引言
打破神话，揭开亿万富翁成功的秘密

一流智慧的检验标准是，同时持有两种对立的观念，还能正常行事。

菲茨杰拉德

作家

1984年，迪特里希·梅特舒兹40岁，在德国化妆品公司Blendax担任销售主管，每天向世界各地的零售商推销牙膏和化妆品，平淡无奇的生活令他备感厌倦。“我看到的都是一成不变的灰色飞机、灰暗西服和灰白面容。所有的酒店、酒吧看起来都一样，待在里面的女人也都一样。我扪心自问，下一个十年是否还要这样度过？”在一次去泰国旅行时，梅特舒兹看到了一个有可能改变他职业生涯的机会。

一天早上，梅特舒兹在酒店看报纸，他读到日本的一家公司生产的一系列超甜保健饮料在亚洲非常流行，这家公司因此成了日本纳税最多的公司。梅特舒兹知道这种饮料，他还曾喝过这种饮料来对抗时差，不过他在西方国家还没有发现类似的产品。梅特舒兹没想到销售这种饮料这么赚钱，他立刻决定辞职创业，创办一家在欧洲生产、销售这种饮料的公司。

几年后，梅特舒兹和泰国合作伙伴许书标（Chaleo Yoovidhya，牙膏生产商，也生产饮料）创办了红牛公司。他们先在梅特舒兹的家乡奥地利和斯洛文尼亚推出了招牌碳酸饮料，接下来不到十年，就将红牛打入了英国和德国市场，并最终成功进入了巨大的美国饮料市场。在进入的所有市场中，红牛都能掀起一股热潮。20世纪90年代和21世纪初，红牛开拓了一个新兴的“功能饮料”市场，既不是“佳得乐”那样的运动饮料，也不是“激浪”那样的碳酸饮料。作为含咖啡因的超甜碳酸饮料，红牛将甜汽水和极限运动融合起来，成为一种全新的“给你插上翅膀”的饮料。梅特舒兹重新调制饮料配方，与带给他灵感的那款日本饮料相比，他设计的饮料所含的碳酸浓度略低。同时，他重新设计了传统饮料的包装，改用更小巧的8盎司容量的新式包装，借此告诉消费者这不只是另外一种可乐。

今天，红牛不仅仅是一家饮料公司，还是一家传媒公司，在F1与Nascar中拥有自己的车队，也是登山运动、滑雪运动和其他极限运动的赞助商。套用创始人的说法，红牛还是一种生活哲学，代表一种刺激肾上腺素飙升的亢奋生活状态。红牛能取得这么巨大的成就，都源于当初的一个好主意。

有关亿万富翁的7个错误认知

表面看来，迪特里希·梅特舒兹创建红牛帝国的故事跟很多极其成功的创业故事一样：偶然迸发的灵感，建立有用的人脉关系，赌上毕生事业来一场冒险。但是，并非每一个灵感、每一条人脉关系、每一次冒险都能带来亿万财富。并非所有的好创意都能带来成功，这不得不让我们提出本书的一个根本性问题：白手起家的亿万富翁究竟靠什么创造了巨额财富？

在回答这个问题时，企业领导者总是老生常谈，比如，极其成功的企业家敢于冒险，或者把开发新市场作为事业重心。尽管起初我们并不知道这些说法是否正确，但是就这些说法本身而言，它们似乎解释不了这些白手起家的亿万富翁所取得的成就。冒险者很多，但能够获取高利润的很少。很多企业家进入新兴市场，但是很少有人能引起轰动。

因此，我们认为问题的答案要复杂得多。为了找到答案，我们从商业文献入手，以期找到学者探究白手起家的亿万富翁得到的结论。原本我们期待能发现一些有关白手起家的亿万富翁的行为、性格和成功秘密的学术成果，然后以这些学术成果为基础来解答问题，但结果令我们大吃一惊，竟然没有人对白手起家的亿万富翁做过系统的研究。我们从杂志和自传中找到了很多零散的故事和自述，但很少有人尝试系统地研究这些亿万富翁成功创业的奥秘，即便有，那些研究成果也常常自相矛盾。

我们意识到，想要得到答案，只能靠自己了。不过这样也不错，没有之前的研究成果做参考，就不用担心受其影响了。

2012年，我们在普华永道成立了一支研究团队。为了确定研究对象，我们在2012年福布斯全球亿万富翁排行榜中进行筛选，排除掉那些从父母、配偶或其他家庭成员处继承财富的人，也排除掉那些在因缺乏监管透明度而无法公平竞争的市场中经营的亿万富翁。尽管所有亿万富翁都会利用经济形势，但是我们选择关注那些在相对透明和公平竞争的市场中经营的亿万富翁。

