前言

起源：2008年的一场项目汇报会

自从2005年开始进入企业管理咨询领域以来，在很长一段时间内，我们团队都是基于常见的咨询模式开展工作的，比如承接人力资源体系咨询项目。我们的工作步骤是：首先对客户公司不同层级、不同职能的员工进行访谈，基于数据进行诊断分析，识别出关键问题，并输出初步建议的系统解决方案；之后，向客户高层进行方案汇报，结合高层给出的反馈意见进行方案优化，输出组织架构、绩效管理、薪酬设计等系统文件，最终交由人力资源部落地。这种操作模式和步骤，对于当时国内大部分国企、民企而言，是非常适用并且高效的。直到2008年，我参与了某全国知名家电企业营销事业部的一个咨询项目，这让我的思想彻底受到了一次涤荡。作为项目组的一员，我按照既往的模式，深入企业进行现场调研访谈，阅读大量资料进行案头分析，诊断问题，输出解决方案，一切都感觉顺理成章，轻车熟路。然而，在中期汇报时，该事业部的副总裁和营销总监毫不留情地反馈：“方案看起来很完美，但在目前的条件下根本落不了地，落不了地就等于没价值。”就这样，我们被客户挑战了！之后，我们与客户又开展了长时间的现场讨论，但方案最终还是没有被客户接受。我和其他顾问团成员感受到了前所未有的挫败。那天，坐在客户方会议室的椅子上，看着眼前这些营销管理团队核心成员，我开始重构思维，试着换个角度去思考：

他们中很多人来自宝洁、东芝等知名外企，有多年的行业经验，

他们掌握的关于行业、竞争对手、上下游合作商的信息比我们这些外部顾问更多，

难道他们没有智慧实现创新营销吗？

他们真的需要我们给予一个解决方案吗？

他们真正需要我们发挥的是什么价值？

经过一番思考之后，我立刻带着项目组成员寻找新解，导入行动学习和引导技术来改良传统咨询模式。我们把自身的角色从“给建议、给方案”的顾问转变为“引导团队共创”的引导师。基于赋能的理念，我们与客户团队一起用新的模式解决问题：导入必要的“知识、思维和工具”，用引导的方式支持团队开展“对话探索”，拆解和聚焦“关键问题”，共识和输出“系统解决方案”，并支持团队持续在“行动”中“学习”，试错快跑，小步迭代，滚动推进，以实现结果的达成。最终，我们在这样的新模式中贡献了非常重要的价值。

·内在驱动：方案由原先的外部顾问提供，转变为让客户自己进行研讨、共创输出，因此团队的参与感更强，承诺度更高，行动更有力，协同更高效，我们外部顾问也不再需要“强迫”“督促”他们去执行落地。

·潜能激活：引导参与者产生了许多原来没想到的创新点子，也暴露了许多之前被隐藏、被忽视的“新问题”。这个过程打开了团队成员的格局和思维，使团队有了较大的突破，成长很快。

·赋能促达：在快速变化的环境中，几乎没有一个完美的、一成不变的解决方案存在，必须在行动中不断验证，迭代优化。只有陪伴团队持续探索，开展一轮又一轮的研讨，共创解决方案并快速行动，持续复盘调整，才能灵活应对变化，最终实现业务结果的获取。

通过观察，我发现这个过程的本质是共创：集合与议题密切相关的内部利益相关者、上下游战略伙伴、消费者代表和外脑，一起开展系列共创对话，输出落地方案，整合资源，最终推进目标的达成。正是这次特殊的经历让我踏上了一个新的探索之旅：“如何用共创模式赋能企业创造价值？”

探索：10年只为寻找一个答案

此后，我不断深入不同的行业企业，走进各种业务场景的研讨现场，尝试基于共创模式去支持更多的客户。然而，这个过程非常不容易。有很多团队虽然愿意共创，但因缺乏章法而无法将共创的理念落地。比如，某合资企业开展的“高管面对面讨论会”变成了“高管训导会”；某家居公司基于战略布局重新调整“品牌定位”的讨论会，变成了一言堂；某地产公司组织的“项目推进会”变成了“追责会”；某互联网平台人力资源部发起的对“高精尖员工稳定性”的讨论会变成了“加薪留人可行性分析会”。最终，在反复验证中我发现了一个事实：决定共创理念能否落地的核心并不是“问题的难易”，而是“对话的品质”。于是，我开始寻找一个答案：“如何提升对话的品质？”

