1.2 经验固化与成功的障碍

在很多人的学习过程中，经验固化以及由此产生的认知逻辑单一化成为其进步的最大障碍，尤其是在环境快速变化的今天，其干扰尤为明显。拿着旧地图，哪怕在形式上非常认真地“依葫芦画瓢”，也不可能找到新大陆。

互联网、移动互联和信息技术的发展，已经给商业领域带来了深刻的改变。技术不仅仅拓宽了销售渠道，也不仅仅是让用户购买更便利，而是为供求双方的相互了解提供了应用上的可能。大数据并不等于数据大，数据一旦有了大量、广泛和长时间的积累，便会呈现各种能够被发现和验证的规律，发挥更为准确的验证和预测功能，支撑更为精准的决策，从而在整个社会层面减少供求不平衡造成的资源浪费。

然而，对于很多传统的消费品企业而言，由于历史经验的影响和惯性使然，它们在信息技术和数字化对于企业经营管理的影响的问题上始终难以把握本质。在很长的时间内，企业仅仅把电商作为渠道的一个增加选项而已，线上线下没有清晰的定位，无法实现有效的互动，并且在“顺其自然”的发展过程中二者相互矛盾和冲突。之后在问题和竞争压力的倒逼下，一些企业逐渐开始被动地尝试线上线下商品同价、库存共享和消费者权益共享之类的努力。关于产品究竟要差异化还是同质化之类的问题，始终处于模糊的变动中。电商到底是只有销售功能，还是在品牌传播、新产品开发测试、用户研究等方面发挥着作用？它怎样发挥这样的作用？价值排序又是怎样的？这些问题始终是模糊的。至于有计划的数据沉淀、规律验证与探索和精准决策支撑等问题，基本上处于未启蒙和毫无意识的状态。

当然，大企业变革转型并不容易，有许多历史问题需要消化处理也属正常。但问题的关键是，决策者对于“信息技术和数据之于商业模式及经营管理的影响与意义”缺乏本质的认识，或者只有零散而模糊的浅层认知，无法在企业经营管理系统的各条链路中深入实践和逐步贯通，这才是问题的根源。

为什么原本比较成功的企业家们，曾经很敏锐的决策者们，在新事物面前却表现出前所未有的钝感和迟缓？很大程度上就是因为过往经验形成了障碍，尤其是成功的经验。我们面对的世界，是个丰富广阔的多面体，每个人终其一生，也只是留下了属于自己经历的路径，我们看到的和感受到的只是世界有限的一部分，而所有人的世界都是相互影响和紧密关联的。假如世界是个“体”，我们的认知很可能只限于线性逻辑，顶多也就是个有限的面而已。哪怕是共同的经历，留在我们各自脑海里的也往往只是各自在意和关注的部分。更进一步讲，成功也好，失败也罢，每个人的认知不同，归因也不同。所有这些都会形成我们潜在的认知，在面对一个事物的时候，影响每个人做出判断的因素和标准天然就会不同，而我们对于获得想要的结果的因果路径的认识也不同。于是，我们面对问题时的认知路径和反应模式往往就会成为过往经验的延长线。过去经验所形成的认知，尤其是带着成功归因的认知，就像一条越来越牢固的轨道，无论我们遇到何种经历，本质上都会通过选择性的信息获取来强化这条轨道的逻辑。

当全新的事物出现时，只要是超出原有认知轨道的存在，人们就会不敏感。关于新事物的信息会被自动屏蔽，通常需要反复强化才能吸引当事人的注意。这些信息即使引起了当事人的关注，也很容易被“我们做的事情不一样”“新鲜、花哨的东西估计不会长久”“这行我都干了几十年了，怎么可能有我看不懂的玩法”之类的念头一笔带过，而这些念头就相当于原有轨道的边界和屏障。再然后，基于全新逻辑的新物种开始快速崛起，加上自己的传统经验开始在实践中遇到一系列问题和挫折，人们终于开始从心里产生危机感，开始努力尝试理解和学习新事物。然而，只要我们深入观察就会发现，当事人所有艰难的努力，不经意间其实也只是试图把新事物装进旧的逻辑轨道里而已，总有一种“喊着新口号走老路”的感觉。在原有轨道没有改变的情况下，被动地面对新事物，不知不觉中试图将新事物装进原有的轨道里，虽然形式上已经完成所谓的“布局”和学习，内核却相差千里。就像一个原本逻辑严谨的框架图，所有的空都被填满了，你以为自己掌握了框架，实际上空与空之间相互割裂，你并没有打通相互之间的内在关系。拿着旧地图，哪怕在形式上非常认真地“依葫芦画瓢”，也不可能找到新大陆。

