2.2　企业家精神：马云、任正非可以模仿吗？

2018年5月14日，刘传建机长率领川航3U8633机组执行从重庆至拉萨飞行任务。飞机进入青藏高原区域时，驾驶舱右侧风挡玻璃破损脱落，寒冷气流冲击造成了很多设备损坏，一些仪表已停止显示。这时，飞机驾驶舱已经完全暴露在1万米高空，温度从20℃骤降到-40℃，并且高空严重缺氧。两位机长和副驾驶只穿了短袖衬衫，副驾驶半边身体被吸出窗外，另一半身体依靠安全带暂且维系在飞机座椅上。万幸！经历了惊心动魄的34分钟，完全依靠“英雄机长”刘传建的全手动操作，飞机成功备降成都机场，全体机组人员和乘客安然无恙。

企业就像一架飞机，为了排除成长过程中遭遇的各种艰难险阻，更需要一位“英雄机长”。

1997年9月，乔布斯回归陷入经营困境、距离破产只剩下两个月的苹果公司。接着，他砍掉了苹果90％的产品线；下调了员工期权价格，为大家重塑工作动力；推出了赢得年轻人好感的iPod，创造性地构建iPod＋iTunes（硬件＋内容服务）产品组合；不顾众人反对建立了苹果线下零售店；重整了Mac电脑系列产品；推出了改变世界的iPhone系列产品，并最终为苹果建立了具有iPhone＋iOS＋App Store（硬件＋系统＋内容）产品组合的赢利“飞轮”商业模式。这一系列重整、创新与变革的结果是，乔布斯刚回归时，苹果公司的亏损高达10亿美元，一年多后却奇迹般地赢利3亿多美元。

将企业带出“泥潭”并再次伟大，或将一个创业公司做大做强，都需要企业家精神。究竟什么是企业家精神？综合一些理论研究成果来看，企业家精神大致是冒险精神、创新精神、创业精神、宽容精神等的排列组合，再叠加一些对敬业、讲诚信、执着、学习等概念的阐述。但是，从一些成功企业家的经营及管理实践来看，要么重塑团队使命，要么创新商业模式，要么战略聚焦归核，具体且实在，看得见摸得着，所以企业家精神不应该空洞无物或过分抽象。

近些年流行讲领导力。如果在当当网或京东上搜索“领导力”，相关图书有上千种，每个作者都会提出一个领导力模型。领导力理论创新特别多，需求似乎也很大，因为人人愿意当领导，这也算是一种供需平衡。将众多的领导力模型再概括后，可以抽象为一个“中心—四周”结构，居于中心的是“领导力”，环绕四周有一圈领导力的构成元素，像感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力、沟通力、关系力、学习力等。有的领导力模型构成元素少一些，大约6个；而有的领导力模型构成要素就多一些，甚至超过了21个。

管理学原理讲，领导是一项重要的管理职能，所以企业家掌握一些领导技能很有必要。但是，花样百出的领导力理论，一旦背离了领导职能的范畴，就会让企业团队误入歧途。学习力、沟通力、关系力等可以属于领导力，一些企业领导者热衷于参加各种各样的“圈子”、活动。高管都成了对外者，企业更缺乏思考者和行动者了。影响力、决断力、控制力等也可以属于领导力，一些老板更喜欢一权独大，嘴上跟着讲赋能、授权、共享，实际上骨子里“独裁”思想很重。

领导力毕竟是一种力，我们不能总是期望“乱拳打死老师傅”吧！企业家精神毕竟是一种精神，它也不应该脱离企业实体系统而“悬空”地存在。

畅销书《赋能》中有句话：“还原论思想深入社会肌理。”何谓“还原论”？笛卡尔认为，如果一件事物过于复杂，以至于一下子难以解决，那么就可以将它分解成一些足够小的问题，分别加以分析，然后再将它们组合在一起，就能获得对复杂事物的完整、准确的认识。解剖学、数学、物理学、化学及其复合或衍生学科，都代表了还原论在哲学方法论层面的巨大贡献。不可否认，还原论已经是近代科学研究的“标准操作”，对于推动科学发展及社会进步功绩卓著。

但是，从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法，很容易让我们“只见树木，不见森林”。尤其在企业商科领域，经营管理既有科学性的一面，也有艺术性的一面，还有人性化考量穿插其间。企业是一个不断与环境互动而进化成长的类生命有机体，属于非线性复杂系统。如果不断用单一还原论方法线性分解、孤立拆卸、拼接组合，那么碎片式知识或创新不断涌出，以至于我们应接不暇、无所适从。最终，我们却付出了巨大的代价，好学不倦者变成了碎片思考者，不仅失掉了认识整体与系统的能力，而且也不了解自身行动所带来的一连串后果。

与还原论相互取长补短的是系统论。企业赢利系统是探索企业系统以便实现前人所期望的系统思考的一个理论尝试。通常来说，企业家精神或核心领导职能都是针对企业系统发挥整体作用的，所以要谨防单一还原论“土壤”上开出的领导力之花，结出的企业家精神之果。