经过筛选，剩下约600人，我们进而从中随机选取120人，并且进行微调，以保证样本能反映出亿万富翁的地理和行业分布，然后开始尽可能多地了解他们。我们收集一切能找到的关于研究对象的文字介绍，挖掘他们的生平信息，诸如籍贯、年龄、婚姻状况、家庭成员之类，以及职业生涯轨迹。比如：他们第一次创业是什么时候？他们主营业务增长的拐点在哪里？他们如何从普通领导者变身为巨额价值的创造者？同时，我们邀请了很多名单上的人接受采访，以便进一步了解他们。

随着数据收集和采访的推进，我们明显发现，很多受到吹捧的有关亿万富翁的老生常谈根本经不起数据的检验。

创业不只是年轻人的事

科技时代出现了很多少年得志的天才，从而给世人这样一种感觉：大多数白手起家的亿万富翁很早就冲上了财富榜。的确有很多人在年轻时就创办了自己的首个公司，并赚到了首笔亿万财富，像比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和马克·扎克伯格，但我们研究的对象中，绝大部分人，比如迪特里希·梅特舒兹，年过四十才赚到亿万财富。研究对象中，超过70%的人都是在30岁后才产生了成为亿万富翁的想法，或是完成了职场转型（见图0–1）。

科技创业不是唯一的道路

科技时代带给人们的另一个错觉是，想要白手起家成为亿万富翁主要还得走科技这条路。人们常把科技领域当作新财富和精英的堡垒，在这个堡垒里，任何拥有好主意、愿意付出长久努力的人都能爬到顶层。但实际上，样本中的亿万富翁来自科技领域的不到20%。就数量而言，在投资理财和消费品行业白手起家的亿万富翁数量不比科技行业的少很多。总体来讲，我们的样本覆盖了19个不同的行业，包括能源、服装、食品饮料、出版、印刷、房地产开发、娱乐、酒店，也包括科技和科技服务行业。

谁说红海不能创业

人们通常认为，白手起家的亿万富翁都创造了一些全新的事物。欧洲工商管理学院（INSEAD）的W.钱·金（W. Chan Kim）教授和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）教授曾提出“蓝海”的概念，之后人们常常认为亿万富翁都是从蓝海起航的。毫无疑问，探索新市场更有可能收获高收益，但是大多数白手起家的亿万富翁并没有走这条路。相反，样本中超过80%的亿万富翁是从竞争激烈、非常成熟的红海行业中赚取到亿万财富的。

迪特里希·梅特舒兹就是一个很好的例子，他把红牛定义为能量饮料，打入现有的饮料市场。为了和市面上现有的饮料区分开，他改用更小巧的8盎司容量包装瓶，同时采取相当于一瓶可乐两倍售价的高价位路线。这种小技巧可能不如新市场里的重大创新那样让人觉得了不起，但却极具价值。

成功不只靠运气

我们做了一个简单调查，询问周遭的亲朋好友对白手起家的亿万富翁的看法，很多人都认为他们只是“一时风光”，也有很多人坚信这些白手起家的亿万富翁就是运气好。如果样本中大多数人只有一次成功的经历，我们可以认为他们是靠运气。但是数据让我们相信，光凭运气，这些人无法获得如此成就，因为超过90%的调查对象拥有多领域的成功经历。

是大剥削者，还是大慈善家

没有哪家成功的企业能够免受行为不道德的指责，它们总在某些方面被人们诟病，亿万富翁尤其容易受到这样的指责。我们不是说所有亿万富翁都很纯粹，但整体来讲，样本中的亿万富翁创办的企业最后都能在其行业内承担起相当的社会责任。此外，很多亿万富翁都签署过捐赠协议，承诺将捐赠自己一半以上的净资产；也有很多亿万富翁活跃于慈善事业或社会项目中。

一夜成名与厚积薄发

似乎总有些人在创建公司后，能够凭借爆品快速进入大众视野，但实际上，很多白手起家的亿万富翁是通过多年专业投资、长期致力于某个市场后才取得巨大成功的。他们很早就表现出创业动力：超过50%的调查对象18岁前就开始第一份工作；将近30%的调查对象22岁之前就已经创建了第一家企业；大约75%的调查对象30岁之前就创建了第一家企业（见图0–2）。注意：有些亿万富翁出身卑微，因而早早开始工作，但只占少数；超过75%的白手起家的亿万富翁出身中产阶级或中产阶级以上的富裕家庭。

