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同理心×想象力，设计爆品的艺术

灵感的确存在，但是它需要我们去发现。

毕加索

画家

20世纪80年代，24岁的乔·曼斯威托开始购买共同基金，他感觉自己仿佛进入了一个孤独的领域。共同基金在大萧条之前就已经出现了，但只是一个小众群体的利基产品。当时只有有钱人才有办法投资股票市场，并且他们中大多数人都会依靠推销个股的经纪人。很少有经纪人愿意推销共同基金，因此几乎没有散户买。

但这些都没有让曼斯威托却步。曼斯威托做事向来一丝不苟，他联系了多家共同基金公司，订阅他想跟进的基金季报，不管花多少工夫都不介意。季报邮寄过来，小山似地堆在前门，曼斯威托就把它们拖进自己的单身公寓，在餐桌旁仔细阅读。有一次在研究时，他突然想到，如果有人能将这些列入比较的基金的所有信息以简单、吸引人的格式做成报表，让人们能基于某种特点进行快速评估就好了。据曼斯威托回忆，自己当时心里想着：“乖乖，这可能是笔不错的生意。”

曼斯威托在一家投资银行和一家财务管理公司学习了一小段时间的金融行业知识，两年后成立了晨星公司，专门研究投资，重点研究共同基金绩效。随后30年，美国共同基金从小型利基产品发展成为主流投资工具，市场上有8 000多种期权和2.8万亿美元投资基金。晨星公司借助共同基金的增长，为主流投资者提供具有明显价值的产品，如今已很难想象人们居然不靠晨星产品操作的时期了。1984年，曼斯威托编辑了第一份旗舰报告《共同基金读物》（Mutual Fund Sourcebook），从那时起，晨星公司的规模就呈指数级发展，到如今已经成为跨国、多产品的基金评级机构。

同理心×想象力，挣脱思维的枷锁

乔·曼斯威托创业的例子让我们看到了发生在亿万富翁群体身上的一组动力：一个面临变革的市场；一个不为人知、有待开发的市场需求；一个能用同理心感受到顾客需求，并通过想象力将这种同理心转变为极具社会潜力的绝佳商业构想的高价值创造者。同理心和想象力这种二元能力，就是高价值创造者缔造爆品创意的准则。

事后看，很容易看出爆品创意是独特并富有创造性的。价值亿万的企业成功后常常被如此评论，但是，这其实掩盖了真相：高价值创造者早年创业时曾遭遇过近乎残酷的抵制。对高价值创造者想要开发的市场知道得十分清楚的人认为，他们的想法绝不可能成功。例如，Spanx的创始人萨拉·布莱克利，她花了很大力气才找到一家愿意为她生产样品的袜厂，因为很多工厂老板认为她是痴人说梦，连这个市场的老牌公司蛋袜（L’eggs）和恒适（Hanes）的收益都在下滑，她推出的塑身衣在这个疲软的市场注定失败。

这些例子说明，好想法很难被发现，爆品创意更难被发现。但是，为了看到他人看不到的潜力，高价值创造者会有意精心培养同理心和想象力，提出缔造爆品的创意。

那么，高价值创造者怎么才能看到别人看不到的潜力？他们如何将同理心和想象力融合起来？他们的爆品创意来自哪里？

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高价值创造者的思维习惯

我们的研究显示，高价值创造者通过一种名为“发散思维”的创造模式来生成创意性想法。发散思维指的是为了找到问题答案，让不同的想法和联想自由交流。每个参与企业战略层面的人都必须有点儿发散思维。输出质量的差异，准确地说是想象力的差异，取决于输入质量、输入种类，以及高价值创造者是更重视想象某个想法可能会带来什么，还是更重视根据既有现实判断某个想法可能会带来什么。富有想象力的人能够二者兼顾，他们能够提出新想法，同时评估怎么改进、强化这个想法。

这一点跟企业界的绝大多数经营方式明显不同。大多数人先天习惯把想象力和评估能力分离开来，而后天的文化影响、教育训练、畏惧犯错等方式，又让我们的想象力被进一步抑制，只关注那些感觉稳妥并可实现的想法。因此，当需要提出新想法时，我们不会允许自己真正开诚布公地问“如果……将会怎样”这类问题，在开始前，我们就已经给思维套上了枷锁。比如，我们会告诉自己：新想法必须为已有的客户服务，或者实施想法时得使用已经掌握的技术，又或者想法要在一年内赚到一定数量的钱。如此一来，我们只能提出那些自己觉得决策者会接受的想法，或是符合现有市场、战略目标的想法，或是那些有基础设施和技能实现的想法。很明显，这些想法慢慢才能见效。在摸索出如何实现指数级的发展之前，渐进式的改善是很不错，但是对很多企业而言，渐进式的发展目前有其局限，不大可能产生重大突破。

真正的高价值创造者不会这么做。他们不会因为某个想法看似离谱、不可能或很难实现就选择放弃。高价值创造者一生都在磨炼技能，培养好奇心和同理心，充满想象力地构思一些想法。因此，他们在思考时能够避开画地为牢，拥有创造巨大价值的洞察力。

经验+想象力，相信你自己

费城老鹰队的老板亿万富翁杰弗里·劳瑞一直都是个球迷。他在波士顿长大，不管电视里播的是足球赛、篮球赛、棒球赛还是曲棍球赛，他都会看。进入职场后，他加入了家族企业，在祖父创立的连锁影院General Cinema担任总经理，做家族企业和好莱坞电影制片厂的联络人。几年后他又成立了自己的制片公司哈考特（Harcourt），制作过几部电影，在影院和电视上进行分销。不管以哪种标准来衡量，他当时都很成功，其中一部电影《监守自盗》（Inside Job）还得了奥斯卡奖。

