1.4　一个产品经理的-1到3岁

业内有句话叫“产品经理是CEO的学前班”，它似乎为我们的职业生涯注入了一针强心剂。因为产品经理需要负责产品的各个方面，就像是在企业中经营着另一个企业，是某个产品的总经理，所以能够全面提升自己各方面的能力。这也说明，产品经理是一个挑战空间很大的职位[15]，我到现在仍然没有觉得这个岗位枯燥乏味，因为经常碰到全新的挑战。每当我觉得自己已经建立起一套比较完整的能力模型之时，又会发现有一大块尚未开垦的知识处女地，而且在可预见的未来几年里，我感到自己需要提高的能力还有很多，下面和大家分享一下我入行这几年的经历。

入行之前，我是学生物的

我毕业于浙江大学，学生物医学工程。现在回过头来看，在大学校园里，我只是在学习解决问题的思路，而专业就是找了一个特定的领域来练习思考的能力而已。所以，关键还是要跳出以往的应试思维，“学会”学习。

当时，我正在应付各大公司的“海选”，可以称得上是“海投”大军中的一员。我几乎投过所有不限专业的职位，主要有数据处理人员、管理培训生、销售。我选择阿里巴巴的原因很简单，这是第一家给我Offer的公司。从我参加阿里巴巴的笔试、面试开始，现实就是一连串的“意外”。

某天，我突然收到短信，邀请我去参加阿里巴巴的宣讲会。听完宣讲后，我顺便参加了笔试。原本没怎么考虑阿里巴巴，所以我的心态非常放松。拿到卷子后，我发现都是技术类的题目，但我对此毫无头绪，干脆抱着“玩”的态度来作答。最后一道编程题，我大概写了一下思路，但根本没写代码，只谈大道理和调侃试卷本身：“我觉得我应聘的职位不需要这方面的技能，申请面谈，改卷子的同志辛苦了……”结果，阿里巴巴真的给了我面谈机会。三轮面试，面试官给我留下印象最深的问题都是：“你这个专业和我们一点关系都没有啊？”为此，我笑了三次。他们一问我技术问题，我就说“我觉得这个不重要，更重要的是……”一个下午就过了三轮面试，几天以后收到Offer，职位是“数据仓库需求分析工程师”。

后来，这个奇怪的应聘经历成为一段很有意义的回忆的开始。

入行头半年，打杂的菜鸟

2006年7月17日，我入职阿里巴巴。那天，我还没有自己的办公桌，就直接进了会议室——一间堆满电脑、坐满人的房间，后来才知道这叫项目封闭开发。当时那个产品已经进入开发阶段，而我的职位也从应聘时的“数据仓库需求分析工程师”变成了“需求分析师”。我没参与前期的需求分析工作，半道上突然进入团队，而且还是个新人，所以基本也没什么可做的。在好长一段时间内，我只能假装成一个业余测试人员，充分发挥“不了解整个系统”的优势，以普通用户的角度来使用那个产品。

这个阶段，我是一只全新的“菜鸟”，没有任何能力，也不负责产品的任何模块。不过，我比较好学，会主动去熟悉工作中需要的、与需求分析相关的基本知识和技能；去了解产品的各个方面，包括功能、用户、技术等；去认识团队里的兄弟姐妹，熟悉将来要合作的兄弟部门的同事。直到2006年底的某次谈话，我从老板的口中才知道原来我可以算作一个PD（Product Designer，公司对产品设计师、产品规划师、产品经理一类职位的通用简称）。

入行半年后，学习“怎么做”

直到2006年11月，我们团队启动了一个全新的产品，也就是后来的“阿里软件网店版”[16]，我才有机会真正开始做产品相关的种种工作。“阿里软件网店版”是一款网店管理软件，它的目标用户是淘宝网的大卖家，给他们提供客户管理、订单管理、营销、财务等服务。对这个产品，我全力投入做了将近一年，大大提升了自己对用户和需求的理解。

那年冬天，我自认为学了不少东西，跃跃欲试，要真正做点产品经理的事情了。我经常主动要求负责某些模块，并在前辈的指导下做好指定的工作。这时的我很看重自己负责的模块，特别是模块功能被“砍”的时候，会极力维护自己仅有的成果，还缺乏整个产品层面的权衡认知能力。这时我的主要工作是决定某个功能“怎么做”，比如写产品需求文档，配合用户体验部门的同事们做Demo，并跟进产品开发、测试、发布的过程。

入行一年，开始问“做不做、做多少”

2007年夏，我已经入职一年，渐渐在产品团队中变成了一个“老人”，开始负责产品的更多模块直至所有功能，从原来前辈告诉我要做哪些功能转变为自己去探索，并且开始尝试做一些用户研究。因为“阿里软件网店版”的目标用户是淘宝大卖家，这个产品很像互联网个人应用，所以我们比较重视用户体验。那段时间我天天都在熟悉产品的每个设计细节，也会做一些需求管理的工作。这段时间我感受到这个产品的运作离不开我的工作，因此很有成就感。此后，我在需求采集、分析、筛选的过程中学会了权衡取舍，日常工作中更多地开始考虑“做多少”的问题，即“做哪个功能，不做哪个功能”。

