2.3　以组织承诺为载体，画好高层、中层及基层的三个“同心圆”

2002年的一个周五，谷歌创始人之一拉里·佩奇想在网上搜索一款日本摩托车“川崎H1B”，但是获得的结果几乎全是与美国工作签证“H-1B”相关的广告。接着，佩奇又试了一些关键词，谷歌搜索返回的结果都让他不太满意。这让他觉得非常有问题。

不过，佩奇并没有直接找人问责、开会、商讨解决方案等，只是把自己不喜欢的搜索结果打印了出来，画上彩色标记，然后贴在了公司休息室台球桌旁边的公告板上，并且写上“这些广告太差劲了”几个大字。

第二周的星期一早晨，佩奇收到了一封由五个工程师联名发来的工作邮件。他们看了佩奇贴在公告板上的内容，然后花了一个周末的时间，研究出了一个新的方案体系。后来，这套新方案体系就成了谷歌最著名的AdWords广告解决方案，给谷歌带来了几百亿美元的收入。

令人敬佩的是，佩奇贴出的广告问题根本不是这五个工程师负责的范围，他们只是觉得自己有责任解决这个问题，于是就形成一个临时项目小组，最终把这个问题解决了。

由此看到，谷歌的工程师很棒！当然，谷歌的待遇也很好，工作氛围有利于团队合作和激发创造性。对比一下，我们听到一些领导这样抱怨自己的下属：一帮“猪队友”！只知道要利益，见事躲着走……

1997年，大韩航空发生了一起严重的空难事故，机上254名人员中，共有228名遇难。造成空难的主要责任者是机长。当时天气非常恶劣，看不清楚地面跑道，但是机长仍然选择使用“目视”的方法来降落飞机。其他几位机组成员，尽管发现了机长的问题，但是并没有及时给出清晰的纠正建议。

在自己的生命也处在危在旦夕时，其余机组成员为什么会这样呢？当时，大韩航空企业管理中的等级观念强烈，下级对上级唯命是从。如果企业里长官意志盛行，下属就会有严重的畏惧心态，这在关键时刻经常会导致严重后果。

常言道：上下同欲者胜，风雨同舟者兴！上文列举了一正一反两个案例。本章第2节讲到企业家精神，谷歌创始人佩奇的企业家精神已经深刻地影响到企业的中层管理者乃至基层的工程师们。本章第1节讲到团队合作修炼，而大韩航空的中层管理者及基层机组也需要团队协作修炼，才能阻止那些本可避免的机毁人亡的灾难发生。

清华大学宁向东教授在他的“管理学”课上，形象地将企业的高层经管团队、中层管理者和基层员工比喻为三个同心圆，如图2-3-1所示。图中，代表高层的圆比较小，处于核心位置；代表中层的圆处于中间，连接高层与基层；代表基层的圆面积最大，处在最外圈。这三个圆的圆心应该始终是重合的，以发挥出各级员工最大的整体效能，共同驱动商业模式产生持续赢利，完善与进化企业的赢利系统。

在一个企业中，不仅需要一个优秀的高层经管团队，还需要一个强大的中层管理队伍。中层管理者承上启下、合纵连横，既要发挥让上下级协同一致的纵向连接作用，又要具备与同级部门之间沟通协调的横向能力。中层的重要任务就是带动与影响基层，帮助高层实现力量整合与放大，贯彻与践行领导者的企业家精神及让全体员工形成一个有机协作式整体。

广大基层员工处在如图2-3-1所示的最外圈，他们直接从事具体业务或处于服务客户的第一线。进入数字经济时代，为构建敏捷组织，实施管理扁平化，很多企业选择组织下沉式变革，提倡为基层员工赋能。康德说：“人本身就是目的，并不是工具。”要让人感受到工作的价值和意义，而不是让人沦为一种劳动工具。现在也是强个体的时代，有言道，“奴隶造不出金字塔”，企业管理者一定要把基层员工的价值激发出来，通过增强他们的积极性、创造性、协作性，进而再塑企业活力与竞争力。

我们知道，企业是社会中的一个营利组织，高层、中层及基层个体都会受到外部的利益诱惑、噪声因素的吸引或干扰。那么，如何保证这三个“同心圆”同心协作？

首先，企业领导人通过企业家精神引领、激励、拉动企业的高层、中层及基层，将三个“同心圆”紧密地连接在一起。上一节讲到，企业家精神包括“使命、愿景、目标客户、奋斗者、核心价值观”五方面内容。企业领导人通过树立企业使命，建立共同愿景，以客户为中心，以奋斗者为本，贯彻核心价值观等，以点带面，以身作则，致力于高层、中层及基层三个“同心圆”上下同欲、同舟共济，将以上企业家精神五个方面落实到企业赢利系统中。