天赋很重要，但努力更重要

亿万富翁的早期创业经历帮助他们在很多关键领域得到了大量锻炼，提升了他们的技能。调查对象中，超过75%的亿万富翁从事过销售工作；大约70%的亿万富翁30岁前已经要为部门的盈亏负责。

这七大违反直觉的认知让我们清楚地看到，很多人对于亿万富翁的了解，实际上跟研究调查呈现的结果有很大的出入。

高价值创造者与执行者

让我们从零开始探究白手起家的亿万富翁真正的过人之处。透过研究数据，我们发现，白手起家的亿万富翁在应对创造新价值带来的挑战方面，与大多数企业管理者有所不同。不知为什么，白手起家的亿万富翁都能够跨越阻碍他们创造价值的障碍，而大多数管理者却被这些障碍绊倒。

我们原以为会发现，白手起家的亿万富翁早期曾受到一些常见的外部因素刺激，如特定经历或环境，从而激发了他们创业的动力。也许他们中大多数人必须得跟人生早期面临的生存挑战做斗争，要么家庭条件不好，要么家庭条件过好。然而研究数据很快清晰地显示出，跟常人相比，这些亿万富翁并没有遇到特定的环境和经历。出身于非常贫困家庭的和出身于非常富裕家庭的人数相当，未能接受大学教育的和获得博士学位的比例相等。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高价值创造者的思维习惯

进一步深入探究，我们清晰地认识到，这些白手起家的亿万富翁的共同点并不在于外在环境，而在于内在思维习惯。他们能将想法和行动结合起来，但大多数人和企业则倾向于将想法和行动分开，甚至将它们对立起来。我们称这种对立共存为二元性。白手起家的亿万富翁能在二元世界里高效运转：多种想法、多个角度和多重尺度完美共存。

白手起家的亿万富翁的这些独特的思维习惯以各种各样的方式发挥着作用。我们已经提到过培养想象力（预见未知的能力）和保持判断力（看到事情本来样子的能力）的共存。亿万富翁在时间管理、推行理念、控制风险以及平衡企业人才储备方面都会用到类似的二元性。这些思维习惯的二元性使他们能够像所谓的“高价值创造者”（Producer）一样发挥作用：能预见新产品，集结人才和资源共同创造新产品，再把新产品卖给那些并不知道自己是否需要这件产品的顾客。

相反，现代企业却将这些二元性划分成不同的职能部门，然后让擅长在已知体系内进行优化的人才来管理这些部门，我们将这类人才称为“执行者”（Performer）。执行者往往有自己擅长的领域，他们能否获得赞美、得到提拔，取决于他们在某一个舞台上的表现。在确定的环境中，专一型人才能取得超凡脱俗的成绩，进而巩固功能驱动型体制，这在很多商业领域非常重要。然而，功能驱动型体制却会阻碍高价值创造者培养思维和行动的二元性。

科幻作家托马斯·迪施（Thomas Disch）曾写道：“创造力就是能在没有关联的地方看到联系的能力。”实际上，寻求联系是人类的天性，但是创造全新的事物不仅需要能看得到联系，还需要能够把真实的联系和虚假的联系分开。并非所有想法都是好想法。一个人要有综合能力才能辨别出手中的是金子还是石头。首先要发现对顾客重要的联系，进而引发出全新的富有同理心的洞察力。

在很多公司，整合观点都是有违直觉的。多年来，企业都讲求最优化和效率，它们很多已经变得只擅长分解问题，然后成立不同的职能部门来处理不同的问题。这些公司提拔执行者，让执行者在这些分离开的职能部门中发挥才能。相比之下，高价值创造者则特别喜欢将相互冲突的元素整合起来。

在二元世界里高效运转并不是说“按时交货并不超出预算”，或者“在让顾客满意的同时降低成本”。公司常常使不同的目标处于冲突状态下，从而创造挑战，建立更远大的目标。但是很明显，大多数情况下，两个看似冲突的目标其实并不矛盾。即便公司领导者的要求是“两者兼顾”，但是大家都知道哪个才是真正重要的。如果你能够实现可以量化的短期目标，公司就一定会支持你。

对抗天性

高价值创造者天生拥有某些使人在二元世界成功的思维习惯，但是偏向执行者一端的大多数人并非天生拥有这些习惯。大多数管理者能够同时处理的想法和问题非常有限。大脑中的“工作记忆”系统能让我们同时处理多种想法或观点，人们可以试着提升工作记忆，但并不一定能让自己拥有二元性。十多年的心理学研究发现，人类通常不喜欢将对立的想法融合起来。实际上，面对那些挑战我们核心理念的想法时，我们倾向于选择怀疑或忽视。

