前言　调味品厂家发展离不开经销商

十几年来，国内的经销商始终处于焦虑的状态，即生意越来越难做，未来的发展之路到底在哪里？这种焦虑的存在源于外部环境的极大变化。2000年年初，令经销商感到焦虑的原因有两个：其一，彼时不少厂家正在推行“深度分销”，也就是切割经销商的地盘，剥夺其业务拓展及市场推广的核心职能，令其成为单纯的物流配送商，只能发挥资金、仓储、配送等基本职能。在这种局面之下，经销商的话语权大为削弱，所以不少经销商对于未来都非常焦虑和悲观，担心自己成为厂家的棋子，说抛弃就抛弃。其二，2000年年初也是跨国零售商和大卖场业态在中国市场突飞猛进的时候，以家乐福、好又多为首的零售商风光一时，利用全新的大卖场业态掌握了消费者的大型连锁零售商，又使经销商雪上加霜。因为大型连锁零售商往往要求和厂家直接合作，以减少中间环节的成本，同时提高供应链反应速度，而同意和经销商进行合作的大型连锁零售商，也要经销商承担大量的费用和给予较长的账期。在此背景下，经销商可谓是一块受气的“夹心面包”，上有厂家深度分销的施压，下有大型连锁零售商的盘剥，这未来的日子究竟该怎么过啊？

而2010年之后，经销商们面临的境况发生了一些变化，但是其生存环境仍然形势严峻。一方面，厂家实施的深度分销开始偃旗息鼓，刚开始的时候还可以，时间一长厂家就承受不了了，因为庞大的费用开支和管理成本令厂家难以享受到深度分销带来的边际效应，只好重新将业务运营的职能交还给经销商，自己只是对经销商进行管理。不过，原先所实施的切割经销商地盘的做法并没有取消，相反越演越烈，既然无法削弱经销商的职能，但是又需要对市场进行精耕细作，怎么办呢？只好不断缩小其经销的区域范围，使其能够将资源和精力集中在相对较小的市场范围内，从而达到厂家精耕细作的要求。这样一来，经销商的经营业绩自然遇到了极大的挑战，市场范围缩小了，还要不断实现业绩增长，就只好增加人员和投入，并且承担更大的压力，即便能够实现业绩增长，经销商也叫苦连天。另一方面，电商在2010年以后上演了一场“疯狂时速”，以天猫为首的电商平台异军突起，通过低价格和便利性，活生生地从实体商业手中抢夺走了一大块“奶酪”，不但经销商的生意受到了极大影响，就连原先不可一世的大型连锁零售商也非常狼狈，大卖场业态日渐衰弱，直至大润发、家乐福、麦德龙等原先的领头羊或被部分入股进行数字化改造，或被全面并购。不过，经销商丝毫没有变得轻松，线上电商的变化异常迅速，除了早期的平台电商之外，直卖电商、社群电商、微商、直播电商等新模式层出不穷，都在不同程度地蚕食着线下实体商业的份额。有的直卖电商打出了“没有经销商赚差价”的口号，这令经销商的生存环境日益恶劣，甚至连阿里巴巴、京东这样的互联网巨头，也推出了零售通、新通路这种专门针对小型零售商的分销模式，也瞄准了传统经销商的短板，意图通过大数据来为众多的小型零售终端赋能，从而再度从经销商手中把市场份额抢走。

在整个经销商群体普遍感到“焦头烂额”的时候，部分厂家也开始对经销商存在的意义产生了质疑，到底经销商有没有未来呢？经销商有没有可能被电商或者大型零售商所替代呢？

在整个商业世界里，决定参与者种类及数量的因素主要有两个，即效率与成本。从单一的要素来看，谁的参与可以令经营效率越高，或者可以令经营成本越低，那么谁就可以成为商业合作中的主导者。而如果哪个参与者可以同时兼顾效率和成本，能够做到效率最高和成本最低，那么他将毋庸置疑地成为整个商业世界的霸主。在效率与成本这两种因素的此消彼长中，就会导致商业合作参与者的种类变化和数量变化。当效率需求超过成本需求，能够为商业合作带来更高效率的参与者将会胜出，反之能带来更低成本的参与者将会胜出。

那么，经销商在商业合作中是什么角色和地位呢？

从效率的角度来看，像安利、完美、玫琳凯、雅芳这样的直销厂家就完全没有中间商，都是由厂家自身的销售人员直接面对消费者（目前这些厂家所说的经销商，只不过是为了规避法律限制而改变了销售人员与厂家的资金结算和利益分配关系，其本质上还是销售人员）。然而，直销厂家的销售额并没有因为效率高而持续提升，安利中国市场早在2013年的销售额就达到了293亿元，而2018年则下滑到了230亿元。再看如今的电商直销企业，也没有中间商，但是其业绩增长的空间也存在天花板，就连天猫平台自身的增长率都在逐年走低。