其次，通过构建高层、中层及基层员工对企业的共同组织承诺，实现三个“同心圆”的齐心合力。组织承诺是指组织成员对所属组织产生认同和信任，从而愿意发挥自己的有生力量，积极履行对组织目标、愿景的承诺，遵守核心价值观，持续推动组织发展、进化与成长。

从合作共赢的角度看，组织承诺并不只是各级员工对企业的单向贡献行为，也应该包括企业对员工的价值回报承诺。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为，在一个企业组织中，企业向员工提供价值，而员工则对企业做出贡献（组织承诺）。企业向员工提供的价值包括：地位、权力、资源、信息、机会、名誉、报酬等，而员工对企业做出的贡献包括：绩效、知识、经验、技术、方法、热情、智慧、思想观念等。管理就是要在组织提供的价值与员工做出的贡献之间保持均衡。如何实现和保持这种价值与贡献之间的均衡？一个参考途径是，企业与各级员工共同打造职业、利益、学习分享、平等协作等若干共同体，可参见图2-3-1。

（1）职业共同体。企业从事的业务价值链上有采购、研发、制造、营销、财务、行政及人事等各种岗位需求，而各级员工需要一份工作来养家糊口，需要一个职位获得社会认可。因此，供需双方都希望构建一个职业共同体。职业共同体的主要特征是职业化、专业化、长期化。打造职业共同体的关键是人与事之间的相互匹配：企业为各级业务岗位找到了合适的人，而各级员工从事的工作岗位也是自己所喜欢或期望的职业。在共同构建职业共同体基础上，各级员工愿意对企业进行组织承诺，而企业也甘愿对各级员工提供有吸引力的薪酬、福利，以及学习、成长机会等。

（2）利益共同体。将企业的利益与各级员工的利益联动起来，是构建利益共同体的核心要义。企业规模扩大了、赢利增加了，员工的职位及收入也应有相应的提升。各级员工要切实为企业创造价值，为企业发展做出贡献，树立“大河有水小河满”的集体主义观念及长期利益思维。利益共同体通常依靠一套规范的机制来保障，例如：绩效考核机制、股权激励机制、宽带薪酬机制、职业成长机制等。

（3）学习分享共同体。让企业成为一个学习与分享的道场，各级员工积极参与共同学习与分享。建立学习分享共同体，有利于自己，有利于他人，有利于企业长期发展。日本学者野中郁次郎提出了“SECI知识管理模型”。他认为，组织中各级成员积极参与共同学习，通过构建SECI知识管理模型倡导的原发场、交流场、系统场、实践场，将广泛的知识资源社会化（Socialization）、外在化（Externalization）、组合化（Combination）和内隐化（Internalization），并进一步演变为个体及企业的能力等智力资本。日本咨询顾问本田直之说：学习他人成功的经验，加上自己独树一帜的应用，是走向成功最快的捷径！建立学习分享共同体，有利于组织成员形成“交互记忆”及认知优势，提升各级员工的决策与判断能力。阿里巴巴“铁军”、海底捞的“变态服务”、华为的领先性创新，其背后离不开学习分享共同体的强力支撑。

（4）平等协作共同体。工作面前，人人平等。让企业成为一个平等协作共同体，有利于激发全员积极进取、勇于创造的奋斗精神。人的创造能力，只有在身心和谐的情况下，才能发挥最佳水平。历史实践表明，在独裁专制、严格监管及等级森严的环境下，人的积极性和创造性就会被极大压制，组织中就很难有发明、创新。构建平等协作共同体，也常常是企业文化的重点打造内容。

在职业、利益、学习分享、平等协作等若干共同体的基础上，一些条件适合的企业还可以构建全员参与的事业共同体及命运共同体，例如：华为的全员持股平台、永辉超市的全员合伙人体系、稻盛和夫的阿米巴经营模式等。所谓人性化管理，就是在满足人性需求的基础上而进行的管理。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高依次为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。上文提及的职业共同体、利益共同体、学习分享共同体、平等协作共同体等，其核心构建思想就是在兼顾员工各层次需求的同时，保障并促进企业价值的创造与实现。

企业领导人通过企业家精神引领，构建职业、利益、学习分享、平等协作等相关共同体，促进高层、中层及基层员工对企业的共同组织承诺，实现三个“同心圆”齐心协力，为经管团队持续驱动商业模式提供强力支撑，共同打造有竞争力的企业赢利系统。