但是，我们能够改变自己的本性。样本中很多白手起家的亿万富翁似乎天生就是高价值创造者，但是上文提到过，实践和长期专注于一个市场也很重要，他们中很多人正是靠着这两种特性获得成功的，这表明他们同样需要通过磨炼和培养思维习惯才能成为成熟的高价值创造者。是的，天赋异禀的确很重要，但是每个人，包括天生的高价值创造者和天资聪颖的执行者，都能培养和磨炼这种思维习惯，使自己成为更好的管理者、董事、企业家，成为更有创造力的思考者和更大价值的创造者。而且，所有的企业都能建立有助于培养高价值创造者的组织结构。

以马拉松比赛为例，世界上只有少数人天生拥有运动员般的耐力和耐痛力，能够在波士顿马拉松、纽约马拉松或伦敦马拉松等世界知名比赛中，与职业运动员同场竞技。但是，大多数身体健康的成年人只要愿意投入时间和精力，也是能够完成全程马拉松的。即使有些人仍然无法跑完42.195公里，他们的心理和生理在训练后也能有大幅提升。

高价值创造者的思维习惯也是同样道理。并非人人都有创造亿万财富的好点子，也并非人人都能将好点子变成好产品。但是，所有人都能够按部就班地在自己的工作领域创造更多价值。实现这个目标的第一步就是理解这种思维习惯，在个人、团队和企业中培养这种习惯。接下来的章节将会展示如何在现实中立足于这些习惯，进而采取行动。

本书开篇就强调过，很多白手起家的亿万富翁在自己创业前都曾在知名企业任职。有些人将知名企业当作跳板，作为自己独立创业前学习的地方。也有一些人是因为自己的思考方式、想法不被认可或未得到重视，经受重重挫折后被解雇或被迫辞职。无论是哪种情况，雇用他们的公司都没有提供创造巨额财富的环境。因而，斯蒂芬·罗斯、菲尔·奈特（Phil Knight）(1)、乔·曼斯威托和乔治·索罗斯（George Soros）以及其他很多这样的人选择自己创业来创造新的巨额财富。

其实，也没必要非得这样。想想有多少人离开了你的公司，继而在别的地方创造了巨额价值？如果他们留下来会发生什么呢？企业领导者可以学着识别崭露头角的价值创造者，支持他们的想法，为他们提供在企业内成功发展的空间。

5个思维习惯

培养思维习惯的二元性，首先要理解哪些二元性最重要。我们在白手起家的亿万富翁群体中观察到以下5个关键的二元性：

想法：同理心×想象力

有些人只能看到变化，但高价值创造者在同样的地方却能看到其中蕴含的巨大潜力。他们深切地感受到消费者的需求，并结合消费者的需求，运用富有想象力的思维习惯，探寻新的未经检验的想法。

时机：耐心×行动力

高价值创造者没法预测进行投资或让产品上市的确切时间，但是他们愿意同时以不同的节奏在多个时间框架内进行操作。他们知道时机是不可控的，因此同时采取多种工作节奏：或快速推进，或缓慢进行，或静观其变。他们会尽快做好抓住机遇的准备，并耐心等待机遇出现。

行动：创造性×执行力

传统经营方式倾向于把创造性的职能部门和将想法带入市场的运营部门分开。高价值创造者却恰恰相反，他们首先凭借创新思维模式提出能够创造亿万财富的想法，然后将这个想法变成现实。自由的创造空间，让他们能够重新设计在他人看来一成不变的客户体验，从而释放新价值。

风险：冒险精神×复原力

很多人都没想到，白手起家的亿万富翁其实并不是大冒险家，只是他们担心的风险和大多数企业关注的风险非常不同。他们对风险的认知具有相对性，不会被投资失败的绝对风险所阻碍：相比失去所拥有的，他们更担心未来一无所得。如果真的遭受挫败，比如创业早期成绩平平，或者遭遇极大的失败，他们总能强力复原并再次尝试。

伙伴关系：领导力×合作力

人们在谈论和思考巨大成功背后的原因时，普遍认为成功是靠天才领导者的一人之力取得的，但是这种想法掩盖了好创意变成大生意的真实故事。实际上，高价值创造者绝对不是一个人闯天下。创造亿万财富不仅需要卓越的高价值创造者，也需要娴熟的执行者。高价值创造者能融合不同的想法和资源，设计一鸣惊人的产品；执行者则能利用自己的才智最大化产品的潜能。实际上，高价值创造者最重要的二元性也许不是独立，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系。

