2.6　人力资源管理所面临的战略挑战

人力资源管理的从业者、研究者和非专业人士的调查研究，以及美国管理协会人力资源会议和人力资源规划理事会的全国性会议都指出了这一领域所面临的许多战略性挑战。世界范围内的竞争变得如此激烈，以至于各公司要求它们的人力资源专家充分利用每一名员工的技能、能力和创造性。这些战略挑战将为本书的剩余部分奠定基础。人力资源管理参与者被要求在各种情况下有效地利用本公司人员的各方面能力。若做不到这一点，将可能意味着公司在世界范围内毫无竞争力。

2.6.1　技术

曾被大量宣传过的信息时代已经悄然而至，它的到来对工作、商务运营的方式和对更多知识员工的需要产生了冲击。技术革新的趋势通过以下几方面表现出来：

（1）知识需求的增长。知识密集型的产品和服务，比如生化药物、机器人和工程技术，在世界贸易中以很快的速度增长。

（2）人才竞争的转移。预计到2015年，几乎所有构成新就业增长量的人都将为知识员工。

（3）世界范围内的市场联系。技术正在使边界消失，并创造着一个相互联系的市场。

（4）信息技术的发展。通信、电子邮件、电子会议和数据库的方便使用，创造着瞬间的技术传递，使由于地理阻隔而分开的员工能做出更好的决策。

（5）快速反应。技术的使用允许快速的交流，能更快地做出决策。例如可口可乐公司在库存较低时能自动告知配送者。

（6）快速革新。在由市场、工程和生产部门人员组成的小组中，个人工作在计算机提供的文件、数据和信息的帮助下，能更快地改进生产。每一个阶段——产品理念、设计、开发和生产——通过使用电子资源都变得更便捷。

（7）质量改进。在整个生产、销售和服务过程中建立质量体系的理念通过计算机监测系统的使用得到了加强。

（8）远程工作。在工业革命之前，生产大部分是劳动力密集型或家庭作坊式。然而，大规模生产技术的运用改变了这种情况，人们开始在工作室或到工厂中去工作。今天伴随着计算机技术运用的增加，对许多人而言，有这样一个改变：他们可以在家中工作或从事远程工作。据估计有超过2350万名美国员工正在使用电子系统进行交流。使用电子系统进行交流引起了许多人力资源管理方面的争论，比如，怎样评估绩效，怎样支付薪酬，怎样让他们感到自己是集体的一员，以及怎样指导他们。

人力资源备忘录

远程工作人员做真正的工作

旧习惯很难消失，许多管理人员不赞成使用电子系统进行交流，仍然相信在位置固定的场所工作更有意义。监视型管理者期望能够看到雇员，用电子系统进行交流的安排并不允许实时连续的管理观察。尽管许多管理者抵制用电子系统进行交流，但每年这一方法都被更多的组织所采用。

雇用系统有限公司位于马萨诸塞州的沃尔瑟姆市，53岁的工程和运营副主席马克·丹讨论了公司远程工作的员工。

“雇用系统公司同客户一起调查、组织、追踪和处理简历，所有这一切都是在网上由150名员工完成的，其中有130名是在家中工作。他们每年要处理200万份简历，以满足像高盛和微软这些客户的需要。在保持质量、效率的同时，他们如何使远程工作的员工保持灵活性？此外，客户对我们服务的要求会显著、无法预测地发生改变，在满足客户的同时，我们应怎样组织工作来满足在家工作员工的需要呢？

“远程工作的优点易被观察到：我们并不需要太大的办公场地，也没有脾气暴躁的人坐在工作地点。我们已经把公司建立在员工的周围，他们可以在喜欢的地方以喜欢的方式工作。

“较少的可见性是一种挑战。我们拥有一个巨大而复杂的数据处理中心的所有问题，还有这样一个事实：没有人在这儿！没有办法‘通过来回巡视进行管理’，没有办法看到人们是否在紧张地工作。

“这是在系统之内。我们员工所做的一切工作都是以网络为基础的，所以我们把网络作为办公室的延伸。当人们输入数据时，我们就可以实时追踪他们的工作。我们以这种方法来监测他们工作的质量和精确性。

“我们监测质量的一种方法是让员工知道他们在加工处理的数据中有错误。员工知道我们确实这样做了，并且知道如果纠正了这些测试性文件，将得到一笔奖金。由于他们不知道哪些文件是测试性的，所以将把所有的工作都看作有潜在的利益。”

“这一系统到现在为止运作良好。在使用新系统5周之后，我们的人员流失率低于5%。我们在接下来几年内的目标是每年处理1600万份简历。”

资料来源：“US Telework Scene：Stats and Facts，”InnoVisions Canada；www.ncca/studies/US html，June 7，2005；Susan J Wells，“Making Telecommuting Work，”HRM Magazine（October 2001），pp34-45；Lisa Chadderhorn（September 1999），“Remote Workforce，Real Work，”Fast Company，p.62；P Coy（April 6，1998），“Home Sweet Office，”BusinessWeek，p.30.