从成本的角度来看，没有中间商的厂家能否获得较低的成本呢？现实中应该还没有出现这样的厂家。安利虽然销售额很高，但经营成本同样不低，其直销人员有数十万人，人力成本相当高，这全要靠毛利极高的产品售价来消化；而电商直销企业同样如此，比如三只松鼠，虽然通过短短几年就将销售额做到了2019年的101.73亿元，但是其利润率只有2.35%，要想获得持续发展并非易事。这些没有中间商的厂家相对于那些有中间商的厂家，其销售额和利润水平实际上都要相差很远。比如乳品行业的伊利，其2019年的销售额高达900亿元，同比增长13.97%，净利润为69.33亿元，利润率为7.7%；而调味品行业的海天味业则更厉害，其2019年销售额为197.97亿元，同比增长16.22%，利润额为53.53亿元，利润率高达27.04%，且增长率仍然保持稳定。这种经营业绩都是厂家与经销商所共同实现的，相对于那些没有中间商的厂家来说要更为优异。

之所以如此，是因为中间商能够帮助厂家最大化地兼顾效率和成本，尤其是经销商。为什么会这样呢？因为中间商同时经销了诸多品牌，其可以帮助厂家分摊运营中的大量固定成本，从而在成本上获得优势。同时，厂家还可以利用中间商（尤其是经销商）的专业化经营能力和资源，在市场上产生远远高出厂家自身人员所带来的效益。在调味品行业中，千禾味业就是这样一个成功的案例，其拓展华东市场就充分借助了经销商的力量，通过与上海荣进实业建立紧密的战略合作关系，用六年的时间将销售额从260万元提升至接近8000万元（按出厂价计算），如果只是靠千禾味业自身的力量，在6年的时间很难达成这个销售业绩。更为现实的是，中国有超过600万家的零售终端，试问，如果没有大量的中间商，哪家厂家可以完全靠自己来达成覆盖呢？益海嘉里在中国市场掌控90万家终端，海天则能掌控70万家终端，如果没有中间商，厂家自身又如何能够实现掌控呢？

综上所述，经销商的存在自有其内在的客观规律，这是由整个商业生态决定的。厂家在拓展市场时很难离开经销商，如果没有经销商的高效配合，厂家再好的规划也无法落地！帮扶经销商，也就是帮助厂家自己！

从事了十几年的咨询工作，笔者和经销商打交道的时候很多。首先，在服务厂家的时候就要和许多经销商进行频繁接触。一是市场调研一定要和经销商进行深度访谈沟通，了解他们对市场的看法和对厂家运作市场的建议；二是在制定解决方案时，要确保转化成经销商能够操作的内容，并且还要培训经销商如何具体实施；三是在厂家举行的经销商会议上，还要为参会的经销商提供相应的培训，从思维意识和方法体系上进行宣导。其次，笔者每年都要参加行业内的各种论坛或峰会，会针对经销商提供相关的主题演讲或者培训，并和现场的部分经销商进行互动。

在这个过程中，笔者见证了大量调味品及食品厂商的兴衰，感触颇深，近年来到了不吐不快的地步。

对于厂家，无论制定的战略规划多好，在市场上离开了经销商的合作，也绝不可能将市场做好。无论厂家生产的产品质量多好，离开了经销商的配合，也很难让更多的消费者购买到产品。不少表面上看起来非常光鲜的品牌，其背后都有大量经销商付出的努力。一个合适的经销商，可以帮助厂家成功打开市场，获得更大的销售规模和品牌影响力；而一个不合适的经销商，非但不能帮助厂家创造价值，还会耽误厂家拓展市场的时机。找到合适的经销商，厂家的市场拓展就成功了一半；没有找到合适的经销商，厂家的市场拓展基本上就宣告失败。正是由于经销商如此重要，所以每年厂家都要耗费大量的资源和精力，希望能够得到经销商更多的帮助和支持。但是，尽管厂家想尽办法，和很多经销商的合作仍然不理想、问题重重，其中的难度在于，这是两类独立利益体的合作，很多事情都不是由厂家单方可以决定的。由于整个经销商群体在经营理念和专业程度上要弱于厂家群体，自然对于很多问题的理解和做法都有较大的差异；如果厂家不能和经销商在理念和经营上达成一致，就会影响市场的运作成效。所以，经销商的成长问题不仅仅是自身的事情，还牵扯到双方共同的配合，有时候厂家对经销商会提出诸多要求，甚至对经销商施加较大的压力，这也是没有办法的事情。

对于经销商，即便没有来自厂家的要求和压力，也到了需要转型的地步。到目前为止，国内的经销商群体已经走过了一到两代，正在向第三代转移，上一代辛辛苦苦打下的江山，怎样才能让下一代很好地接管呢？无论上一代经销商多么成功，也必须清醒地认识到，属于上一代的时代已经过去了，现在的时代已经发生了翻天覆地的变化——市场环境变了，人群结构变了，思维理念变了，方式方法也变了。如果经销商的经营模式还不发生变化，那就无异于“刻舟求剑”了。

由此，为经销商写一本关于系统实施公司化运营的书，几年前就在笔者心中种下了草。现在，笔者终于完成这本书，也算是了了几年前的一个心愿，希望本书能够给广大调味品经销商带来一些公司化运营的启示和具体实施路径。

当然，限于笔者的角度和见解，书中观点出现偏颇在所难免，不足之处还请广大厂商朋友见谅！同时，笔者想强调，本书并不想成为解决所有问题的“万金油”，而是围绕公司化运营这条主线，为经销商提供启迪，敲开未来成长壮大的成功之门。

衷心祝愿广大调味品经销商能从本书中有所收获，也祝愿调味品厂商都能紧密合作，加强互信，互帮互助，减少冲突，共同开创中国调味品行业的美好明天！