第一篇 确立产业边界的三大要点

基本概念解读

产业与行业在概念上非常相近，都是由相关若干产品门类（又称为“品类”）或细分市场构成的。

以往，人们主要从宏观角度对产业结构进行研究，包括产业内部各企业间的相互作用、产业本身发展特征、产业间的互动关联及空间区域分布等。

然而，从微观角度动态研究企业所处产业领域的非常少见。不难理解，在特定历史时期，任何企业都需要确定一个适合自身竞争与发展的产业空间或边界：过宽则资源分散、能力不支，过窄则作茧自缚、丧失机遇。

在传统意义上，产业边界是指在同类或者有密切替代关系的企业群或企业集合中，由于同一产业内的企业之间存在竞争关系和资源置换的合作关系，而在不同产业之间存在着进出壁垒，从而导致不同产业之间存在着各自的边界。或者说，产业边界是由产业诸子系统构成的与其外部环境相联系的界面，根据技术、业务、市场、服务等特性进行区分。

显然，上述定义本质上还是一种产业细分或产业结构概念，对微观角度下的特定企业意义不大。

如今我们所说的产业边界，是指企业所从事经营的业务覆盖范畴：它一方面表现为提供产品或服务的品类广度，另一方面表现为涉足产业链的跨度。形象地讲，前者代表业务宽度，后者代表经营长度。

在《财富》杂志发布的“2018年全球最受赞赏公司排行榜”上，美国西南航空公司（简称西南航空）高居第8位。在不计其数的战略管理图书中，几乎都会提及西南航空，但对其成功秘诀的解读常常难以自圆其说。

有人认为，西南航空的核心竞争力在于低成本、低价格，这显然是循环论证。为何西南航空坚持低价格却能长期盈利，竞争对手维持高价格却普遍亏损？为何西南航空低成本运营，但服务质量与安全记录良好，而且长期荣膺“最佳雇主”？

有人提出，西南航空的商业模式具有独特性，聚焦点对点、高频率的直航服务，而且采用单一机型。这种商业模式毫无机密可言，为何竞争对手却学不会、用不了？

西南航空联合创始人兼CEO凯勒尔说过：“我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”

新视野下的交通运输产业边界如图1-1所示。

显然，西南航空对航空业的理解与众不同：飞机仅仅是一种高效的运输工具，坚持区域化经营而保持大众客运业务才是核心竞争力。

保持竞争优势的诀窍：一是快捷。西南航空全部是中短途直达航班，不需要换登机牌，不提供行李转托运服务，而且班次非常密集。二是经济。西南航空不是与其他航空公司竞争，而是与所有的运输系统竞争，票价低廉，甚至比自己开车旅行的油费还低。

西南航空清醒地意识到，只有坚守区域性的中短途运营，才能快速周转、敏捷服务，将规模经济的优势发挥到极致。为此，他们抵制了许多诱惑，对客流量不大的城市，对高利润的欧洲长途航线，西南航空都不涉及。

除了美国，西南航空服务的国家只有哥斯达黎加。

综上，按客运企业配置资源和设计商业模式的西南航空，不仅做到了任何竞争对手都无法企及的低成本运营，而且其持续盈利及高质量服务更是令竞争对手望尘莫及。

与其说西南航空是一家廉价的低成本航空公司，不如说是一家名利双收的区域性客运服务企业。

在相当长的一段时期内，西南航空因其“草根性”经常被人嘲讽。对此，他们总是泰然自若，凯勒尔甚至借机“作秀”以吸引客户。