在进行人才评估时，我们不仅要评价被评选者当前的工作表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行调整对于那些无法胜任自己本职工作的员工，企业应该设法制定出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导还是要给他们调换工作岗位。而对于那些可能离职或被开除的员工，领导者必须准备好接替他的人。
此外，除了个体人员的评估，人才评估还应涉及组织设计，一般人才开放和技能需求等，以适应企业的不断发展的要求。即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平，但是一个标准的人员选育流程至少能够做到这一点，就是区分开两类人，哪些人是不能胜任当前工作，需要被调整到低一级的职位，哪些人是必须要离开当前任职的公司的。那么在评估时，我们就要全面深入地了解这些人，要真正了解某个人，最好的办法就是找几个认识他的人，把大家集中到一起，然后开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识，客观的评判应当是集思广益的结果，这也是人员选育的核心所在。
一般来说，表现不佳的人通常都无法完成自己的预订目标，他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期打水平，或者是由于其他的原因。
要想做到把合适的人安排在合适的工作岗位上并非易事，它要求企业不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，领导者才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。
人员选育流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。战略流程与人员流程之间的关系非常密切，因为所有的战略都是来自于人们的大脑，如果一家公司能够选择到适当的人员，它所制定的战略就会更加符合市场、经济和竞争的现实情况。
为了实现中长期目标，企业必须建立完善的领导层培养渠道。首先我们需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位，这些工作最终将为我们构建一个高素质的核心领导梯队。
一般来说，我们主要通过领导力评估，持续改进、继任者培养和和降低离职率三方面来构建核心领导梯队。
在构建核心领导梯队的过程中，领导力评估总结图就是一种非常有用的工具，它从员工所取得的业绩以及实现目标过程中所表现出来的行为两个维度，去评估员工的领导力，其中那些拥有较高潜力又应当被提拔的人被放在右上栏，以某公司为例，通过领导力评估总结图，我们可以清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应该得到提拔，哪些人虽然已经达到了标准，但还需要进行一些行为改进，以及哪些人在业绩和行为两个方面都没有达到标准，需要调整岗位或者淘汰。
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实际上，领导力评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继任者培养和降低离职率分析。同样地，要进行不断改进总结，我们有一件非常实用的工具，不断改进总结表格，这张表格不仅包括了一些关键的业务指标。
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比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体、有用的信息。
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因此通过这种表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。以某公司的营销副总裁杰克·汤姆斯为例，根据领导层评估总结表格上的结果，他被认为是一位高潜力人士。
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不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大责任的领导者候选人。而继任者培养和降低离职率，不仅是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础，而且可以留住人才，同时换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。
降低离职率主要关注一个人的销售能力、流动性潜力以及他的离开可能给公司带来的损害，如果在当前的工作岗位上时间过长，他很可能感到自己升迁无望了，在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。
我们再来看看杰克·汤姆斯，他对公司在未来的发展至关重要，如果他要离开的话，公司肯定会尽力挽留。公司可能会立刻认识到他的重要性，对他的成就进行奖励，同时向他解释公司的未来计划。同时，为了激发他的斗志，公司还会给他更多升迁的机会。
继任者培养关注的则是公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作，随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，然后培养继任。一方面能够确保一些具有较高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，使得他们不会轻易跳槽到其他公司。另一方面能够避免组织的惰性，当一个组织长久没有工作变动时，整个组织就会表现出一种明显的惰性。
通过领导力评估，并进而持续改进，培养继任者和降低离职率才能切实构建起我们的核心领导梯队。