尽管如此成功，但到了20世纪90年代初期，劳瑞开始意识到自己是在错误的地方追求人生的价值。劳瑞的办公室宽敞明亮，透过办公室的落地窗可以俯瞰老鹰队球场，我们在那里采访了他。他说：“我渐渐开始明白，那时候电影、电视行业和体育行业之间是分离开的，它们之间几乎没有任何联系。没人注意到美式橄榄球联盟（NFL）在电视上受欢迎的程度，已开始超越好莱坞制作的影片。市场非常重视电视节目制作，但对于保证收视率的节目却没有一个正确的认识，比如NFL比赛。加上这种分销模式刚开始，除了传统的美国国家广播公司（NBC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和美国广播公司（ABC）之外，一些付费的有线电视开始出现，如HBO、娱乐时间（Showtime），观众开始看卫星电视、有线电视。不过，互联网还未出现，因此没人能准确预测出局势会怎么发展，但我感觉应该会有重大的改变。”

和很多缔造爆品的创意一样，在电视真人秀时代，观众明显愿意接受体育是一种娱乐形式，因此体育节目的价值能够与《国土安全》（Homeland）一类的电视剧相媲美。实际上，劳瑞的见解在当下体育界占据主导地位，连体育教练都常常称他们从事的职业是娱乐业的一部分。但是在谈话中，劳瑞一再重申，他一开始并不确定橄榄球将来会成为一种娱乐。

有记录证实了他的言论。早在1994年，劳瑞就与当时老鹰队的老板诺曼·布莱曼（Norman Braman）洽谈收购事宜，并最终以1.85亿美元成交，这可是NFL球队有史以来最高的收购价，价码之高，连劳瑞自己都有些忐忑。成交时他才清楚地看到了自己买入的是一批破旧不堪的训练设施和一个满目疮痍的球场。“走到那儿，我看着这些设备，心里想，‘就买了这？还有没看到的吗？’老鼠在我待的那个没有窗户的办公室里乱窜，周围人的眼神似乎都是在问，‘这个愣头青是谁？’”

同一天，《华尔街日报》发表了一篇文章，批评布莱曼在老鹰队任期内的种种作为和劳瑞的此次收购，该报道的记者点评说，这次收购是少年冲动式的收购，收购价格远远超过了老鹰队的价值。

提到对《华尔街日报》这篇文章的反应，劳瑞说：“最糟糕的是，当时我想，‘我觉得他们说的没错，我刚把1.85亿美元打给诺曼·布莱曼，他一定是耍了我。我不知道自己在干什么，也不知道他们打的什么算盘，此时的我一定很蠢。’”但是，一切都太晚了。不过劳瑞也不是消沉的人，不管怎样，这些感觉都渐渐消散。他开始相信自己的洞察力，相信体育界和娱乐界将会合并。既然收购了老鹰队，他的职责就是重振这支队伍，让它成为世界一流的球队，激发闻名全美的费城粉丝的忠实和热诚。“我收回那些话，告诉自己，‘好吧，我会昂首向前，做所有计划好的事情，看看会发生什么。’”

没过多久，劳瑞就确认了自己的眼光不错。“我收购了老鹰队后，格雷泽家族（The Glazers）以同样，甚至更多的钱收购了坦帕湾海盗队（Tampa Bay Bucaneers）。这时，福克斯广播公司（Fox）也参与了进来。福克斯是规则改变者，广播电视网的规则改变者。”

所有海洋都是紫色的

当我们研究白手起家的亿万富翁和他们企业的发展过程时，我们对商业灵感有些老套的期待，认为发现商业灵感的过程应该是神奇的、偶然的，甚至是幸运的。起初，亿万富翁在描述自己的经历时的某些言语印证了这个观点。杰弗里·劳瑞告诉我们：“有点像‘啊哈’时刻，不用花很长时间去发现，也不用花很长时间去分析，它就是一个范式转换。哪里都可以有娱乐，任何事情都会有轰动性的收视率和观看需求。”

更准确地说，劳瑞的经历就是花了四十年来孕育“啊哈”时刻。他四十多岁时买下老鹰队，之前积累的知识经验，终于在四十多岁的某个时刻顿悟，发现了实现理想的机会。实际上，更准确的说法是，长期积累、反复实践才能提出爆品创意。很多白手起家的亿万富翁提出的想法很快一鸣惊人，但对他们的经历进行研究后，我们发现，他们的灵感并不是随机、瞬间冒出来的，相反，他们长期致力于某个特定的领域，经年累月地用心积累知识经验。尽管也有例外，但是大多数情况下，亿万富翁都是花费数年、有时是数十年专注于一些技能或者想法，然后才能提出一鸣惊人的想法。

乔·曼斯威托提出日后造就晨星公司的想法时还很年轻，但那时他已经是一个连续创业者，在投资方面比大多数人都有经验。他管理自己的投资组合已连续增长多年，在投资圈获得了“操盘精明、回报率高”的名声，其他家族成员都愿意把钱交给他管理。杰弗里·劳瑞也不是在偶然间看到了娱乐行业的根本变化，正是因为深刻了解影视行业的运作，同时又钟爱观赏性体育运动，他才能看得如此准确。

经验对于缔造爆品创意的重要性，也可以用来解释亿万富翁倾向于在哪些领域创业。不管是在纽约、上海、孟买、伦敦还是墨西哥，随便在大街上找个人，让他说出5名白手起家的亿万富翁，我们敢打赌，他们说出的5人中至少有3个是在科技、电信或媒体行业发家的。他们可能会提到史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、阿里巴巴的马云、富士康的郭台铭、墨西哥电信大亨卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）、巴蒂电信（Bharti Airter）的创始人苏尼尔·米塔尔（Sunil Mittal），以及闻名世界的媒体人奥普拉·温弗瑞。人们倾向于把成名的亿万富翁与新产业或了不起的创新联系起来，连专业人士谈到巨大的成功或巨额财富时，也往往会联系全新的领域，如新兴的PC市场或互联网爆发等。