我第一年做的事情，就是研究图1-7中“用户与需求”的关系，其中图右下角的“需求（开发）”，就是我刚入职时做的事情。

就在对手头的工作驾轻就熟之际，我被调去做另外一个产品。这时，我突然发现，产品经理的工作原来不仅仅在需求方面。于是，我又迎来了新的挑战。

入行两年，项目与团队

2007年秋到2008年秋，我做了一个颇不顺手的产品——企业邮局。虽然期间有很多我控制不了的因素，不过这个产品让我学到了不少项目管理、流程、文档、敏捷方法等方面的知识和技能。在此期间，通过跟合作方资深项目经理的交流，我的工作方法更系统化了。

一开始，老板就很信任我，让我全面负责这个产品。这个产品是我独立负责的，这次经历让我知道了产品经理的工作不只是设计功能。产品功能的最终实现是靠一个又一个项目推进的。我之前没有担任过项目经理，现在总算体会到“操心”是一种什么感觉。最明显的变化是，我原来只需要接受别人的会议邀请，现在要整天给别人发送会议邀请。我们日常的项目可以简化为图1-8所示的流程图来表示。在确定要做什么之后，先立项，再经历需求、开发、测试、发布等几个主要阶段，用户才能看到我们的劳动成果。

进入2008年，主导了多个项目的我已经熟悉了这套做事方法，也有了相当稳定的产品团队。我开始试着把触角渗透到产品周边的各个团队，从原来的有事才去找人帮忙，转变为尽量去了解周边团队都在做什么并施加影响。比如商业方向的市场团队、服务团队；技术方向的运维团队、架构团队；作为支撑的财务团队、法务团队等。随着产品越来越复杂，参与的人数越来越多，很快我就意识到一个人的精力和能力都极其有限，不可能做完所有的事情。虽然我的工作范围会扩大到所有和产品相关的事情，但我只需要知道要做哪些事情，哪些是自己的本职工作，哪些工作应该交给团队来做。最基础的产品团队结构，如图1-9所示。

然而一个人对一个产品的激情终将渐渐褪去，同时市场、公司也是在不断变化的，所以产品经理不可能对某个产品“从一而终”，总有一天要离开它。我慢慢意识到不能让产品少了自己就不行，于是我总是在产品渐渐成熟的时候开始主动定规范、定流程，把自己手上的工作一点点分出去，让自己可以安心地去做其他事情。

2008年下半年开始，我渐渐地把主要精力投入到“e网打进”这个新产品上。“e网打进”是一款营销管理软件，可以帮助中小企业更好地管理从各种渠道获得的合作机会。有了做之前两个产品的经验，这次我上手快了一些，更清楚产品现在处于什么阶段，应该做什么事。

入行三年小结，战略与修养

时间进入2009年。

我入行已有三年，越来越觉得对于一款产品来说，早期的决策无比重要，所以很想参与产品初期的战略规划。幸运的是，公司也给了一线员工这样的机会。通过对产品的早期研究，我知道了公司其实想做的东西很多，而真正开始实施的只是其中的一小部分。面对那么多极具诱惑的产品，果断地放弃变得很重要，而放弃的原则与依据，就是战略规划和使命愿景价值观。后来，我也积极参与了“e网打进”的项目规划，并且做了不少本不是分内的事情，如设计产品的光盘，参与制定渠道政策、服务政策等。

参与了一段时间的战略规划工作后，我开始意识到：找到产品的“灵魂”很重要。我也开始思考什么是产品经理的“灵魂”，技能之外的哪些基本修养对一个出色的产品经理最重要？这个问题的答案我总结为四个关键词：爱生活、有理想、会思考、能沟通。其实这些对每个人都很重要，要不，我怎么老说“人人都是产品经理”呢。

随着“e网打进”产品逐渐成熟，我又开始寻找新的挑战，我也慢慢意识到我是在围绕着某个不断清晰的目标找新鲜事做。随着对这个目标的思考日益加深，我找到了自己的理想——做老师，我希望能与大家分享自己的经历与体会，和大家互相帮助、共同成长，做出更好的产品来改变世界。

于是我开始利用业余时间启动了自己的产品——“‘三个一’工程”，用以弥补自身能力的短板，它们是：

一个“站”——iamsujie个人网站，通过个人博客发布产品设计相关文章，与网友交流，也练习了网站的运营与推广。

一门“课”——“成功的产品经理”，这门课是阿里巴巴的产品经理内训课程。在课程设计的过程中，我有了更多的机会和前辈交流相关话题，而授课本身对自己的思维、沟通能力也是很好的锻炼。

一本“书”——《人人都是产品经理》。我把写作这本书作为三年多工作的一个小结，充分运用做产品时学到的各种能力，亲自上手给图书这个产品制定战略规划并一步步实现。

通过三位一体的“‘三个一’工程”，我把三年多自己在各个阶段的体会画在一幅图里，总结了自己走到今天所做过的事情，后来它渐渐演化成本书的主体结构，如图1-10所示。

第1章“写给-1到3岁的产品经理”是全书的引子；第2章“一个需求的奋斗史”讲需求；第3章“项目的坎坷一生”讲项目；第4章“我的产品，我的团队”讲团队；第5章“别让灵魂跟不上脚步”讲战略；第6章“产品经理的自我修养”讲修养，作为全书的小结。

有一天，我盯着这张图（图1-10），越看越觉得它宛如一个生态系统，如图1-11所示。用户是我们的云，提供水汽。通过需求管理过程的催化，水汽凝结成雨。项目为河流，来自云层的雨水汇聚成河，流过并滋润大地。我们的团队如同各种动植物在其中促进整个过程。战略就像阳光一样驱动着整个循环，而这个生态系统的根基就是大地——产品经理的自我修养。