运营计划的制定共分为三步，第一步就是确定目标，第二步就是制定行动计划，这一步要注意把握好短期任务和长期目标之间的平衡，我们还要确定能够制定出应急方案的领域。最后，我们要和所有的与会人员一起就会议讨论的结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
我们首先来看第一步，目标的确定。我们要确定的目标包括收入、现金流、生产力水平、市场份额、毛利润等。对于不同的企业来说，这些吧的具体内容可能千差万别，但有一点是共通的，就是企业必须按照由外到内，由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓由外到内，就是指有关这些目标的数字必须反映出公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信，购买这家公司的股票是值得的。所谓从上到下，就是指在确定目标时，应该采取先整体后局部的顺序，也就是说，首先要考虑到整个企业的情况，然后把任务具体到各个环节。在把目标转化为具体的行动计划过程中，我们常常会遇到权衡取舍的问题，有效战略很有可能会使企业获得很高的利润，但这些战略往往需要在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导者就必须学会做出必要的权衡。
在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该确保通过资源分配能够将这些战略转化为具体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。参与评估工作的领导者们会思考和讨论企业所有环节的工作，他们能够更好地把工作作为一个整体来看待，能够清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用，而且在这个过程中，他们将学会如何随着环境的变化来调整资源的分配。
运营计划的评估是一个绝佳的指导时机，在与领导者一起讨论这些问题的过程中，所有参与其中的员工都得到了一个很好的练习权衡能力的机会，学会了如何在短期利益和长期利益之间把握好平衡。
好的评估会议的一个重要标志就是它总有一份详细的跟进计划，如果没有这份计划，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后。大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空谈，所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。
如何让目标落到实处？
如果预期目标与现实脱节，那么这些目标对于执行者来说是毫无意义的，而对于一家执行型的企业来说，他们可以通过运营流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就亲自参与到了目标的制定过程当中。他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础，那么怎样才能让目标落到实处呢？
首先我们不能只给员工一些根本无法实现的数据作为目标，作为领导者，我们需要和下属讨论出一个解决方案，以弥补目标与期望值之间的差距。并就如何弥补差距的问题展开激烈的讨论，这种讨论越激烈越好，因为只要当每个人都把自己所可能遇到的困难列举出来的时候，我们才不会遇到有人无法兑现承诺的尴尬处境。
然后给员工一个明确的数据治标，让他进行一次预算评估，当员工无法说出具体的实施措施，或者无法确定自己是否能够顺利完成目标时。一方面我们可以给他提供一些具体的解决建议，另一方面对其施加一定的压力。通常情况下，处于这种处境的人都会竭尽全力完成任务。举个简单的例子，某位员工提出，我确信目标的90%是一定可以完成的，但剩下的10%不知道如何完成，我会在第一季度结束的时候告诉你我是否能够完成目标。这时候，领导者就要告诉他可以通过什么样的方法完成目标，例如可以通过提高一个点的生产力水平，或者把价格提高一个办点，这时一定要让人现在就给出明确的答复，而不是等到第一季度结束时。
接下来最为关键的是要明确我们所确立的目标具有多大的可行性。通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个，我们一定要找出这些因素，并满足这些条件，才能确保完成任务。
最好要视实际情况调整奖励政策，如果市场情况有变，或者当初的假设并不太符合实际，员工的确尽了最大的努力也无法完成任务时，领导者还要给予奖励。同样，如果情况出现了有利变化时，而员工没有超出应有的预期目标完成任务，领导者也不应对其大加赞赏。
一个企业的运营核心就在于人员、战略和运营三个环节之间的相互配合，所以领导者需要在了解这三个环节的同时，能够将其作为一个整体加以把握，它们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用，因此作为一名执行型的领导者一定要亲自参与并把握好这三大核心流程。