欧洲工商管理学院的勒妮·莫博涅教授和W.钱·金教授在他们合著的畅销书《蓝海策略》（Blue Ocean Strategy）中，将这些新领域称为“蓝海”。蓝海生动、形象地比喻了公司应该寻找的能创造巨额价值的全新领域；红海则指有很多竞争者参与、竞争激烈残酷的领域，因此很多人认为应该避免加入红海。

尽管莫博涅和W.钱·金描绘了企业对未开发市场的普遍想法，但是高价值创造者似乎并不在意。在旁观者看来，他们所在的市场都是紫色的，他们将旧模式和新方法融合，展现了在这个领域再创新的方式。詹姆斯·戴森（James Dyson）并没有因为胡佛（Hoover）先进入吸尘器市场就停止重新设计吸尘器。他设计的吸尘器功能更好、外观更漂亮，满足了长期受博朗和苹果等品牌的陶冶，而对产品的功能和美观都有要求的一部分顾客的需求。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高价值创造者的思维习惯

事实上，研究中80%的白手起家的亿万富翁都是在竞争激烈的市场发家致富的，不论从哪方面讲，这些市场竞争激烈的程度都称得上是红海。然而，亿万富翁似乎不会这么看待这个世界。对他们来说，所有的海洋都是紫色的，已有的实践中也存在机会。

约翰·保罗·德乔里亚创立了JPMS，进入了品牌众多的高端护发市场；伊隆·马斯克（Elon Musk）在创办Paypal之前，市场上已有很多其他在线支付方式了；巴蒂电信的创始人苏尼尔·米塔尔是靠将已经淘汰的技术引进到印度发家的；萨拉·布莱克利的Spanx是硬生生地挤进了蛋袜和恒适主导的袜业市场；嘉年华游轮起初只为有钱的老年人提供度假服务，后来老板米基·阿里森重新规划了游轮生意，赚到了亿万财富；在吸尘器市场，“胡佛”就是吸尘器的代名词，但詹姆斯·戴森发明了双气旋吸尘器跟胡佛产品竞争；法拉龙（Farallon）对冲基金的创始人托马斯·斯泰尔（Thomas Steyer）采用了跟同行类似的投资技巧；房地产开发商艾利·布罗德（Eli Broad）建造不带地下室的经济适用房，某种程度上是因为他看到其他地方已经这么做了；霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）买下星巴克并对其进行改善时，咖啡已经有上千年历史了，是世界上最古老的商品之一；格伦·泰勒（Glen Taylor）经营着一家印刷公司，当时已有很多企业主意识到人们越来越舍得为婚礼花钱，他也选择加入这股浪潮。

这些例子对知名企业来说是非常好的消息：它们表明机会一直都在，企业依旧能够在现有市场中创造出爆品。高价值创造者明白，没什么是永久的，也不会有哪个市场会被单个产品或想法垄断。唯有能够掌握潮流变化的人才能够获得丰厚回报。

高价值创造者不断在成熟市场里改进产品或方案，将想象力化为行动，让他们能够经常推出爆品。他们对行业状态有更深入的了解，能够一直看到变化的潜力，识别出紫海的迹象。仔细想想，互联网时代很流行的新手成功或一夜成名的故事，实际上很有可能是一个经验丰富的老手如何掌舵的故事，这些老手了解事情通常是怎么做的，有足够的想象力构思出替代方案。

用一万小时换一个真正了解的市场

露露柠檬（Lululemon）的创始人奇普·威尔逊阐明了知识和专注这两者扮演的角色，它们帮助他在瑜伽这项古老的运动中看到了一片商机。

我们和威尔逊在澳大利亚见面时，首先注意到的是他的体形。他身高1.9米，肩宽背阔，小时候曾获得过加拿大全国蝶泳比赛少年组冠军。在他成长的过程中，话题始终离不开运动，包括运动项目和运动服装。威尔逊的父亲是名体育老师，母亲是缝纫爱好者，因此他不是和父亲外出或去游泳池练习，就是和母亲坐在缝纫机前。“我投入了大概一万个小时。”他这么跟我们说自己的经历。

这位亿万富翁生于加利福尼亚，在加拿大温哥华长大，小时候每年暑假回美国看望祖父母。十来岁时，威尔逊在加利福尼亚的一个海滨城市爱上了冲浪，从那时起，只要一有机会他就设法去冲浪。19岁那年，他跟朋友去了阿拉斯加，在输油管道公司工作。一年后，还不到法定成年年龄(2)的他带着一笔积蓄回到了家里。他自给自足读完了大学，然后去欧洲和亚洲旅游。

去了欧洲和亚洲后，威尔逊学到的关于面料、服装制作和国际潮流的知识才开始发挥作用。“当时市面上是有冲浪专用短裤，”他说，“但是说真的，短裤太紧了，你甚至能够说出裤子口袋里一分钱的年份。我块头大，市面上的短裤都不合适，必须得自己制作。”

接下来，威尔逊开始给其他人做衣服。他在加利福尼亚看到的一些衣服款式在温哥华还没有货源，于是他根据自己从美国买来送给女朋友的礼物，做了第一条女式短裤。随着进一步了解冲浪，他觉得相比流行的紧身短裤，冲浪者更喜欢长的宽松短裤，因此他做了裤长稍长的宽松短裤。带着这两件产品，他联系了加拿大两家主要的百货公司伊顿（Eaton’s）和海湾（The Bay），但是它们不感兴趣。威尔逊只好用他在阿拉斯加输油管道公司那里赚到的一万美元做启动资金，开了家名为“西滩冲浪”（Westbeach Surf）的店，销售自己的产品。