2.6.2　多样化：建立具有竞争力的员工队伍

毫无疑问，美国的工作人员已发生了显著的变化。白人工作人员的总数相比其他团体，特别是西班牙和拉丁美洲人，增长缓慢。30年前，美国的工作人员以白人和男性为主。如今，白人男性不再是工作人员的主导，原因之一是：女性已进入员工队伍。西裔与葡裔、亚裔和年长员工的数目也将会有所增长。婴儿潮一代（1946~1964年出生）共7600万人，将在员工队伍中长时间占主导地位。同时，X一代（1965~1979年出生）人正在争夺被年长员工占据的工作。这两个群体之间的潜在冲突将可能增加。根据劳动统计局估计，到2050年大约4500万名工作人员的年龄将大于55岁。

员工队伍外观、年龄和需要的改变导致了对小孩料理、老人看护和理解多样性培训的更多关注。高质量的儿童看护已经使女性帮助养活家庭，并开始富有成效的职业生涯变得容易了。然而，尽管儿童看护的需要相当明显，只有5%~6%的雇主提供全日制儿童看护工作。

显然，企业需要加深对多样性的认识。企业要想变得“多样性”，需要在时间、资源和能力方面进行投资，然而，大部分公司做不到这一点。一些关于成功多样化管理的故事开始以文字形式出现，并作为实践的最好例子。

·沃尔格林在康涅狄格州和南加利福尼亚州新创立的两个配送中心雇用了数百名残疾员工。

·联合航空公司安装了一条西班牙语电话预订线之后，使用西班牙语的顾客增加了。

·雅芳雇用了非裔美国人、西班牙和葡萄牙裔美国人及亚裔美国人作为市场销售人员之后，它的收入获得了明显的增长。

·在增加了来自这些具有种族特色群体的销售员和广告专家之后，美国贝氏堡公司和卡夫食品公司都表示要进入更多的非裔美国人、西班牙和葡萄牙裔美国人市场。

不断增加的实证研究表明，多样化策略对组织的最终结果产生重大的影响，比如，组织会被认为是具有社会责任的，向顾客提供的产品和服务也会有令人满意的回报。

当多样化在福特汽车公司成为公司层面的最高优先策略时，多样化运动正在福特公司各区域内的本地层次上实施。比如，福特公司的市场、销售和服务组织（MS&S）已成立了一个实质性的多样化委员会，把自己同它的竞争者分开，同时对消费者市场不断增加的多样化做出反应。

MS&S已形成了一个包括高级管理层在内的战略性交流计划，通过案例引导和对雇员进行教育来解释为什么多样化对福特公司的成功至关重要。计划的第一阶段以五个半小时的模块为中心，每一模块形成月度讨论的基础，讨论由他们的管理者和监督者领导。每一模块都配备了视频装置和一系列理解性的介绍材料，因此MS&S的所有5500名员工都可以从250位高级管理者那里获得前后一致的信息。这些模块处理如下的话题：领导行为，在多样化工作环境中存在的尖锐问题，多样化团队怎样运行得更有效，以及在多样化环境中工作与生活的相互平衡。

为了加强多样化和财务数据之间的联系，世界范围的健康和服务提供者安泰保险公司已经采用的管理者职责多样化结构发挥了作用，这一结构把全方位管理多样化的责任交到了管理者手中。结构的顶部是安泰的多样化执行理事，这一职位每两年在安泰的3个主要营业部门主管之间进行一次轮换。现在的多样化理事托马斯·迈克纳尼是安泰退休服务部门的主管。副总裁、多样化和拉丁地区业务发展的国内董事阿方索·马丁兹说：“这一结构意味着我们让安泰的总裁告诉营业层主管：他们不仅对多样化负有营业层的责任，也负有公司范围内的责任。”

安泰的初级领导者培训项目是被设计用来培养下一代领导者的，通过引导参与者经历一个两年期的严格发展计划来实现。该项目目标之一是在安泰优秀员工的基础上建立范围广泛的多样化，参与者必须有5~7年的工作经验，来自安泰的内部或外部均可，来自外部的参与者通常是从MBA项目中招聘来的。

这一项目引导参加者经历一系列12~24个月时间、在各个不同营业区域的培训安排。项目经理奥尼·韦岚说：“这一项目与众不同，因为它高度个人化，并早早地触及了人们的职业生涯。每一个参与者都得到了训练、教育、指导和从有思想的观点发展起来的职业生涯道路。”

对初级领导者里卡多M.贝克麦耶来说，把项目的焦点放在描述职业生涯图上十分关键。他现在正在安泰国际部门，处于第一个安排阶段。“许多年轻人感到很沮丧，因为他们看不到一个清晰的职业生涯或不知道将去向何处。项目向你提供了这种优势——这是一件伟大的激励工具。”贝克麦耶希望建立一个初级领导者关系的工作网络，他们在未来将可能彼此依靠。“从现在起10年内，我将可以拿起电话，自由地说出我正面临的问题，以及这些伙伴应怎样进行帮助。”

实现全球水平上的多样化对IBM来说也是至关重要的，它的全球化主题是“我们中没有一个人能像我们所有人一样强大”。通过多样化委员会和相应的组织系统，IBM正在全球范围内产生影响。

