品价格就会上涨，刚性需求就是涨不涨都需要购买。

市场上很多失败的产品或服务都是伪需求造成的。研究用户需求时一定要问自己这三个问题才能跳出伪需求的陷阱：用户为什么要用这类产品或服务？用户为什么一定要用这类产品或服务？如果用户不用这类产品或服务，是否有替代方案？

用户刚需可由两种途径获取，一是用户自带的刚性需求；另一种是企业基于双向锚定理论创造出来的用户刚需。双向锚定理论是指用户原来的需求是弹性需求，而且有竞争对手的功能替代方案，但企业通过移动营销的特殊原理和方法改变了用户需求的硬度。本书第8篇的第32章对此有详细论述。

经济学关于供给侧和需求侧之间关联关系的新范式的创造，是指用户的需求与产品的生产通过有效沟通进行精准匹配，而人手一台智能终端为有效沟通提供了可能。需要强调的是，这种信息沟通所创造的精准匹配，不像过去的埋头生产后的售卖行为，也不完全是用户的个性化定制，而是用户在与产品的沟通中寻找属于自己的个性和价值，企业在与用户的沟通中，从用户的个性中挖掘生产的共性。

在双向锚定的经济学概念里，顾客和企业都不是上帝，他们都不是市场的中心，市场的中心是顾客和企业都认同的某种叫内容的东西，也就是本书第3篇关于内容的论述，包括价值共识、兴趣爱好、情感归宿、偏好认同等。企业和顾客甚至不需要刻意讨好对方，每一种价值认同的定位都会吸引一部分人，从而形成一个圈子；对于不认同企业所生产的内容的顾客，即使企业刻意讨好也难以将其拉到既定的圈子里来，这就是移动营销学常讲的圈子文化。

这种圈子文化是粉丝经济的产物。例如，苹果手机售价高，可替代性产品很多，但是苹果公司把苹果手机打造成一款“价值信仰”产品，对于“果粉”来说，苹果不仅是手机，还是信仰，既然产品“宗教化”了，就无所谓价格高低。2018年，苹果手机再次大幅度提价，果粉仍觉得很正常，这就是苹果的力量所在——创造用户刚需。

2.3.3　高频

在移动营销的词典里，高频指的是产品或服务的重复消费或使用的概率较高，据此可分为高频产品、高频服务、高频市场和高频交易4种类型。从用户消费的需求频次和单次价值来分析，可分为暴利区、利润区、引流区和雷区4个象限，如图2-6所示。

通常，频次很高的需求不太可能有太高的单次价值。比如“1000元/天/2次”这种需求只存在于极端小众的土豪市场，大众普遍没有这么强的消费能力，换个说法就是这种优质需求早已被瓜分了。

在4个象限中，我们常见的是2个象限的需求，即高频低价和低频高价。针对这两种需求，常见的策略是利用高频低价的需求抓用户，因为高频场景和用户互动的机会多，而低价的轻决策场景可以降低用户进入门槛，起到引流的作用，再用低频高价的需求创造利润。

在移动营销世界里，“高频找用户，低频做利润”的营销组合策略很常见，如“滴滴拼车”属于高频吸引用户的前端策略，“滴滴专车”属于低频做利润的后端策略。

在实践中，刚需且高频的行业几乎找不到创业机会；相反，既不高频也不刚需才是市场常态。下面，我们以Airbnb为例进行说明，Airbnb的成功具有普遍的创业指导意义。

Airbnb自2008年成立到2019年已有11年，注册房源超过2.6亿家。Airbnb开辟多元化收入来源，目前资产估值为310亿美元。它的市值和每日房屋入住数均已超过世界上任何一家传统酒店，如希尔顿、喜达屋、万豪等。它采取的就是既不刚需也不高频的运营策略。

Airbnb的两位创始人Brian Chesky与Joe Gebbia都是设计师，对于照片设计的美感把握得很好，为了提供更精美的住房实物图供用户参考，他们聘请专业摄影师去每个租户家里把房间照片拍摄到极致。Airbnb还会将多余房间和旅行者的需求进行匹配，为旅行者提供更个性的旅游服务，让出行变得更酷，能带给用户别样的旅游体验。