企业赢利系统属于非线性复杂系统，包括经营体系三要素——经管团队、商业模式、企业战略，管理体系，杠杆要素——企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革，共三个层次至少八大模块。每一模块还有自己的构成要素及进一步细分的内容。并且，从系统整体上说，还有各模块之间的连接关系、相互作用及诸多系统特性。德鲁克在《管理的责任》这本书中特别强调，管理者应该花精力做别人不能做的、更重要的事情。中国典籍《傅子》中有句话：“秉纲而目自张，执本而末自从。”意思是说：抓住了提网的总绳，渔网的网眼就会自然张开；抓住了根本，其余的细节就会自然跟从。为此，企业家精神落实在企业赢利系统上，应该重点关注哪些内容呢？

笔者认为，应该重点关注企业赢利系统中的“使命、愿景、目标客户、奋斗者、核心价值观”五个方面内容，并将它们构造在一个图示化模型中，取个好听的名字叫作“追光灯模型”，如图2-2-1所示。追光灯模型就是企业赢利系统的“迷你型”纲要版，属于企业家的“第一要事”。

企业家是经管团队的领导者，经管团队的使命就是企业使命；愿景是企业战略模块的重点内容。企业为使命而生存，以愿景为方向。使命和愿景组合起来，自始至终、以终为始地往复贯通，就是企业家精神的“浩然之气”。

所谓使命必达，耳熟能详，在于使命根植于企业的业务定位，以利他为目的。阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意！”阿里巴巴主营淘宝、天猫电商平台，服务于中小企业商户及广大消费者，这是企业使命在指导业务定位方面的意义。马云提出“客户第一，员工第二，股东第三”，这是企业使命在利他方面的具体阐释。大家广泛学习稻盛和夫的敬天爱人、利他经营，其实通俗地说，就是企业如何分钱，如何分配价值。站在企业所有者（或股东）的角度，“客户第一，员工第二，股东第三”构成了一个利他因果链。如果一个老板，处处把个人利益放在第一位，搞产品偷工减料，无视客户利益，对员工“讲奉献”来代替升职加薪，那么这个利他的因果链是倒置的——实际是利己的因果链。企业经营是重复多次的无限博弈，利己的因果链将导致系统越来越封闭，最后将逐步到“热寂”状态，企业经营必然陷入困境或倒闭破产。

阿里巴巴的企业愿景可以简要表述为：追求成为一家活102年的好公司。这个愿景很收敛，并非“成为××行业领导者”“××领域世界第一”那样张扬。中国企业的平均寿命也就5～7年，阿里巴巴要活102年，横跨三个世纪，确实这个愿景是很伟大的。企业愿景的第一个作用是让企业注重长期战略规划，不被短期投机性机会所诱惑。正像黑石集团创始人彼得森所说：“当你面临两难选择时，永远选择长期利益。”另外，愿景与现状之间通常有一条巨大的“鸿沟”，它可以激发经管团队的创造性张力，持续进行商业模式创新及引进行业高端人才。

参考第1章的图1-3-1，目标客户及奋斗者都是商业模式的重要参与主体，奋斗者不仅是指企业所有者，也包括团队骨干、重要员工、关键供应商等合作伙伴。奋斗者就是决定商业模式成败及企业赢利多寡的那些人。其他企业向华为学习什么？以客户为中心，以奋斗者为本。两句话说说容易，长期如一地做到并做好，其实是很难的。

在20世纪90年代，华为曾出现了以客户单位的领导及搞关系为中心的经营趋势。任正非及时纠正，并痛下决心引进IBM（国际商用机器公司）管理体系，然后长期真正坚持“以客户为中心”，才成就了今天伟大的华为。“以客户为中心”是个纲，纲举目张！然后引申出价值主张、产品组合、增值流程、支持体系、营销组合等一系列商业模式创新内容。“以奋斗者为本”之所以难做到，是因为职场总有套路、捷径、论资排辈及关系远近，精致的利己主义者一茬又一茬地出现，所以大部分的“奋斗者”总是吃亏的。任正非是华为最重要的奋斗者，持股比例只有约1％，所以他贯彻“以奋斗者为本”是有底气的。

“追光灯模型”的最后一项是企业价值观，它属于企业文化的重点内容。就像前面所讲，企业家只能抓重点，很多事不能亲力亲为，通过培育企业文化，重点是贯彻价值观，保障企业走在正确的道路上，并消除一些经营管理的盲区。阿里巴巴有著名的价值观考核，且马云是阿里巴巴价值观的“守护神”。即使阿里巴巴CEO、总裁层面的人才出现了价值观问题，也会被“挥泪斩马谡”。大家学习马云，模仿阿里巴巴，但是仅仅坚持贯彻企业价值观这一点，有多少企业能做到呢？

以上“使命、愿景、目标客户、奋斗者、核心价值观”五方面内容，以点带面，是企业家精神落实到企业赢利系统的具体体现。另外，之所以叫作“追光灯模型”，是因为笔者曾有15年照明行业的从业经历，这也可看作向那段工作经历的一个致敬！追光灯是舞台演艺照明的一种设备，同样属于“人—车—路”系统，它重点“关注”舞台上的核心目标。从这个道理上讲，“追光灯模型”这个名字还算形象，且比较贴切。

什么是企业家精神？马云、任正非等优秀企业家可以模仿吗？以上“追光灯模型”给出了一些与众不同的解答。