10年来，我以陪跑者、赋能者、激发者和推进者的角色，陪跑了超过100家企业，支持企业挑战一个个难题，见证参与者的突破与成长，直到他们进入自循环模式。在这个陪跑赋能的过程中，因为深入到了企业的各种业务场景，不断与多元背景的群体合作，并学习了不同企业的经营哲学，我最终找到了帮助企业实现共创型组织的那把钥匙——共创对话。

共创对话融合了群体动力学、脑科学、组织行为学、行动学习等相关学科或理论，是重塑企业“人、事、场”的支点。它基于一个个重要的“问题”而产生，通过参与者之间高品质的“共创研讨”，共识一个个“决策或方案”，推进一次次“行动/协同”，总结一次次“经验或教训”。有别于其他问题解决的推进过程，在实践中我们发现，参与者们是很享受这个过程的，他们的创造力被激活，行动激情被点燃，真正做到了主动担当，使命必达。

因此，打造“共创型组织”的根本，不在于领导放权，不在于制度改革，而在于让员工掌握“共创对话”方法，用“共创对话”代替当下很多无序、混乱、耗能的低效支配型讨论，让员工在一次次的共创对话中，实现彼此赋能、创新、共识和行动。

相约：下一个10年一起共建生态

有了方向就要毅然前行，不管前方的路有多长。我们本着“共创对话”的理念，带着赋能企业的初心，致力于一边帮助企业解决当下问题，一边努力探索未来的可能。

我们知道，在有些情况下，企业可以靠“某个英雄的胆识和智慧”培育一片森林，比如马云、任正非、李书福。而如果想让这片森林持续茂盛，孕育更广袤的森林，那么，我们就需要“无边界的团队共创”，这就是“共创对话”的价值和意义所在。尤其是身处这个VUCA的时代，有远见的企业都在想方设法打破权力边界、资源边界和组织边界，建立团队内部共创、跨团队共创、体系协同共创、生态伙伴共创、用户共创以及跨产业共创的理念、方法和机制，以促进组织实现一次次变革创新。

这一路走来，我们挥洒汗水，更充满快乐，我们与国家孵化器一起开创产业融合创新的实践，与阿里巴巴数字专家一同赋能中小企业进行数字化解决方案落地，与吉利控股的经营团队一起突破经营促进的创新项目，与李开复创新工厂投资的创业团队共同破局，我们与成千上万的民企高层一起进行战略升级转型……

未来10年，我们希望支持更多伟大的企业植入共创的基因，培育基于业务、人才、创新和文化四位一体的共创对话系统，反哺生态，实现持续的升级进化。而这样的伟大企业，我们认为是拥有美好的梦想，积极促进社会进化的企业，与体量大小无关。

期待与你一起探索共创对话

“共创对话”是我们团队结合群体动力学、组织行为学、行动学习的相关理论，结合多年实践经验而提炼出的理念，同时，我们开发出了共创引导技术以支持各种主题的工作坊。这一整套理念和技术曾在阿里巴巴、腾讯生态、吉利汽车、捷豹路虎、广汽丰田等企业中成功实践运用，盛传至今，并且愈发受到重视。此外，本书结合企业高频的运用场景，为读者呈现了“战略落地”“优本增效”和“复盘推进”三大工作坊的情况，提供了详细的操作流程，以帮助读者在阅读完本书后按照流程实施。

本书的内容构成如下。

第一～二章：主要分享了共创型组织，以及共创对话的价值、理念和方法论。

第三～四章：主要介绍了支持共创对话落地的关键角色——共创引导者。

第五～八章：主要介绍了共创对话中的发问、倾听、参与和共识四大关键基础技术。

第九～十一章：主要介绍了共创引导者引导共创对话的三大实践案例，以及相关的操作流程。

此外，本书的许多概念、工具对于大部分读者而言是初次接触，所以我们在本书的附录中，为读者提取了书中高频使用的术语和常用的工具示意。我们相信，我们会越来越频繁地经历从0到1的过程，我们也期待你进入学习和实践之路。

现实中，我们每一位个体都离不开群体。我们在群体中互动联结，从而实现共同创造和共同收益。在一个企业中，团队通过各种会议厘清方向、解决问题、推进行动和团结人心。在一个学校里，教师与学生一起分享知识、启发观点或研究课题。在一个家庭中，家庭成员进行对话，支持孩子认知自我和实现成长，凝聚家人和解决难题。我们发现，只要是有群体在的场景，都离不开对话，群体成员都希望实现共创共赢。因此，不论你是下面的哪个角色，本书都将为你打开一扇新的窗户，给你带来一些新的启发，引发一些新的尝试，开启一个新的未来。