第二步 分享教训

反思个人失败固然有用，但你只有在整个组织内分享学到的教训，才能真正得到回报。如一位高管所讲，“你需要创建一个反思循环系统，让反思进入范围更大的谈话中。”某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会，只有在员工中相互传播，其效益才能放大。

分享同样可以增加未来开展新项目的可能性。“作为领导，你能犯的最大错误就是，逼走通知你坏消息的人并封锁消息。”一位高管指出。通过反思积极因素，你可以建立信任和友好关系，为其他人实践更具风险性的想法铺平道路。

我们建议，定期将某个部门或整个组织的高层领导者聚集到一起，讨论各自的失败之处。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在顺境逆境中都频繁（frequently）出现，而且总是向前看（forward-looking）并侧重学习。我们称这种反思为3F回顾。

唐思杰（Kal Patel）在2009年受聘为百思买（Best Buy）亚洲区总裁时，就使用了3F回顾法。百思买几年前收购了中国零售连锁店五星电器（Five Star），之后运行良好。但公司品牌店运营困难。唐思杰要求店铺经理做很多调整，比如换新布局、转变与供应商的合作方式、修改定价模型，同时规定部门每周召开例会。“我们在周五早上回顾之前的工作：你最开始时准备学什么？你学到了什么？你付出了什么？预备开始！5到10分钟后换下一组。”最终，唐杰斯建议关闭百思买在中国的所有店铺。但他还负责监管五星电器电器连锁店，因此可以将收集到的洞见用在五星电器的经营上并保留了多数员工。他还将自己学到的经验分享给管理层的其他成员。

另一个例子与一家乳制品生产商有关。通过回顾某个失败的技术项目，该公司发现，尽管两个月前问题已初露端倪，但投资委员会在4个多月后才叫停项目。当团队领导者向同事和老板指出这一点时，所有人都迫切希望建立一个流程更快的反思循环系统，确保将来能减少终止失败项目所需的时间。

我们还发现，为同所有员工分享从失败中学到的教训，一些组织建立了正式的分享体制。在无国界工程师组织（Engineers Without Borders International，一个旨在提高全世界弱势群体生活质量的非营利组织）中，高管为各分支机构之间交流的信息有限而头疼不已，因此发布一份年度“失败报告”，其中收录了最失败的项目，供所有人查看。

但非正式方法也能取得同样效果。这里的关键点是，用谚语或讲故事的方式表述从失败项目中得到的教训，使项目直接圈子之外的人都能了解情况，并最终在公司中广为流传。在上文提到的英国报社里，试点项目和实验之间的区别被重复多次，而在那家行业内领先的咨询公司中，讲述竞标失败的案例成为提醒同事不要傲慢自大的简单方法。可口可乐公司，30年来反复提到新可乐（New Coke）失败的故事。