提起他设计的短裤，威尔逊说：“以前没人做过这种产品，我却卖了几百万条。简单来说，我拿下了冲浪行业。我是第一个将这种短裤带入欧洲市场的人，基本上也是第一个将其带入日本市场的人。滑板运动流行时，我发现这种短裤对滑板运动来说也堪称完美……而且我的公司刚好就在温哥华，这儿有温莎山，山上常年积雪，世界各地十四五岁的滑雪爱好者夏季都会到温莎山滑雪。所以我想，‘现在终于有一个市场是我在行并且真正了解的了。’我能比任何人都先看到滑雪市场未来十年的样子。”

很多亿万富翁的生意都经历过多年增长缓慢，产出乏力，甚至遭受彻底失败。毕加索一生画了数千幅画，但是只有少数几幅称得上是杰作；样本中94%的亿万富翁都创办或经营过不止一个企业，但是并非每个企业都能创造亿万价值。想要拥有一鸣惊人的想法，你需要真正沉浸在某个领域，愿意提出很多想法，能够对看似奇怪或不被接受的想法“暂缓判决”，还要敢于冒险，能承受可能的失败。

就奇普·威尔逊来说，他并不是不会做错决定。他跟我们说：“我失败过几次，沙滩排球行不通，山地自行车也行不通。因此，我并不能看到每种趋势。”

但是，他在西滩冲浪获得了足够多的信息，所以明白做什么生意能盈利，该什么时候退出。威尔逊1997年卖掉了公司（当时公司名称已经改成“西滩滑雪板有限公司”），那时刚好他的公司开始经营困难。据威尔逊说，当时西滩公司70%的产品是销往日本的，因此20世纪90年代日本经济低迷时，公司深受影响。但是没过多久，威尔逊就看出自己下步要做什么了。

“当我看到瑜伽时，那种感觉跟看到冲浪、滑冰和滑雪是一样的。可以这么说，我有制作运动服装的专业技能，并且我看到过一个瑜伽班级的学员在一个月内从6个增长到30个。”

1998年，威尔逊成立露露柠檬，从事瑜伽服装零售。露露柠檬引领了瑜伽时尚，制作了市面上首款舒适时尚的平缝运动裤，这款产品使威尔逊成了亿万富翁。威尔逊成立露露柠檬，靠的不仅是不可思议的灵感带给他的顿悟，还有他的才华和二十多年来销售运动服的经历。因为他对服装、体育和国际运动发展趋势非常了解，所以能够利用瑜伽潮流，创建市值亿万的企业。

好奇心，创意的源泉

想要提出富有创造性的想法，经验很重要，但若不是发自内心的好奇，经验可能毫无帮助，比如，好奇心会让人问企业或市场为什么这样运转，或者如果新的、看似奇怪的想法出现会怎么样。通过调查亿万富翁群体，我们发现，好奇心跟能否提出成就亿万价值企业的想法有直接关系。

这个发现与另外一份来自心理学和神经科学方面的文献相吻合，也就是说，富有创造力的人更容易表现出心理学家提到的经验开放性。心理学家提出了大五人格模型，用来描述人格类型，经验开放性是其中的一条，特点是拥有好奇心、喜欢冒险，愿意探索并学习与他人、环境、不同的想法和文化相关的内容，以及生活中超出个人切身经验的其他方面。

亿万富翁获得灵感最常用的方式就是阅读。例如，房地产开发商艾利·布罗德20岁时做会计，每天会阅读多份报纸。20世纪50年代，战后“婴儿潮”开始，新闻都激烈地讨论这个话题。布罗德的阅读习惯催化了他的想象力，他开始思考战后出生的婴儿二十多岁时的情形，美国人口结构的改变将会使未来的年轻人对经济适用房的需求增大。通过利用同理心来洞察婴儿潮世代人的需求，布罗德提出了建造经济适用房的想法，他和唐纳德·考夫曼（Donald Kanfman，与布罗德妻子的表亲结婚）结成合作伙伴，两人决定一起成立一家新公司，好好利用“婴儿潮”这个机会。

我们在引言部分讲了红牛创始人迪特里希·梅特舒兹的故事，他也是在报纸上读到了某品牌糖浆能量饮料公司的事迹，才想到成立能量饮料公司的。梅特舒兹那时候在德国化妆品公司Blendax工作，常常去亚洲出差，所以很了解这些饮料，他还喝过某个品牌的饮料来抵抗时差，认为效果还不错。但是，直到在《新闻周刊》（Newsweek）上读到日本一家生产糖浆能量饮料的公司的事迹后，他才开始考虑这种饮料的商业潜力。梅特舒兹推断这种饮料能赚大钱，但如果没有进一步考虑欧洲消费者是否会欢迎这种饮料，那么他将一无所获。梅特舒兹利用同理心来分析热爱户外运动的消费者的需求，确信西方市场的消费者需要稀释过的碳酸能量饮料，这才开始着手创建公司生产饮料。

连续创业者马克·库班是达拉斯小牛队（Dallas Mavericks）的老板，他认为自己成功的源泉是对信息的渴望。库班小时候销售过邮票和棒球卡，那时候就养成了尽可能多地收集信息的习惯。尽管年纪小，但他有一颗好奇心，这让他拥有比其他收藏家更多的优势。

在他位于达拉斯的办公室里，我们采访了他，他跟我们说：“我记得自己熬到半夜三四点，阅读邮票的相关信息，然后记下所有邮票的价值，这样去集邮商店时就知道价格。很早我就知道很多人不会这么做，如果我做好准备，就能比其他人有优势。棒球卡也一样。对棒球卡的需求是什么？那时我大约十岁，家附近有个公园，我把买来的棒球卡重新包装带到那个公园里，以高于购入价的价格卖出。算了下发现这么做能赚钱，我就充满了干劲。”