IBM的48个多样化委员会在全世界的地理区域内运行，包括拉美、亚太、欧洲和美国这些地区，其目的是向其辖区的管理层就多样化事件提出建议。

IBM的多样化委员会提出了员工队伍所面临的6个全球性挑战，生活和工作之间的平衡就是其中之一。其余的挑战是全球性市场、文化意识/接收、管理团队的多样化、女性优势和残疾人的融合。

员工队伍的多样化是实实在在的，它影响从战略规划到招聘、培训和健康的任何人力资源管理领域和事件。稳定增长的经验数据显示，管理多样化正日趋成为管理者工作责任的重要组成部分。没有可以利用的最好方法或最佳模式来管理日益增长的员工队伍的多样化。然而，我们需要努力寻找适合、符合道德标准和即时的管理多样化的方法。

2.6.3　工作人员的素质

招聘和发展有技能的员工对任何关心竞争力、生产力、质量和有效管理多样化员工队伍的公司来说都是重要的。纽约化学银行报告说，它不得不面试40位应聘者中的每一位，寻找适合被培训为银行推销员的人。纽约化学银行说它已经认真了解和测试了应征3000个公开岗位的6万名应聘者。工作和应聘者之间的不匹配——工作对高技能的需要和应聘者任职资格的缺乏——被写进了统计报告。与现在相比，将来会有越来越多的工作需要更多的教育和更高的语言、数学与技巧水平，因此，人力资源管理从业者和专家，必须向教育者、父母和社区领导传递这些信息。技能型人才的缺乏能破坏任何一个公司的竞争地位，因而人力资源战略规划模型必须认真权衡技能的不足和缺乏。

技能缺口（skill gap）不仅是人力资源管理所面临的问题。事实上，整个社会将必须面对缺少适应全球经济竞争环境的员工带来的后果。不过，通过战略规划减少企业员工的技能缺口，是人力资源管理所面临的严重问题。

2.6.4　组织的重组和收缩

关于重组和紧缩的标题和新闻不胜枚举。有关紧缩的一些事实如下所述：

·“苹果公司重组其生产和销售部门：解雇员工600名。”

·“通用汽车公司的紧缩政策：削减了7万个职位，关闭了21家工厂。”

·“太阳微系统公司的重组计划可能导致1000名员工失去工作岗位。”

·“数字化装备由于重组，空出了165套设备。”

结构重组（restructuring）意味着在公司中归属和权力关系的改变。在重组过程中，公司的官僚体制可能会消除，从属关系可能改变，或全新的附属机构创造出来以指导其在新市场的经营。紧缩（downsizing）是用来指明公司削减员工的词语。在最近的经济萧条期间，据估计有40%的公司都缩减了劳动力。最新指标显示最糟糕的莫过于大规模缩减。但是，对于每年数千家公司和数百万员工来说，激烈的竞争、过度的消耗和对利润改进的关心意味着紧缩将是不断发生的事实。

紧缩面临着人情问题：雇员被解雇、朋友和同事被赋予了新的责任以及对信任和工作安全性的感觉受到威胁。自己被解雇或同事被解雇在感情上产生的影响能导致因压力而产生的健康问题。越来越多的人意识到工作的安全性已成往事。关于紧缩的事实和统计数据表明，随着解雇现象在行业之间蔓延，工作的安全性已经下降。对于没有高学历的雇员来说，其雇用率下降的幅度更大。

2.6.5　临时性员工

与临时性员工（contingent worker）相对应的是持久或全职的员工和其他类型员工。临时性员工包括：临时工、兼职者、合同工或契约工（外包）和其他被雇来处理额外工作任务和承担工作责任的个人。临时性员工正成为公司员工混合体中分布广泛的一部分。

从20世纪70年代初期到2008年这段时间，临时性员工的数量平稳地增加。在21世纪最初的几年内，这一群体每年以高于4%的速度增长。2005年有近570万名员工被划为临时性员工，占美国工作人口的4%。临时性员工增长率最高的行业是健康服务业、物业管理业、数据处理和计算机服务业。

兼职者比全职员工投入更少的时间。通常，兼职者获得更少的边际利益，有灵活的工作安排。每周20小时或更少的工作时间经常是兼职者正常的安排。劳动统计局把全职工作定义为每周工作35小时或更多。有900万名员工具有以下工作特征之一：在一份主要工作上是全职的，同时也有一份或多份兼职工作；他们把许多兼职工作进行组合，组成一个全职的工作周；或者，他们组合不同的时间，组成一个全职的工作周。

微软公司雇用了6000多名临时性员工。这些员工被排除在微软的19万名美国正式员工所得到的福利和股票期权计划之外。微软公司的临时性员工表达了被视为二等公民的感觉，这种感觉因为他们佩戴橘色标志身份的徽章正式员工佩戴蓝色的徽章变得更为明显。在微软公司，一个令人担忧的问题是，只要临时性员工存在被视为二等公民的感觉，工会组织就可以获得稳固的地位。