第二章　职业管理——要成熟还是要胜任

第一节　医药代表胜任力模型的构建

如今，很多药企在招聘医药代表时，都苦于找不到合适的标准或模型。换句话说，很多新入职的医药代表，甚至某些资深的医药代表也不知道在职场上究竟什么样的标准才是好的标准。不过，我们在谈及医药代表胜任力的时候，还是先看看著名的“韦尔奇员工胜任力模型”。

通用电气的前任总裁韦尔奇在分析管理员工表现时，喜欢用能力和态度两个因素构成的胜任力模型。图2-1是经典的韦尔奇员工胜任力模型。

韦尔奇认为，优秀员工的素质主要决定于两个方面：员工具备的能力和工作态度。

能力，是指员工完成特定工作的知识与技能，与教育、培训、经验相关。一个人的能力并非与生俱来的，而是在工作中学习、发展出来的。

态度，是指员工为达成某一特定工作或活动的信心、专心致志的精神，以及基于正确的动机与自信做出的承诺。自信是指人们对无须监控下能够完成一件事情自我肯定的评估。动机则是一个人对工作的热忱，指人们把工作做好的兴趣和热情。换句话说，态度=工作信心+工作动机。

韦尔奇根据能力和态度的不同表现，把员工分为四种基本类型。能力和态度俱佳的是贡献型，能力强而态度差的为冲锋型，能力差而态度佳的是安分型，能力、态度俱差的则是落伍型。

比较医药代表的工作经历，我们也容易找出这四种类型的医药代表。每个企业每年都要评选优秀的医药代表，他们不但业绩突出，而且勤奋敬业，认同并且忠于自己的企业文化。

第一类贡献型的医药代表的比例可能只占整个医药推广团队的20%，却往往贡献了80%的业绩。韦尔奇认为，这些人（见C区、F区）才是企业的核心力量，应该给予他们足够的机会和发展空间。

第二类冲锋型医药代表也不少见，他们资质聪明、善于学习、工作能力突出，但他们通常不太认同企业发展的文化，认为成功可以不择手段，也没有必要靠勤奋换取回报。他们的工作积极性建立于个人的价值观之上，当符合自己的利益时，他们的业绩表现也很突出。一旦面临改革，他们往往就成了最大的反对者，比如某些只相信回扣手段的医药代表。韦尔奇认为，这部分人的态度尚可改变，企业可通过辅导转变其态度（B区），而对于难以改变的则坚决解雇（A区）。

第三类安分型医药代表的能力有限但工作勤奋，如果尚有潜能，韦尔奇主张给予其培训以提高能力（D区）；如果无潜力，则给予其他简单工作（E区）。

第四类落伍型医药代表，可以预见，大多数将来被淘汰的医药代表是能力和态度均乏善可陈的人（G区）。