数年后，库班的生意做得越来越大，这个习惯一直让他受益匪浅。20世纪80年代中期，库班创立了MicroSolutions公司，给迅速增长的商业计算机用户提供服务。根据有关报道，他创业第一天，“距离第一次接触计算机仅仅十个月，完全不了解多用户系统”。他花大量时间阅读学习需要知道的信息。他曾说：“我读了每本我能阅读的书和杂志。一个好想法能带来一名顾客或一个方案，这些书和杂志上的信息很多时候都派上了用场。”

亿万富翁还有其他满足自己好奇心的方法。有些人，比如苹果公司的史蒂夫·乔布斯或美国在线的史蒂夫·凯斯，他们选择就读鼓励跨学科学习的文理学院。凯斯曾就读于在美国文理学院排名前三的威廉姆斯学院（Williams College），回忆起那段学习经历，凯斯说，那里的环境如同想象思维实验室。“人文学科教育很重要，”凯斯跟我们说，“在变化飞快的世界里尤为重要，因为变数太多。人文教育能够让我们将不同观点融合起来，感受周围的事物，知道如何学习，如何寻找事物之间的联系，如何将不同思想之间的点结合起来？人文教育更多的是看重学习与理解的价值，即接受信息、分析信息和融合信息的能力。正如拼乐高，所有积木放到桌子上，你如何以有趣的方式重新拼装这些积木？”

最后，我们看看那些特别外向的亿万富翁如何通过社会学习来满足自己的好奇心。一个耳熟能详的例子是亚洲最大的电子商务平台阿里巴巴的创始人马云，他曾经每天骑自行车去杭州宾馆，给那里的西方商业人士做导游。马云这么做既锻炼了他的英语能力，又问了这些商业人士很多问题，比如为什么喜欢在中国工作。这段经历帮助他看到，如果某个系统让交易更简单，这个系统就会有潜力。因此他启动了中国黄页（China Pages）项目，把中国企业信息放到网页上，后来他又创建了电子商务平台阿里巴巴，进行B2B、B2C、C2C交易。

同理心，感受顾客未被满足的需求

本章我们多次提到缔造爆品的创意源于同理心，即在某个市场锻炼多年甚至数十年得到的洞察力。同理心能让人觉察到潜在客户、价值链合作伙伴以及投资者将会接受什么。同理心是人的直觉本性，反映出大多数人对尚不存在的商品会有什么要求，正如我们采访杰弗里·劳瑞时他所提到的“直觉”。顾名思义，爆品创意能吸引到很多人、较大规模的市场或者主要的长期参与者。通过产品本身和将产品推向市面的细微差别（下章讨论），亿万富翁能够发现未被满足的市场需求，并能从中获利。

美国在线的创始人史蒂夫·凯斯早年创建在线内容服务的时候就有同理心。人们常常认为美国在线在互联网时代是“一夜成名”，但实际上，在成名之前，凯斯和他的团队已经在这家公司投入了十年心血。互联网大爆炸前的早些年里，美国在线为封闭的私人社交网提供拨号服务。像CompuServe这样的竞争者一开始也提供类似的产品，但是面向的是技术专家和其他精通科技的社群，因此，它们的功能和界面的设计针对的是虽然活跃但是小众的顾客。

凯斯却认为对每个人来说，在线交流都是主要趋势，将来会变成像当下一样的大众市场。那时候明显还没有这样的市场，但是凯斯相信自己的眼光。美国在线定下了将其产品推向大众市场的目标，投入了一大笔资金，用以简化注册和连接过程、删除部分功能、创建当时非常好用且富有吸引力的用户界面，后来又给每个美国家庭邮寄免费试用CD，还开创了无限数据计价模式。科技社群一开始可能忽略了美国在线，但是凯斯对普通用户需求的同理心帮助美国在线向未来迈了一大步。

这种同理心和经验是紧密相连的，这些高价值创造者不光了解顾客，更重要的是，他们了解顾客现在的需求，并且非常清楚顾客未来的需要。

很多亿万富翁都会随着时间的推移转移生意重点，恒安国际的CEO许连捷就是如此。许连捷生于福建泉州安海镇，年轻时以务农为生，20世纪70年代，中国开始经济改革，允许个体创业。我们在安海采访了许连捷，他在办公室里跟我们说：“我开了家拉链厂，厂子很小，不需要很多资金，制作拉链的机器很简单，靠人工操作，投资不大。”但是，拉链生意成本低、门槛低，其他人也很容易进入这行，“因为门槛低，越来越多的家庭开办自己的拉链厂。我们赚的越来越少，我感觉到这样下去不会有前途。”

当时中国需要的产品非常多，有很大的竞争发展空间。许连捷又进入到服装领域，这也是一个小规模的领域。“邻居把缝纫机带到我家，我们画好样式，他们来缝纫。”他还帮助一家出版公司处理运输事宜。就这样一直不断尝试、不断扩展不同的业务，直到有一天，一个朋友跟他讲了卫生巾。制造卫生巾的机器要8万美元，许连捷跟我们说，“自己投资的话根本不够。”因此，他跟做服装贸易的企业家施文博合作，创办了恒安国际来生产卫生巾。

恒安国际的目标客户是农村里的低收入妇女，那时候，很多贫困妇女用的都是自己制作的替代品，而恒安国际生产的卫生巾远比她们用的自制品更优质、更干净、更安全。1985年，宝洁公司进入中国市场，产品定位、定价都针对富裕的都市女性，而恒安国际继续重点关注普通老百姓市场，并逐步提升产品产量和质量。一段时间之后，恒安国际开始扩展到高端市场，1992年推出一系列女性产品，直接与宝洁竞争。之后，恒安国际又开拓了其他产品的生产线，比如纸巾（恒安销量最大的产品）和纸尿布。如今，恒安国际已成为中国最大的纸制品制造商了。

同理心帮助许连捷开创了许多业务。“有人问我为什么不进入其他利润更高的市场，比如房地产开发，”许连捷跟我们说，“我不进是因为我不了解那个市场。我相信消费品市场在中国是持续增长的，如果我们能够专注于这片市场，重视产品创新，就能实现持续增长。”