再举个例子来说明归因偏差对经验的影响。中国经济经过了几十年持续的高速增长，在这样的大背景下，各行各业基本上都获得了黄金发展机遇。在这种情况下，无论个人还是企业，都有可能“把机会当作能力的归因”，或者在归因中夸大了个人能力或内因的作用。就像中国的股票市场有一个很有趣的现象：许多经历过多次牛市行情的专家，确实赚了很多钱，总结了自认为宝典的经验，到了后面却并不管用，接连出现马失前蹄的情况，甚至把前面赚的钱又“还”了回去。

复杂的事情往往没有简单的对错和单线路的因果，而有着各种因素综合影响的结果。基于结果回过头去看的时候，可以有不同的解读和各种关于成功的归因。比如，我们去看一家企业的成功原因，影响因素包括宏观经济环境、行业发展阶段、个人的能力与努力、团队的构成与协作、管理的规范化升级、外部合作机缘等。不同的解读可能会让人产生“高下之分”或“是否本质”这种感觉上的差别，其实这不过是因为解读时看到的因素及因素关系的范围存在差异。有人做简单的要素归因，有人看到了更多的影响因素，有人做了线性归因，有人则呈现了曲线波折的痕迹……

再完整的版本也无法完全替代人们在过程中的真实经历。哪怕是当事人自己，也未必看到了事物发展的全貌。过程中，人们很可能受到一种“心心念念的追求”的牵引，遇到任何问题时始终没有放弃，在不确定和风险面前总是勇往直前，最终获得了令人瞩目的成功。这其中的复杂及因果绝不是一个看似设计巧妙、逻辑严谨的模型和框架所能够涵盖的。

即便作为当事人，同样的事情不同的人参与，也会产生令各自印象深刻的不同体验。有人在过程中注意力始终放在结果上，以成败论英雄；有人在过程中多了些对过程的关注和感受；有人持续对自己进行反思；有人一直徘徊在路途中。就像登山，第一类人一鼓作气登上了山顶，你问他路上看到了什么，答案是模糊的或者压根没有任何印象。你再问他怎么选择合适的路径之类的问题，他的反应是一下子蒙了，似乎并没有想过。准确地说，是没顾上想，他只是心心念念地想着赶紧到达山顶而已。过程中貌似也遇到过分岔口，但很快就路过了。第二类人在登山的过程中留意到了沿路的风景、分岔的道路以及过往的行人，虽然没有过多停留，但到山顶的时候，他们对途中的风景却还有印象。第三类人对过程中自己的心理变化和成长比较敏感，焦虑之时、感到害怕之时、纠结选择之时，他们会思考怎么才能不忘初心，做出最好的选择。不是不惜代价地实现目标，而是在实现目标的同时关注个人的身心状态，完成个人清晰的成长。当然，还有第四类人，他们在过程中被某个风景强烈吸引而忘了登山的初衷，或者在岔路口纠结徘徊，因此长期停在半山腰，裹足不前。

一个人如果没有强烈的目标感、强大的意志力、遇到问题时勇往直前的勇气和持之以恒的耐力，很难登上高山。但登山经历的不同、过程中注意力集中程度的差异，决定了登顶时的收获会不同，对成功的归因也会不同，进而决定着一个人的成功是否能够持续。

总的来讲，成功也好，失败也罢，如果经验未经觉察，就很难跳出归因的局限和偏差，由此导致的认知轨道的固化，将成为一个人最大的学习障碍和发展瓶颈。