第一步 从失败中学习

首先，要让人们反思不尽如人意的项目或方案。当然，这并不容易：回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦。多数人都更愿意花时间向前看，而非向后看。为帮助人们回答正确的问题，我们针对失败项目的价值来源和成本类型，整理出一组问题。（见下文《如何评估项目的失败回报率》）我们刚刚开始在组织中试用这组问题，到目前为止，得到的结果很理想。（见下文《罗氏反思失败的实验》）

当事态未按计划进行时，挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况：客户和市场动态；你所在组织的战略、文化和流程；你和你的团队以及未来趋势。这些洞见当然就是财富。我们还要求你制定一份清单，列出相关成本，包括项目在时间和金钱方面的直接成本、外部成本（比如声誉）和内部直接成本（例如过度消耗了管理者的注意力）。

我们以英国一家日报为例，具体说明反思失败的方法。几年前，该公司CEO让手下一名年轻有为的编辑与营销、设计和技术部门的同事合作，将报纸以小开本形式出版并在客户中进行测试。实验带来两大重要发现：1）不管接受市场调研的人怎么说，他们依旧偏爱传统的大开本报纸或者数字替代品。2）跨部门的小团队是开发新产品的有效方式。但最大的收获可能是个人的。因为负责领导团队的年轻编辑觉得自己失败了，所以换了一份工作。CEO本可以将此事列入成本表中便不过问，但他认识到自己在这件事上犯了一个重大错误并增长了见识，从而将人员流失转化为一种财富。年轻的编辑“以为自己在开发一个试点项目，而成功就是让项目运行良好。”CEO告诉我们，“但对我而言，那只是个实验，成功意味着我能肯定或否定某个假说。我应该跟他解释得再清楚一些。”CEO公开表示，他为这位编辑的离开承担所有责任，承诺将更清楚地传达自己的想法，并促进一种通过实验来学习的文化。

第二个例子与一家行业内处领先地位的咨询公司有关。它败给声望远不及自己的竞争对手，失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。该公司并未料到自己会遭此劫，但经过一番痛苦反思（包括在执行委员会议中进行为时1小时的讨论），参与合同谈判的团队成员提高了失败回报率。该团队意识到，政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同，而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入，他们开始得出一些更深刻的见解，比如对标准理解错误的原因是，他们过于自负——只猜想，却不花时间了解政府的需求。此外，公司没让精英员工参与谈判，以为自己的品牌就足够有说服力了。“但事实是，我们对整个流程的重视程度不如对手，导致损失严重。”一位高管评论道。换句话说，这次失败的真正价值是，让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。

我们发现，如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目，谈话就会有意义，能让讨论者回顾自己学到的所有事，反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。