Airbnb经常会在其他酒店举办大型活动和酒店人满为患时，进行大力推广。Airbnb的共享经济模式曾获得来自巴菲特的免费PR（Public Relation）宣传。Airbnb认为，平台成功的本质有两点：一方面市场上有很多空闲的房间；另一方面有很多旅游或商务出差人士需要住房。空闲资源和用户需求被Airbnb有效地联系在一起，解决了市场上两方用户的痛点。

2.3.4　利基

菲利普·科特勒（Philip Kotler）在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被满足，或者说“有获取利益的基础”。营销者确定利基市场的常用方法是把市场细分再细分，或确定一组有区别的、为特定利益组合在一起的少数人，为其提供专门服务。

利基市场又称“缝隙市场”或“补缺市场”，是指企业为避免在市场上与强大竞争对手发生正面冲突，而采取的一种利用营销者自身特有的条件，选择由于各种原因被强大企业忽视的小众市场。企业对该市场的各种实际需求全力予以满足，以达到牢固地占领该市场的营销目标。

1．利基市场

1）利基市场分类

一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下6类。

（1）缝隙利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“缝隙地带”即为自然利基市场。很多中小企业正是在选择这些自然利基市场投入经营，不与大企业发生正面竞争的情况下成长起来的。

（2）协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能独自完成每一道工序。大企业为了专注于核心能力，谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，会向外部企业寻求协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。例如，日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。

（3）专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权组成护城河，防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。

（4）潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的用户需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。例如，戴姆勒-奔驰公司推出的奔驰-迈巴赫，满足低调且奢华的用户需求。

（5）替代利基市场。美国企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”对方的虚弱之点就是我方理想的攻击之点。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场。Uber是替代老式出租行业市场的移动应用的范例。

（6）升级利基市场。在消费升级产品以快制胜的时代，大企业反应慢给了中小企业成长为大企业的可能。例如，柯达产品并不是因为产品质量不好而退出市场，它直到最后一批产品质量都是过硬的标准，而是因为不再被需要，层出不穷的新技术为新需求的市场转化提供了发展空间。

2）利基市场的特征

一个理想的利基市场应该具有以下5个特征。

（1）该市场具有足够的规模和购买力，能够获利。（2）该市场在长时期内具备持续发展的潜力。

（3）差异性较大，强大的竞争者对该市场不屑一顾。

（4）企业具备的能力和资源与为这个市场提供的产品和服务相称。

（5）企业已在顾客中建立了良好的声誉，足以抵挡强大竞争者的入侵。

3）长尾效应

到了PC互联网时代，研究员基于长尾理论，把利基市场放在PC互联网平台上研究，发现PC互联网营销也存在长尾效应，如图2-7所示。

长尾效应，英文名称为Long Tail Effect。结合正态曲线来看，正态曲线中间的突起部分叫“头”（Head），两边相对平缓的部分叫“尾”（Tail）。“头”和“尾”是两个统计学名词。从人们需求的角度来看，大多数的需求会集中在头部，这部分我们可以称之为流行；分布在尾部的是个性化的、零散的小量需求，这部分需求会在需求曲线上形成一条长长的“尾巴”，如图2-8所示。所谓长尾效应体现在它的数量上，将所有非流行的市场累加起来就会形成一个比流行市场还大的市场。

“长尾”这一术语也可应用于统计学，通常用来描述财产的分布情况。

被商业界视为铁律的“帕累托法则”（Pareto Principle）认为，企业界80%的业绩来自20%的产品。根据这一法则，企业经营看重的是销售曲线左端的少数畅销商品。而曲线右端的多数冷门商品，被该定律定义为不具销售力且无法获利的区块。但长尾效应却看到了另一层面：广泛的销售面让99%的产品都有机会销售，而不再只依赖于20%的主力产品，这些具有长尾特性的商品具有增加企业营利空间的价值。

长尾商品的总值甚至可以与畅销商品抗衡。例如，用指数曲线研究亚马逊网站的书本销售量和销售排名的关系会发现，亚马逊40%的书籍销售来自本地实体书店不卖的书籍；再如，谷歌的大部分利润来自小广告商（广告的长尾）。