让我们再更深入探究这最后一种二元性，即领导力×合作力，因为这种二元性似乎和之前介绍过的高价值创造者同时拥有主动想象力和正确判断力的说法相冲突。高价值创造者拥有判断力和想象力二元性的说法不假，但是他们很少能在这两方面都有过人的技能。琳达·雷斯尼克（Lynda Resnick）和斯图尔特·雷斯尼克（Stewart Resnick）夫妇就是一对高价值创造者–执行者组合，他们一起创建了Teleflora、POM Wonderful石榴汁、斐济水等品牌。斯图尔特判断力很强，借用琳达的话就是，“他能够保证生意有利润”。但是，将石榴从美国西海岸健康食品商店里的稀有物品变成昂贵的大众饮料，这要靠琳达的想象力。她看到了注重健康的人对于抗氧化剂的狂热，知道该如何将这种狂热变成一门生意，从产品口味到包装瓶的形状，她都亲力亲为。她的聪明才智不仅使POM果汁的年销量达到数百万瓶，还在数月之内，重塑了克莱门氏小柑橘这种水果，让它成为美国人口中的“小可爱”（Cuties）。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高价值创造者的思维习惯

很多人都会感受到那些与他们拥有不同天分的人带来的威胁与竞争压力，他们的强项相互冲突，进而造成了世界观相互冲突。相反，样本中的亿万富翁非常重视能弥补他们自身欠缺的技能和观点。他们有足够的信心和洞察力，了解这些拥有互补技能的伙伴能为他们带来怎样的价值。

变革企业多执行、少创新的现状

这些研究使我们看清楚了自己的思维习惯，也了解到我们总是在不经意间用各种方式将自己和同事推向执行者那边。我们一直在鼓励人们专注于某个领域，而不是帮助他们以新方式融合资源、创造新价值。通过聆听白手起家的亿万富翁的回忆，听他们讲述自己当初作为员工困在企业内的挫败，我们深信，领导者和企业只有做出改变，也必须这么做，才能获取高价值创造者带来的价值。

我们会在本书中详细描述改变的不同方式。首先，企业需要采取行动，鼓励所有管理者培养高价值创造者的思维习惯。现在，企业内的人才就是由执行者和高价值创造者组成的，执行者–高价值创造者的分布就像钟形曲线，顶点非常靠近执行者一端（见图0–3）。

我们提出的方法目的在于使整个公司的人才逐步从执行者端转移到高价值创造者端（见图0–4）。

不是所有人都能成为高价值创造者。这不是根据价值，而是根据经济做出的判断。执行者在企业中扮演着必不可少的重要角色，但是他们无法创造出巨大的价值。然而我们相信，即使最死板的执行者，也能从培养自己和身边人的高价值创造者思维习惯中获益。身处这个不断变化的世界，培养高价值创造者思维习惯对成功来说至关重要。

高价值创造者的才干和技能并不是在所有人身上平均分配的，对企业中不同角色而言，其重要性或有益程度有所不同。尽管富有同理心的想象力这类思维习惯对管理者有着重要和明显的益处，但是并非人人都需要在创造性执行和尝试改变经营模式上花费大量时间，更没有多少人需要纯粹的应对风险的高价值创造者思维模式。

我们精心设计了后面章节的顺序，以便你随着观点的深入不断调整需要学习这些理念的人员数量。这样，你就可以针对企业内不同的员工培养他们不同的思维习惯。随着深入阅读本书，采用这些经验策略，你就能进一步辨别出企业中哪些人有进一步发展所必需的高价值创造者的品质和能力。每章最后都有建议，目的在于逐步提高你创造新价值和捕捉新价值的能力。

当然，我们不会停留在这个层面上，渐进式的改变根本不够。调整执行者团队至关重要，但仍不足以应对大多数企业面对的挑战。想要脱颖而出，企业至少需要发现并留住一部分卓越的高价值创造者，这需要企业进行更深层次的文化与组织结构变革，我们将在最后一章对此进行讨论。结语部分提供了改变企业的其他步骤方法，以帮助企业吸引并留住一流的高价值创造者。“留住”并不意味着一流的高价值创造者将永远成为企业的员工，总会有人选择离开，这正是纯粹的高价值创造者的本质。然而，营造高价值创造者友好型氛围，是为你与在你的企业待过的高价值创造者保持联系打下基础，也是为你们将来成为合作伙伴做好准备。