让你的产品一鸣惊人

许连捷了解市场、关注顾客，其他企业家也谈到了企业需要“了解市场”或“以顾客为中心”，从表面上看，这两者并没有什么不同，真正的差异在于如何转化。老牌企业忙于应付日常运作，对于所了解到的当今顾客行为，他们不会利用，更不会高瞻远瞩地将其转化为突破性产品。本章前面提到过，萨拉·布莱克利几乎差点没法成立Spanx，正是因为老牌企业的井蛙之见。

单人脱口秀演员布莱克利靠销售办公用品养活自己，她拥有同理心，了解年轻、时尚女性对服装的需求。从很多方面来讲，Spanx的创立，基本上等于是布莱克利为了替自己量身打造专属的产品而来。她的创业想法来自某次表演脱口秀的前夜。穿衣服时，她从衣柜里拿出一条白裤子，裤子已经买来多年，但是她从来没穿过，因为这件材质轻薄的裤子会让内裤一览无遗，她不喜欢这样。出于某种原因，她决定从内衣抽屉里拿出一条裸色连裤袜，剪掉裤腿，穿在裤子里面。这正是她想要的效果——连裤袜既让她的裤子线条平滑，同时又不会露出痕迹。

布莱克利知道自己发现了点儿什么，于是开始采取行动。然而，在寻求制造商的时候出现了点儿问题。她联系了100多家美国制袜厂，他们都拒绝了她。这些制造商原本应该首先洞察到顾客需求的，但是那时袜子市场销量下降，他们依据这些间接数据来决定新想法的价值。直到有一个开始拒绝了布莱克利的厂主改变主意，布莱克利的运气才好转起来。他为什么改变心意？据传闻，他下班回到家，晚餐时跟十几岁的女儿聊起布莱克利。结果她们说：“我们想要那些袜子。”看到真正目标客户的反应后，他重新评估了Spanx的潜力，改变了自己的看法，自此价值亿万美元的生意诞生了。

我们中有多少人曾经历过跟那些袜子制造商类似的情形，也就是一开始拒绝好想法，后来才发现其他人或公司通过这个想法发了财？

你服务的是顾客，不是公司

亿万富翁将新想法注入竞争激烈的市场，这个过程让人很欣慰，甚至令人激动。老牌企业哪儿做错了，这也值得考虑。部分原因可能是他们倾向于考虑自身能力，而不是考虑顾客不断发展的需求，这种现象很常见，也完全可以理解。管理学大师普哈拉（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（Core of Competence of the Corporation）一文，指责现在的企业缺乏专注。但其实，正是对竞争力的专注使得企业只关心自己所在的市场和产品，无暇顾及未来他们需要哪些改变创新。有时候，只要稍微改变视角，就能透过不同角度看到机会。

泰勒公司（Taylor Corporation）的创始人格伦·泰勒起初是当地印刷公司卡尔森信件业务（Carlson Letter Service）的普通员工，他凭借同理心，将企业转变成了婚礼纪念品行业的领头羊。泰勒来自明尼苏达州的一个农场，在当地大学学习数学和物理，期间在卡尔森公司做兼职。他原本打算在完成学业前都替卡尔森工作，毕业之后再去当教师。但当他毕业时，卡尔森给他提供了一份全职工作，并暗示他有机会在自己退休后可以接手公司。然而，泰勒没被说服。

“这儿真的称不上企业，”泰勒记得自己是这么跟老板说的，“我们没有自己的产品或产品之类的东西。”卡尔森问泰勒怎么才算，泰勒说：“也许我们可以把婚礼纪念品当作产品。”

为什么选婚礼纪念品？“因为我觉得这是他唯一可以赚钱的产品。”在明尼苏达州接受我们的采访时，泰勒这么跟我们说。

作为普通员工，跟老板这样说话似乎很莽撞无礼，但那时候的泰勒通过做高价值创造者做的事情，也就是建立其他人忽略的联系，发现其他人忽略的机遇，已经深得卡尔森的信任。

他从一开始就是这么做的。泰勒在农场长大，替卡尔森工作时，已经养成了这样一种心态：机器或系统坏掉了得自己修好，必须提高工作效率以达到事半功倍。说起自己的成长过程，泰勒说：“如果你没钱，那么东西坏掉时你就得自己修好它。”

在卡尔森的公司工作时，他不光修好了那里的打印机，还改进了它们。工作没几周，他就引起了卡尔森的注意，因为他的工作效率是以前做打印工作的人的两倍，而且很多人都讨厌这份工作，“没人喜欢做，因为有一个按钮，你得手动将它按住”。但是，泰勒不介意，因为他能改进，他在打印机上装了一个夹具，提高了工作效率。这一改变“从没有人想到过，因为打印再多份也不会加薪”。

很快，泰勒就可以同时操作两台打印机，这让他获得了卡尔森的肯定，他被提拔到库存管理这个岗位上。“突然间，我跟卡尔森的工作关系开始变得不同了，”泰勒跟我们说，“管理库存，记录存货，我开始给老板提出如何省钱的建议。比如，‘为什么不这么做？货运公司会向我们额外收费，运费太高了。我看过账单，我们应该订购双份的，运费还一样。’就是那种小事上的建议。”

卡尔森给泰勒提供全职工作的时候，已经将他提拔到采购这个职位上了，通过做采购，泰勒也更加了解生意。“我们是一家加工公司，生产婚礼纪念品、发票和信封，只要别人给活，我们就干。卡尔森从未考虑过哪款产品赚钱，但是通过做采购，我很容易发现某个产品是否赚钱。”