基于研究对象的原因，任何理论都有时代局限性。菲利普·科特勒（Philip Kotler）的利基概念研究的主体是工业经济的市场结构，而长尾效应的观念形成于PC互联网最火热的2004年，两者结合起来，演绎了两个时代的市场旋律。进入移动互联网时代以来，它们的理论无法完整解释新兴科技公司的商业运营规律，自然也无法精准解释受移动互联网影响并与4.0工业革命技术加速融合的实体经济运营规律。例如，优步面向的是所有人的市场，即大众市场，没有所谓的小众市场的长尾效应，即使有小众市场也指的是很容易识别的高端用户。优步专车满足这一部分人群，不存在长尾效应所说的“当收益占比重较大的部分已经没有什么挖掘空间的时候，我们可以把注意力放在长尾之上”。2019年，中国方兴未艾的“AI+”运动，指的是所有行业的智能化趋势，可能会有行业进入AI的优先级之分，但不会有大众与小众之分。

用户是按收入的阶层划分还是按认知的阶层划分？这个问题的提出使重新定义利基与长尾成为可能。

传统的利基与长尾理论中，消费者分为高、中、低收入者，按照经济学的理性消费原则，购买力决定消费力。收入高低分别对应消费品的价格高低，在移动互联网时代，消费发生明显的变迁，更适合经济学家眼中的感情原理。比如，被喻为“剁手党”的大量中国家庭主妇在天猫“双十一”活动中常把当时并不急需的商品买回家。研究发现，这群“剁手党”的家庭并不是特别富裕。就中国年轻的富有女性消费趋势分析，学历低的女性通常会去美容院美容，学历高的女性通常选择到大学EMBA课堂上听演讲。

但是在移动互联网时代，新技术的创新改变了用户的衣食住行，许多用户的消费习惯完全被颠覆。过去只有富人用得起豪车，现在只要用打车软件，普通人也能用得起豪车；过去只有富人消费得起奢侈品，现在大部分普通人同样消费得起，因为可以使用蚂蚁花呗分期付款。移动互联网的到来改变了这一切，抛弃了对用户收入歧视的理念，以社会成就、文化程度、就业方向等非经济指标对用户进行消费参与程度的身份认证。

显然，在移动互联网时代，信息的对称效应更强。

4）移动营销4WD理论

在移动营销4WD理论中，利基是指创造出对应的用户价值与对称的创业利益，以及参与交易的各方价值链生态互动的利益关系的总和。换言之，各取所需，按价值分配各方利益。基于新技术与新经济的发展，企业平台化、网络化、智能化的趋势特别明显。在移动互联网的渗透中，所有行业都值得运用移动营销原理重做一遍。在4.0工业革命面前，供给与需求的结构性重构在所难免，因此，重新定义利基，有助于找到商业革命的起始位置，也有助于探讨市场营销学的原始驱动力的来源。

移动营销4WD理论可以依据痛点大小、刚需强弱、频次高低建立很多模型，但利基这一要素必须处于强大的位置。对于参与交易的用户，让企业和第三方中的任何一方利益有损的交易模型都不成立。比如，在移动营销时代，汽车市场的汽车维修行业由于没有利基而不值得关注。尽管修车贵、修车难是用户痛点，解决这类问题是用户刚需，但修车的频次太低，且交付成本高，再加上汽车的质量越来越好，导致修车的频次更低。相反，二手车交易是一个好的利基市场，原因是所有车主都愿意消费升级，尽管二手交易与汽车维修一样属于低频市场，但其交易成本低。因为对其利基的看好，中国的瓜子二手车和人人车市场竞争十分激烈。假如利基市场是稳定的，那么4WD理论可以组成以下8种模型，如图2-9所示。

（1）强区组合：

①痛点大，刚需强，频次高；

②痛点小，刚需强，频次高；

③痛点大，刚需强，频次低；

④痛点大，刚需弱，频次高。

（2）弱区组合：

①痛点小，刚需弱，频次低；

②痛点小，刚需弱，频次高；

③痛点小，刚需强，频次低；

④痛点大，刚需弱，频次低。

沿着先知先觉的a线行进方向，我们可以看到上帝对先行者的眷顾。那些痛点强、刚需大与频次高的利基市场被Uber、美团这样的先行者拿下，剩下的市场也许要交给阅读完本书的读者来开发。

