在公司的办公楼下面，总裁纳兰德拿车钥匙给总监格雷，并说：“格雷，你现在马上开车赶到佛罗伦萨参加今天晚上八点的会议。”
格雷：“噢？现在？晚上八点？”
总裁：“是的，记住，你在汽油上的开销不得超过16美元，你必须在五个半小时内到达，才不会错过今晚的会议。噢。对了，还有，你的时速每小时不得超过60英里。”
格雷：“总裁先生，请问这车有导航或者地图吗？”
总裁：“都没有。”
格雷：“我的天啊！总裁先生，从我们这里到佛罗伦萨全称有320英里，而且我对那边的路况一点都不熟悉，没有导航，没有地图，天知道这路上还会不会遇到其他突发情况，五个半小时根本就不可能。”
总裁：“这我可就管不着了，时间紧迫，赶紧出发吧!”
纳兰德的确对格雷的要求有点滑稽，但实际上，正是很多公司在制定战略计划时所持有的心态，领导者只关注结果，并不开心具体的实施过程，只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型企业文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中，就会考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员以及结果联系在一起的运营计划。
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了企业准备在一年之内要实现的预期目标，包括收益、销售和现金流等方面的目标。运营计划会把企业的这些长期目标分解为一些阶段性的任务。为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。
运营计划赖以建立的前提条件是必须与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。例如，GDP的增长或降低，利息率的降低和通货膨胀的变化会给计划的实施情况带来什么影响、如果一家重要的客户突然改变了自己的计划，我们应该对计划进行怎样的调整。运营计划应该具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。
正如我们前面一直反复强调的，企业的领导者必须深入参与这三个核心流程，并对整个行业有着深刻的了解。在运用计划当中，领导者的主要任务是监督计划的实施工作，具体来说，领导者应该负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并流到大家进行战略评估。他必须在面临很多不确定性因素的情况下，果断地做出判断和取舍，能够引导员工积极公开地对话以得出真相，而且他还必须对下属进行适时的指导。同时，对于领导者来说，这也是一个不断学习的过程，在这个过程中，他将对企业员工，他们的执行能力以及战略实施过程中可能遇到的问题产生更加深入的了解。
实际上，需要亲自参与三大核心流程的不仅是企业的领导者，所以负责执行工作的人都必须参与到这些流程当中。企业的运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多，了解企业的目标的人也就越多，从而企业取得成功的概率就越大。