泰勒发现，婚礼装饰用品是公司唯一赚钱的产品，他想，不能光做印刷生意，还要以此为平台，利用婚礼和其他特别场合不断增长的需求。第一步，泰勒用同理心了解到，如果能让人们购买婚礼请帖变得容易，将会比直接推销结婚饰品更赚钱。卡尔森同意后，泰勒开始订购圣保罗和明尼阿波利斯郊区的电话本，用以招揽客户，同时给每个零售店免费邮寄结婚饰品的样品。“我在达科他州和堪萨斯州也这么做，结合一些营销小手段。”第二步，他开发出与竞争对手不一样的样品。泰勒询问朋友以及朋友的朋友对于婚礼装饰品的看法，“他们说，‘我想要能搭配裙子的装饰品’，或者，‘我想要一些漂亮的东西，而不仅仅是两个相扣的戒指’。因此我开发了新娘想要的产品。”

泰勒做的事情使卡尔森信件服务公司的效益得到了明显的增长，事后回想这些很容易，但一开始那些非常了解市场的人并不赞成泰勒的想法。就连卡尔森自己，一个印刷业的因循守旧者，也并不总是了解泰勒做的事情。

泰勒回忆说：“我曾经从贺曼公司（Hallmark）那里得到灵感，想让穿着无尾礼服的新郎拉着一辆红色小推车，上面坐着他的新娘。卡尔森看到后说，‘谁会来买这些垃圾？’但是我相信，不同地方的新娘想要不同的东西。”泰勒的同理心让他能够发现其他人会想买的产品。他也明白，婚礼请帖只是一个切入点，从这里能引导新郎新娘购买其他附加产品。数月之内，店里的婚礼装饰品生意就迅猛发展。泰勒通过订购扩大了零售渠道，通过重新设计产品满足新娘真正的需求，并重新配置了印刷业务。

在泰勒的帮助下，不到十年，卡尔森的店就从一家小印刷公司变成了业务不断增长并具有地区影响力的公司。卡尔森退休时，以约100万美元的价格将店铺卖给了泰勒和其他两名员工，后来泰勒又将店铺全部买下，并承诺10年分期付清。泰勒是用什么策略来扩展业务并支付欠卡尔森的款项的呢？用请帖做吊钩，然后为其他所有婚礼饰品做广告。

“我们在餐巾纸上赚了很多钱，”泰勒解释说，“我们卖婚礼请帖，一旦新娘买了婚礼请帖，她就变得很感性，想要能搭配请帖的漂亮物件。做餐巾纸时，我用了一台旧打印机，从旧烤箱上取下加热线圈，然后装上从电视机里取下来的电子管来控制开关，又从另外一台机器上取下赛璐珞电子管，就可以变化出许多不同图案印在餐巾纸上，就这样一年赚了50万美元。美国没有人像我这么做。原来的办法是你必须得先印餐巾纸再印图案，但是我制造的这台机器只用操作一次，而且它生产出来的产品很独特，因此我能提价。就像卖农场用具，经销商以为卖联合收割机赚钱，但其实卖零件才能赚大钱。”泰勒围绕顾客需求扩展业务，而不是围绕公司是做什么的这种狭隘理念。

不停思考，不如随心而动

本章我们集中讨论了亿万富翁如何提出想法，结合同理心和想象力，产生一鸣惊人的效果。我们的研究对象理解顾客能接受什么，也能设想出一项能实际应用的新业务，他们能在这两者间取得平衡，而这种能力正是我们所强调的。

我们都知道有些人想法很多，但是出于怀疑或恐惧而不敢行动。我们更容易嘲笑、拒绝或者以错误的想法对待不同的新事物。从每一个白手起家的亿万富翁的故事中，我们看到很可能有更多人观察到了根本性的转变，知道如何利用这种转变，但是他们要么从不尝试，要么在尝试的过程中失败了。

我们问劳瑞，是什么使他决心按照心意行事，将娱乐和体育结合起来。他向我们坦承：“可能有很多人看到过类似的范式转变，但重点是，不管是出于自信，还是看到其他发展趋势，你一定要先完成收购，要不然就只能一直停留在反复考虑的阶段。这样的人不在少数，他们会说，‘噢，我本应该那么做的，我本应该那么做的……’所以，我也不知道该怎么说。我猜，也许是对体育的热爱，让我确信不能光停留在思考上。”

培养高价值创造者

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT

激发员工的同理心与想象力

乔·曼斯威托、杰夫·劳瑞、奇普·威尔逊、格伦·泰勒、萨拉·布莱克利、艾利·布罗德、迪特里希·梅特舒兹和其他很多高价值创造者，他们多年专注于某个特定领域，培养好奇心和勇气，将同理心和想象力融合起来，提出自己的想法并积极追求梦想。好想法很难得，而那些能将同理心和想象力融合起来的人更是可遇不可求。为了增加内部人员发现好想法的机会，你得确保每个人都有权实践富有同理心的想象力。企业需要尽可能多的人来寻找机遇，以提出利用现有和将来趋势的想法。秘诀在于企业要发展一种鼓励员工把想法搬到台面上的制度和文化，让员工明白，公司会给那些最好的想法以支持和资源，帮助这些想法走向市场。下面我们为管理者和企业领导者提出了一些建议。

培养员工的同理心

从培养同理心开始。创造机会，让各级员工都能明白什么样的人会成为公司的顾客。丰田汽车和哈雷·戴维森采取的办法就是，要求员工跟顾客一样前往经销据点购买自家的产品。有些公司采取的办法是让不同部门的员工打匿名电话，或者到零售店看商品销售出去的过程；有些公司则创造“卧底老板”（Undercover Boss）场景，让员工扮演顾客进行测试。

这些和其他未提及的方法让员工从全新的角度看到了企业哪里做得很好，以及哪里做得不足。它们甚至还能揭示潜在的机会，发现认知上的误解，弄明白顾客一开始为什么找你。紫海可能就存在于这些发现里。起码，这些经历能帮助发现客户的不满，甚至能让公司明白，哪些态度应该也必须予以改正。持续累积这些改善，能让你避免日常工作中的干扰，从而更容易发现更大的机会。