2．利基市场新战略

传统的利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的战略。

移动营销的利基战略鼓励企业和行业巨头发生正面较量，选取移动应用和4.0工业革命的新技术，在市场快速转化中形成竞争优势。以下适用于弱者战胜强者的成功战略，凝聚了移动营销战略智慧。

1）聚焦痛点，让痛点更痛

用户满足一般由两种状态构成：一种是理想状态，一种是现实状态。当这两种状态处于平衡之中时，人们就会感到满足。移动应用的普及使用户获取信息更加便利，人们的理想状态和现实状态的不平衡成为常态。当一个人的理想状态和现实状态分离的时候，便会产生问题空间。痛点就是分布在问题空间中的各种问题点。

例如，BOSS直聘主打强调“找工作和老板谈”。因为BOSS直聘发现，人们在找工作的时候，需要经历HR收到简历、审核简历、电话沟通的环节，之后才会邀约面试，这个链条非常长，如果可以直接沟通，将大大提高效率。BOSS直聘攻克的痛点就是找工作链条太长。

只有认清痛点，才能找到痛点的场景；只有聚焦痛点，才能创造好产品；只有讲出打动用户的对话，才能让用户的痛点更痛。以痛点为突出解决点的移动营销利基战略，在移动应用用户裂变的一系列新技术支撑下，完全可能摧毁旧观念，在已成熟的市场中建立领先优势。

2）瞄准高频，让高频更高

对于高频次购买的产品或服务，用户最看重的是性价比，所以针对大众需求的高频市场，新兴企业有机会通过高频利基战略中的性价比策略从行业巨头手中“虎口夺食”。高频利基战略也称为性价比战略，是指企业通过供应链、服务链的价值共识与利益共享，向大众传递产品或服务的卓越性价比，并向特定的用户群输送价值空间体验感。

例如，Costco与行业巨头沃尔玛争夺大众市场时，采用的就是高频利基市场新战略。Costco有意识地向大众传递“毛利只有7%”的经营理念，如用户高频消费的T恤衫，10元进货，它只卖11元，在全世界老板都在追求高毛利时，Costco老板每天在想：怎样才能少赚一点，充分运用了高频消费性价比战略。

3）引领刚需进入新消费

刚需市场从来都是利基市场中最坚实的底盘，被行业牢牢占领，按照传统的利基市场理论，中小企业从来没有机会。在移动营销面前，这一局面将被改写。新兴企业并没有刻意去改变用户刚需，而是利用新技术、新设备、新模式有意识地改变用户满足刚需的路径和方法。因此，这一战略也称为“截流战略”。

在各行业中，移动应用新技术的转化应用为“截流战略”的实施与创新提供了无限可能。例如，智能无人机对快递行业的颠覆，智能果汁机对瓶装果汁行业的挑战，智能化无人操作餐厅对传统餐饮业态的威胁。

4）算法管理替代传统利基战略

几乎在所有的获利市场，算法管理正在崛起，从人工设定到程序推演，从企业内部效益测算到用户性价比测算，算法管理正在向所有行业渗透，利基战略对于不熟悉移动营销的人而言变得更为复杂、更加细腻。例如，抖音短视频的“人工算法+程序算法”正在让传统的视频平台的对手倍感不适。

未来，移动营销新利基四大战略将上演一幕大剧：从试图保护传统利基的行业巨头手中，夺走创造新利基市场的机会。

本章小结

（1）痛点是用户心里因对产品或服务的期望值和现实值对比产生的落差而体现出来的一种“痛”。落差越大，痛点越深。

（2）用户刚需可由两种途径获取：一种是用户自带的刚性需求；另一种是企业基于双向锚定理论创造出来的用户刚需。

（3）在移动营销的词典里，高频指的是产品或服务的重复消费较多，或使用的概率较高，分为高频产品、高频服务、高频市场和高频交易4种类型。

（4）利基是指创造出对应的用户价值与对称的创业利益，以及参与交易的各方价值链生态互动的利益关系的总和。

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(1)利基（Niche）：是英文名词“Niche”的音译，而“Niche”一词来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，大有乾坤，因而后来被用来形容大市场中的缝隙市场。