允许员工有自己的想法

想让同理心发挥更大的作用，得确保员工有能力、有权利去遵从自己的心意行动。鼓励各级员工寻找并实践能把工作完成得更好的方法，让他们变得更有效率，给顾客带去更多价值。这些想法可能是来自跟顾客直接互动，也可能是来自在企业内形成的经验。可能大多数想法都不起眼，但是它们能使员工欣然接受改变，促进企业重新定位，让各级员工感觉自己的贡献有意义。这种举动看似微不足道，但能鼓励员工提出更加创新的想法。

学习过精益方法来改变管理的人能确切地看到，我们这些建议支持精益方法思考模式。孕育了精益生产方式的丰田生产系统，其中一条核心原则是持续改进。这条原则能给企业内注入这样一种信念：流程和方法总能变得更好，各个工作岗位上的人总能看到机遇并采取行动来发挥影响力。在“同理心×想象力”的领域中，持续改进能创造出这样一种环境：让小想法像滚雪球一般变为大创意，同时还能帮助发现企业中的高价值创造者，给他们实践自己想法的机会。

好奇心培育出大想法

除了同理心，还要有好奇心。提供合适的机会，让各级员工了解企业的其他领域、项目，甚至包括跟他们的职务目前无直接联系的领域。

实践同理心、促进渐进式改变、鼓励好奇心，最终目标是为了从大处着眼（Think Big），有时候是为了从大处着手（Act Big）。提升支流层次，多谈论一些大问题，例如市场走向、竞争威胁、企业内部的战略布局或文化挑战。用开放和积极的方式把企业真正面临的问题摆在大家面前，要求每个人都能想出新方案并将其联系起来。

在当今的企业环境下，说起大问题，首先要提的就是数据安全，美国第二大零售商塔吉特公司（Target）2013年圣诞购物季，7 000万用户的信用卡数据在零售终端系统被盗事件证明了数据安全的重要性。对塔吉特和其他苦苦维护声誉的零售商来说，客户数据泄露这种问题很严重，但是他们最常做的不外乎参照一流零售商或金融公司防止安全缺口。而高价值创造者会从更高层面看待这个问题。也就是说，他们会考虑全球信用卡系统在安全方面有何漏洞，有什么办法能改进。沃尔玛就从更高层面提出了“环境足迹”以影响它的全球供应链运作，塔吉特能因此改变零售支付系统的安全吗？从更高层面着手，企业就能把公司的重点从日常琐事转移到更大目标上：企业将会成为什么样，能提供何种基本解决方案。

人们很少提到这种层次的问题，更别提公司环境这种问题了，这也是很多大公司限制员工想象力的另一个例子。更可悲的是，对于想升职的高价值创造者来说，往小处想会更安全，企业资金也只支持小想法，因为企业能立即将这些想法付诸实施，同时能指望收获中长期的利益。

鼓励员工打开想象力的枷锁的其中一个办法是，向员工表明企业追求的绝对不只是与核心竞争力有关的想法。爆品创意需要利用高价值创造者对现有市场的了解，但是它们往往又会让高价值创造者采取一种全新的模式来开创市场。新模式需要新能力，或者像理论家亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）(3)提出的“价值转移”（Value Migration）能力。高价值创造者可以身先士卒，但是他们需要感觉到，公司允许他们拥有超越公司关注焦点的大胆想法，并且重视他们那些想法。

有的公司通过培养同理心，允许员工有自己的想法，以及给员工保持好奇心的机会，在公司中发现了高价值创造者后，就可以进入下一步了，创造实践机会，指引这些高价值创造者欣然接受新事物。公司应该给予崭露头角的高价值创造者机会，让他们在实际客户身上测试大胆的想法（有时候是高价值创造者自己的想法）。只有真正走入市场，高价值创造者才能打磨、测试和改进想法，为全面实践想法做准备。试验不仅能测出创意的可行性以及高价值创造者的能耐，也能向企业内的其他人传递出变革的信息。当崭露头角的高价值创造者看到其他人有机会提出大胆想法并采取行动，甚至有机会将新事物带入市场时，他们将更加明白自己未来如何在公司发挥潜能，采取行动。

思行合一

不要将有创意的员工（思考者）孤立于企业运营之外。尤其是提出新创意并把它投入市场时，你需要跨越各个部门，把产品开发者、设计师、策略师、市场营销人员等创意资源与制造、财务和供应链等运营资源融合起来。

大多数企业，只要他们有富有想象力的人才，就会重整企业结构，将主要做构想工作的人和主要下决定、采取行动的人分离开来。企业将这些技能分开原本是为了鼓励创新、缓解冲突，却更多地抑制了企业发展创新的能力。有判断力的人拥有所有权力，而拥有想象力的人却单打独斗。

我们的研究使我们相信，高价值创造者的一个主要品质是，他们能将想象力与磨炼、运用同理心所必需的判断力融合起来，为进入市场做准备。亿万富翁能看到事物可能的样子，也能将想象力运用到已有事物上，他们不会将这两种能力分离开，所以他们更可能会提出缔造爆品的创意。企业领导者应该记住：不要将思考和行动分开。相反，让崭露头角的高价值创造者做一些需要展示出同理心和想象力的综合工作，同时让他们自己决定将创意带入市场的最佳方案。执行力这个话题将于第3章进行详细阐述。

最后要明白，实践同理心和想象力对企业和个人成长非常重要。所以，在绩效评估中要加入同理心和想象力实践部分，而且应适用于每位员工。不一定非得有成果，毕竟你也不想让员工仅仅是为了能在评估栏打个勾而随便提出一些想法。相反，这么做是要给企业管理者创造想象力空间，让他们重视观察趋势、发现问题和提出解决方案的能力。